圖為永輝超市副總裁翁海輝與上海商學(xué)院教授周勇精彩互動(dòng)：

　　翁海輝：人力成本提升的問題對零售業(yè)形成很大的壓力，我們從去年開始資本市場一直在問這個(gè)問題，因?yàn)槿肆Τ杀镜纳蠞q資本市場非常關(guān)注這個(gè)問題，我們當(dāng)時(shí)的回答，第一，人力成本的上漲是業(yè)界都要關(guān)注的，水漲船高，我們?nèi)肆Τ杀驹谏蠞q，其他超市也在上漲，上市公司也在上漲。為了去化人力成本上漲形成的壓力，我覺得企業(yè)要做一些內(nèi)部的調(diào)整，包括人員的調(diào)整，包括上漲時(shí)間的調(diào)整，包括用人的調(diào)整。因?yàn)槲覀兂�市跟五星又不太一樣，�?jīng)營的業(yè)態(tài)不太一樣，我們主要以生鮮為主，所以我們對營運(yùn)部分，特別是生鮮這部分人才要求稍微低一些，我們提出來是不要學(xué)歷要經(jīng)歷;不要文憑要水平，這對于生鮮經(jīng)營的檔次員工，在早期發(fā)展的時(shí)候當(dāng)時(shí)承擔(dān)了政府下崗員工40、50后的就業(yè)問題，這對于我們還是好用的，40、50在家庭里是作為生力軍，他們比較符合我們的品位，雙方需求比較對路。第二，我們采取了上班的調(diào)配，我們的員工有家庭的限制，不可能全天候上班，上有老人要做飯，孩子要做飯。

　　周勇：這個(gè)行業(yè)也是經(jīng)常采用這種辦法，以前有些超市里就是做一天休一天，一天做13小時(shí)是嗎，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這種做法成本很高，因?yàn)橐惶煺局�，早上站著沒有客人，所有大賣場里大概1/3的人是兩個(gè)崗位，一個(gè)崗位就是收銀，一個(gè)崗位就是保安，防水部門。這個(gè)人如果能夠按照時(shí)段劃分，工時(shí)制的做法，人力資源成本可以打幅度減少。

　　翁海輝：根據(jù)營業(yè)情況不同來配備員工，降低人力成本。

　　剛才提到人才怎么吸引，我們在降低人力成本這方面是提早和學(xué)校進(jìn)行委培。

　　周勇：大概提早多少時(shí)間?

　　翁海輝：像一些高中專院校都是一年要去實(shí)習(xí)，最后一年。

　　周勇：三年制的話最后一年，四年制的話最后一年半左右。

　　翁海輝：就開始和學(xué)校尋找有愿意加入我們的員工，包括干部，我們就在里面挑，有實(shí)習(xí)的崗位，就讓他們來到超市。

　　周勇：我插一句，現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)帶著成品到學(xué)校里面來，這個(gè)里面有兩個(gè)目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)到學(xué)校里面來，可以使產(chǎn)品的形象在學(xué)校推廣，有些產(chǎn)品非常適合年輕人，雖然現(xiàn)在不買，但是以后成為它的主力。第二個(gè)目標(biāo)，提供一個(gè)活動(dòng)讓學(xué)生去推廣，然后去設(shè)計(jì)營銷的方案，通過設(shè)計(jì)以后他在這里可以看到哪些人有思路，哪些人能說會(huì)道，哪些人有組織能力，然后在這里面發(fā)現(xiàn)人才。我覺得校企合作的方式也是挺好的，對各方都有利，花的錢不多，產(chǎn)生的效果蠻好的。

　　翁海輝：人力成本這一塊上漲的趨勢是比然的，包括中小企業(yè)遇到的情況還可以打一些擦邊球，但是作為上市公司員工一定要有五險(xiǎn)一金，合規(guī)啊，企業(yè)要運(yùn)用自己的管理模式，上班時(shí)間，運(yùn)用人才的模式。我們找的媽媽級這些，有的時(shí)候她們只上班三個(gè)小時(shí)，五個(gè)小時(shí)，不需要做五險(xiǎn)一金，但是你給她的待遇不要很高，她覺得這個(gè)時(shí)間還可以有事情做。

