| 隱形冠軍是一種生存方式 | ||||||
| 作者：張廷智；出處：《店長》2009年9月號 總第34期 | ||||||
|
||||||
|
2008年，由美國次貸危機所引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機開始蔓延，用華爾街的話來說，這是一次百年難遇的大危機。作為全球經(jīng)濟重要一環(huán)的中國未能幸免。從各種公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，2009年也可能是中國市場化變革以來最為困難的一年。“度冬”也就成為中國企業(yè)2009年的核心話題。 面對一波接一波的寒潮，對習(xí)慣于在暖春中生存的中國企業(yè)而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。冬天來臨，必然對企業(yè)的管理機制、對企業(yè)的經(jīng)營模式、對企業(yè)的成長路徑產(chǎn)生重大的影響；冬天來臨，迫使著中國企業(yè)回歸理性，去思考一些最基本、本質(zhì)的東西。在這樣危機的環(huán)境中，中國企業(yè)所熟悉的借助于市場增長來獲得增長的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，轉(zhuǎn)型——轉(zhuǎn)變企業(yè)的生存模式已成為中國必須的選擇。而對于絕大多數(shù)的中小企業(yè)而言，隱形冠軍的成長模式是一種可能的選擇。 “隱形冠軍”的發(fā)現(xiàn) “隱形冠軍”概念是赫爾•西蒙教授在《隱形冠軍》一書中首先提出來的。西蒙認(rèn)為，在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業(yè)外，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更大量是一些默默無聞、悶聲發(fā)大財?shù)男袠I(yè)冠軍企業(yè)，在許許多多不知名行業(yè)中，這些企業(yè)在全球范圍或某一區(qū)域市場占領(lǐng)了其所屬市場50％的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司：無論是經(jīng)營水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)還是創(chuàng)新能力絲毫不弱于500強企業(yè)，甚至在某些方面更是獨樹一幟。對于普通大眾而言，它們一般是默默無聞的公司，所以被稱之為“隱形”。而隱形的原因主要是因為它們的產(chǎn)品并不起眼，深深隱藏在價值鏈的后方，人們從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)中已經(jīng)無法辨認(rèn)出它們的存在。 隱形冠軍的發(fā)現(xiàn)源于一個“意外”。1986年，西蒙在哈佛商學(xué)院的一次演講中，接到了這樣一個問題：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？從未對此有深入研究的西蒙當(dāng)時沒能給出答案。受這一問題的啟發(fā)，西蒙開始了深入的研究，研究的結(jié)果令研究者西蒙都驚訝不已。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或者奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無可動搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊伍，還有高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報。在德國這樣的公司有1000多家。 比如Rittal公司，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個濾水器有選擇性地過濾掉其水中的某些物質(zhì)，Rittal公司幾乎獨霸了這個家用濾水器的市場，占到85%的全球份額；再比如生產(chǎn)熱帶魚飼料的Tetra是，它占了全球市場60%的份額。雖然Tetra的產(chǎn)品毫不起眼，但它的年營業(yè)額高達(dá)60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司。這些公司對大眾來講都是不知名的、默默無聞的，沒有人知道他們在干什么，他們做的是什么。 | 隨著研究范圍的拓展，赫爾曼西蒙發(fā)現(xiàn)在很多國家都存在隱形國軍。其中一些隱形冠軍甚至名列在世界500強的名單中，在2008年的500強榜單中，來自盧森堡金屬行業(yè)的安塞洛米塔爾、來自美國保健品批發(fā)企業(yè)的麥肯森，甚至排在大象IBM之前。 隱形冠軍是如何煉就的？ 隱形冠軍是如何煉就的？什么樣的企業(yè)能夠成為隱形冠軍？通過總結(jié)眾多隱形冠軍的成長路徑，西蒙認(rèn)為“隱形冠軍”蘊藏著八大特質(zhì)： 第一，目標(biāo)遠(yuǎn)大。隱形冠軍公司一般都有非常清晰而遠(yuǎn)大的目標(biāo)：成為全球所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。隱形冠軍所在的市場領(lǐng)域通常都非常狹窄，但是過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，怎樣彌補這個缺陷呢？他們必須向全球擴張，實行全球化的經(jīng)營和銷售。這樣的競爭環(huán)境也決定了隱形冠軍必須在有限的市場空間爭取最大的份額，必須將市場拓展到了全球范圍內(nèi)。 第二，高度專注。當(dāng)目標(biāo)清晰之后，一個關(guān)鍵的選擇是定義自己的目標(biāo)市場，并堅持走下去。很多雄心勃勃的企業(yè)一旦稍微有些規(guī)模就開始多元化探索，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)也成為不了隱形冠軍。當(dāng)然，專注并不等于固執(zhí)，不等于把自己市場的定位看作一個給定的事實，而是一個參數(shù)。赫爾曼西蒙舉了這樣一個案例來解釋專注與固執(zhí)的差別。有個叫interhalter的公司是專門生產(chǎn)洗碗機的，10年前他們把自己公司定位于給餐廳和賓館做洗碗機，但是后來他們沿著餐廳、賓館洗碗機的產(chǎn)品路線開發(fā)出了其他產(chǎn)品，如凈水器和清潔劑，并把這些產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。雖然這家公司的產(chǎn)品范圍有所拓展，但事實上，這家公司的拓展是為了更好地為目標(biāo)顧客提供增值服務(wù)，他們一切的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計都是圍繞這個目標(biāo)客戶群來展開的。 第三，掌控渠道。Karcher公司是專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍的一個企業(yè)，他們真正開始全球化是在1974年，他們的目標(biāo)是在20年之后達(dá)到10億美元的銷售額。