自從1994年籌備進(jìn)入中國市場，對于2006年底離任的原沃爾瑪亞洲區(qū)總裁、執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的元老鐘浩威而言，其在華的十二年，就是拓荒的十二年。作為一個(gè)拓荒者，當(dāng)沃爾瑪要進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，鐘浩威的階段性使命也就完成了……

　　●拓荒

　　截至2006年10月，1974年加入沃爾瑪百貨有限公司的鐘浩威已經(jīng)在沃爾瑪供職32年。作為沃爾瑪全球副總裁兼亞洲區(qū)總裁，代表沃爾瑪直接掌管中國業(yè)務(wù)的鐘浩威于1994年籌備進(jìn)入中國市場。

　　1996年，沃爾瑪在中國地區(qū)的第一家購物廣場在深圳開業(yè)。從此，在鐘浩威的帶領(lǐng)下，這個(gè)世界第一零售巨頭正式進(jìn)入中國，并以豐富的商品種類、相對低廉的價(jià)格，以及開放式的銷售模式，迅速贏得了深圳消費(fèi)者喜歡新鮮事物的心。而對鐘浩威而言，第一家店的成功開業(yè)僅僅是開始，他所肩負(fù)的并不僅僅是開店的任務(wù)，更加主要的是如何讓沃爾瑪美國式的銷售模式盡快融入博大精深的中華文化。

　　故而，從1996年至2000年的五年時(shí)間里，僅僅開了8家店，平均每年開店不到兩家。面對神秘而傳奇的東方文明古國，以及中美之間的文化差異，促使鐘浩威小心而謹(jǐn)慎地試水。到2001年，經(jīng)過5年的“摸著石頭過河”，鐘浩威對中國的零售市場開始有一定的了解，沃爾瑪在中國的拓展開始發(fā)力，于當(dāng)年創(chuàng)紀(jì)錄地開出9家門店。

　　2002年，沃爾瑪全球采購中心在深圳開始運(yùn)作。這個(gè)巨大的零售怪物每年不僅在華開出多家門店，還以近乎“剝削”的低價(jià)在華采購數(shù)十億乃至上百億美金的產(chǎn)品，銷往全球市場。

　　●困境

　　截至2004年底，沃爾瑪在華共計(jì)開店45家，單從開店數(shù)量上看，應(yīng)該說已經(jīng)取得不錯(cuò)的成績，但若與家樂福相比較，開店的數(shù)量和質(zhì)量明顯處于弱勢。

　　從1996年與深圳國投聯(lián)合進(jìn)入中國市場開始，八年多的發(fā)展實(shí)踐充分說明，沃爾瑪在美國本土的成功元素拿到中國市場上并不適用。

　　首先是擴(kuò)張模式不行，中國地大物博，區(qū)域消費(fèi)差異明顯，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)格局也導(dǎo)致即使同一區(qū)域的居民，消費(fèi)習(xí)性同樣差異巨大。這就是使得沃爾瑪美國的集中采購優(yōu)勢在華反而成為弱勢。其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統(tǒng)解決方案在中國同樣水土不服。再者，與“靈活善變”、“長袖善舞”者如家樂福相比，循規(guī)蹈矩、遵紀(jì)守法的沃爾瑪并沒有抓住中國市場操作的漏洞大力發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)資源，致使自身拓展過慢。也有評論認(rèn)為， 沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張規(guī)模與擴(kuò)張野心，對于中國的主管部門來說更是值得警惕，從而成了關(guān)注的標(biāo)桿，批店政策相較之下也更為不順�！�

　　●變通

　　在2005年，鐘浩威接受媒體采訪時(shí)坦稱，沃爾瑪在中國并沒有像其他零售商那么快發(fā)展，主要是因?yàn)橹袊�的物流系統(tǒng)、供應(yīng)商及人才與美國本土有較大差別，擴(kuò)張過快會(huì)帶來后遺癥。帶領(lǐng)沃爾瑪在中國拓荒，鐘浩威深知要“知己知彼”，中西消費(fèi)文化的差異，讓他不得不帶領(lǐng)沃爾瑪為中國變通。

　　●后續(xù)

　　2006年10月，鐘浩威辭去沃爾瑪一切職務(wù)，但仍擔(dān)任沃爾瑪?shù)母呒夘檰�。有評論家認(rèn)為，沃爾瑪中國拓展緩慢，同時(shí)業(yè)績不佳，10年還未實(shí)現(xiàn)贏利，是其辭職的主要原因。