　　周勇：利用她們的空閑時(shí)間。

　　翁海輝：這樣對企業(yè)也還說的過去，包括提早來實(shí)習(xí)的學(xué)生。

　　周勇：我由此聯(lián)想到我們?nèi)肆�資源管理當(dāng)中風(fēng)向要轉(zhuǎn)，以前我們的做法在這個(gè)地方的人一定要派到另外地方做超市，什么目標(biāo)呢，就是說可能這個(gè)親戚來了，朋友來了，這個(gè)東西放水放掉了，現(xiàn)在真的考慮到對方的需求，就在這個(gè)社區(qū)里，就在這個(gè)社區(qū)店里打工，然后就近便利，上下班也比較輕松，我覺得這個(gè)也是人性化很重要的方面。同時(shí)，企業(yè)也要采用相應(yīng)的辦法來控制這種不經(jīng)濟(jì)、不良的行為。

　　翁海輝：這個(gè)主要是通過企業(yè)的道德教育，員工如果送到其他的地方，他上班每天不方便，危險(xiǎn)成分也增加，我們覺得員工還是就近上班比較好。特別是南方，北方都遇到一些極寒、極熱的天氣，上班完中間回去幾個(gè)小時(shí)，基本上員工不喜歡這種方式。我們在這樣的情況下要提供員工休息室，讓他們在超市附近租賃的房屋休息，然后再來上班。通過這樣的管理模式，這是應(yīng)對人力成本上漲企業(yè)采取的一些措施。

　　針對于人才多業(yè)態(tài)化怎么樣吸引，還有人才怎么樣用好，我們的看法是這樣，因?yàn)槲覀兂�市早期和大家講的我們是賣菜、賣魚、賣肉的，檔次比較地，很多大學(xué)生包括很多有志之士不到我們超市來，他要選就選沃爾瑪、家樂福，我認(rèn)為留住企業(yè)最好的方式就是把企業(yè)做好，你的企業(yè)可以談，員工會(huì)相信。第二個(gè)，員工在企業(yè)一定要有發(fā)展的空間。我們在福州地區(qū)吸收了很多沃爾瑪跟家樂福超市培養(yǎng)的人才過來，為什么呢?他們提出來在那邊得到了很全面的培訓(xùn)，而且是非常高級的培訓(xùn)，但是他們沒有成長的空間，因?yàn)樗�在福州�?000年開始到現(xiàn)在也就5家不到，然后沒有發(fā)展的空間，我們從2000年開始一家超市開到現(xiàn)在183家，提供了各位崗位的空間讓給員工，有能力的人去享受，去分享承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，所以企業(yè)要有發(fā)展的空間，品牌要有發(fā)展的空間。第三個(gè)，企業(yè)值不值得就業(yè)者和社會(huì)的認(rèn)可、尊重。一個(gè)員工在企業(yè)就業(yè)的時(shí)候，他走出去說是哪個(gè)企業(yè)員工的時(shí)候能夠得到社會(huì)的尊重，實(shí)際上也承擔(dān)了一部分他的價(jià)值，除了工資價(jià)值以外，他還承擔(dān)了企業(yè)給他帶來的人格價(jià)值，這個(gè)也是很重要的。很簡單的，比如說這次核輻射，日本的事件，兩件事件大家在員工里評論，第一個(gè)，我們企業(yè)里有好幾個(gè)日本的高管，發(fā)生了這個(gè)事情以后董事會(huì)就發(fā)了個(gè)通知給他們，如果有需要的話可以把家屬接到這邊來，我們企業(yè)承擔(dān)費(fèi)用。日本人的第一反應(yīng)是謝謝，第一次感謝我們企業(yè)。第二個(gè)，他說這個(gè)時(shí)候他不能過來，他們家屬不能過來，但是他們要回去，要向我們請假。這個(gè)東西我們就在員工里面講了，他們有一種很強(qiáng)烈的民族思想和愛國思想，當(dāng)時(shí)日本人進(jìn)入我們企業(yè)的時(shí)候，當(dāng)?shù)睾芏嗝襟w也在講，當(dāng)時(shí)在講反法西斯，一直也在批評我們企業(yè)。

　　周勇：我覺得日本對歷史非常敬仰，對他人非常敬重，對自己非常敬業(yè)，日本人也提出了對我們的意見，說中國人這么多年了，抗日戰(zhàn)爭，現(xiàn)在每天多少個(gè)頻道還是在放地雷戰(zhàn)、地道戰(zhàn)，還是在放這種東西。

　　翁海輝：日本高管強(qiáng)烈的愛國精神，我們就告訴員工，我們福州發(fā)生地震的時(shí)候你們采取怎樣措施，我覺得這是一個(gè)事件。第二個(gè)事件就是前階段的搶鹽事件，我們在福州，因?yàn)槲覀兊牧闶劢K端比較多，控制的比較好。當(dāng)時(shí)這件事件讓員工覺得非常有自豪感，整個(gè)現(xiàn)場控制的非常好，而且是每包，每個(gè)客人來限購，發(fā)鹽一樣，好像以前救助的模式，會(huì)讓員工有自豪感，覺得在為社會(huì)的穩(wěn)定，為物價(jià)的穩(wěn)定做了一定的貢獻(xiàn)。我們就會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)把這件事在員工中傳播，這個(gè)就是我們的企業(yè)文化。我們會(huì)抓住很多節(jié)點(diǎn)，包括把賣魚、賣菜這么簡單的事情告訴自己的員工，這是盡一點(diǎn)社會(huì)責(zé)任，在穩(wěn)定物價(jià)、限價(jià)。所以基本上我們自己的員工對企業(yè)是非常具有凝聚力，這種凝聚力我希望在企業(yè)慢慢沉淀下來。還有一個(gè)，我們一直在鼓勵(lì)自己的員工希望民族的零售業(yè)作為他的一份子，把民族的零售業(yè)做大做強(qiáng)，我們希望自己的員工一直為這個(gè)事業(yè)奮斗，我們董事長也帶著員工往這個(gè)方向走。所以企業(yè)能夠給員工自豪感，認(rèn)知度也是非常重要，這也是留住人才非常重要的方面。

　　其他方面，我相信其他超市也會(huì)做的比較好，我們早期對干部的培養(yǎng)是如何共享，當(dāng)時(shí)還沒有上市之前基本上高管是來創(chuàng)業(yè)的，不是來就業(yè)的。新進(jìn)的高管有日本、臺(tái)灣、香港的，很多高管進(jìn)入了我們領(lǐng)導(dǎo)層，包括IBM的零售人才也都在我們公司任職，我們公司慢慢從一個(gè)家族式管理向現(xiàn)代化企業(yè)過渡，老板把經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)交給具有職業(yè)經(jīng)理人去代理，我們一直不把他們認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人，我們希望把他經(jīng)理職業(yè)化走向新的十年。對員工我們基本采用傳幫帶。

　　周勇：看來傳統(tǒng)的東西還是很美好的，小小超市董事長說小是美好的，我希望他從小做到大更是美好的。

　　翁海輝：傳幫帶，師傅帶徒弟，帶出專業(yè)的人才來，這是比較重要的，而且長期的傳幫帶可以帶來對人力的培養(yǎng)，第二個(gè)是忠誠度的培養(yǎng)。對于干部，培養(yǎng)干部是“教叫交”，干部進(jìn)來無論是大學(xué)生也好，還是從同行過來的干部，首先是把我們企業(yè)特有的經(jīng)營模式先教給他，之后經(jīng)過一段研發(fā)部的培養(yǎng)到現(xiàn)場學(xué)習(xí)完之后就叫，叫他做這些事情，執(zhí)行一個(gè)部門。等到考核成熟了我們就把這個(gè)店，這個(gè)部門交給他做，讓他去承擔(dān)責(zé)任，給他指標(biāo)。
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