由于全部采用自建渠道、自建公司的運作模式，他們的拓展步伐異常緩慢，每年只向一到兩個國家擴張，所耗時間也相當(dāng)?shù)穆L。但到了1995年，他們的銷售額是16億美元。永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者，這是西蒙給出的忠告。把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)與全球化的營銷結(jié)合在一起，通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。為什么隱形冠軍的每一步擴張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中�！� 第四，貼近客戶。 Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級的客戶，其中最大的一家就是Intel，同時這些最頂級的客戶也是隱形冠軍公司在創(chuàng)新方面的伙伴。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶，尤其是頂級客戶。 第五，持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進。隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是工作過程都是高度創(chuàng)新的，而且是持續(xù)不斷的。頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍。但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點，另外一個很重要的創(chuàng)新點是流程或過程的創(chuàng)新。 第六，置身競爭。隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯(lián)系，有時為了保持自己企業(yè)的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業(yè)地位。 第七，親力親為。為什么一個做糖果的公司要生產(chǎn)自己的機器？Chups是一個生產(chǎn)糖果的公司，但是他們的機器設(shè)備大概80%由自己生產(chǎn)。很多管理學(xué)家建議最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但是，隱形冠軍通常會們自己做所有能夠做的事情。這樣的做的原因有兩個：一是卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度；二是為了保護他們的專有技術(shù)和核心競爭力，他們會對自己的研發(fā)活動守口如瓶，從來不和別人一起研發(fā)。若想真正成為獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)者，必須從內(nèi)部發(fā)掘而不是從市場上獲得。 第八，強大文化。隱形冠軍企業(yè)有非常強大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是有高效率的員工和好的認(rèn)同感，有積極性。隱形冠軍企業(yè)中的員工都非常精干，生產(chǎn)率非常高，對企業(yè)的認(rèn)同感非常強，員工流失率幾乎為零。這一切來源于他們通常擁有強大的企業(yè)文化。 隱形冠軍是一種成長選擇 西蒙教授認(rèn)為真正的隱形冠軍公司應(yīng)該是不論在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)還是在營銷、銷售方面都表現(xiàn)卓越的企業(yè)。深入分析西蒙教授所總結(jié)的隱形冠軍所具有的八大特質(zhì)，我們可以做出如下的判斷：隱形冠軍之所以能夠成為“冠軍”，根源在于產(chǎn)品競爭力，根源在于以產(chǎn)品力為核心的競爭體系。也就是說，以產(chǎn)品力為核心的競爭優(yōu)勢體系成就了隱形冠軍的競爭地位。 持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品競爭力的當(dāng)然來源。在隱形冠軍看來，技術(shù)創(chuàng)新解決的是企業(yè)持續(xù)生存的問題，技術(shù)創(chuàng)新的支出是成本，更是投資。但是這里有一個基本前提經(jīng)常為我們所忽略：專注于目標(biāo)市場。任何一個行業(yè)的真正基石是消費者的需求，而不是某種特定的技術(shù)。技術(shù)只是滿足需求的手段。細(xì)分顧客并鎖定目標(biāo)顧客，專注于目標(biāo)顧客、專注于產(chǎn)品的競爭力，這是成為隱形冠軍必經(jīng)之路。西蒙教授認(rèn)為隱形冠軍的戰(zhàn)略是市場和技術(shù)雙重導(dǎo)向的，正因為專注，隱形冠軍才能既了解客戶，又了解技，正因為專注，隱形冠軍才能通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新滿足目標(biāo)顧客不斷變化的需求，才能通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)目標(biāo)顧客的需求。隱形冠軍的創(chuàng)新多數(shù)都集中于某一特定技術(shù)或者特定市場，而且常常是細(xì)水長流而不是石破天驚的。 專注于目標(biāo)顧客、通過不斷的創(chuàng)新，隱形冠軍打造了卓越的產(chǎn)品競爭力，也使得隱形冠軍成為各個小市場的主宰者。由于隱形冠軍們的專注，他們的增長速度在短時間內(nèi)也許并不令人心動。然而他們的深耕細(xì)作卻能令其在很長的時間里保持穩(wěn)定不斷的進步，最終成為令人欽佩的冠軍。不能洞悉這一點，隱形冠軍就只能成為受人崇拜的“圖騰”，就只能成為令人向往的神話。事實上隱形冠軍是現(xiàn)實中中國中小企業(yè)可以借鑒、可以實踐的一種生存方式。 一個企業(yè)要想持續(xù)生存，要想成長，必須明確地知道，企業(yè)是做什么的？什么業(yè)務(wù)在賺錢或賠錢？什么業(yè)務(wù)需要發(fā)展、擴大、收縮或撤退？企業(yè)的發(fā)展方向是什么？重點領(lǐng)域是什么？公司不能進入哪些領(lǐng)域？這些看似非常簡單的問題，實際上成為很多企業(yè)實踐中最大的困擾。 之所以稱隱形冠軍是一種生存方式，是因為隱形冠軍的成長路徑、隱形冠軍明確的選擇，清晰地回答了關(guān)于企業(yè)生存與成長的基本命題。隱形冠軍有著清晰的目標(biāo)顧客、有著明確的顧客定位；隱形冠軍清楚的知道，必須專注于自己所選擇的競爭領(lǐng)域，通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新來構(gòu)筑自己獨特的競爭力；隱形冠軍也明白，必須以產(chǎn)品力為基礎(chǔ)來建設(shè)企業(yè)的核心競爭力，來構(gòu)建企業(yè)的競爭力體系。 隱形冠軍是一種生存方式，是一種成長路徑，是一種成長選擇，更是一種思維方式、一種生存的哲學(xué)。是否最終能夠成為一個冠軍也許不是最為重要的，那只是一個追求的目標(biāo)，重要的是如何實現(xiàn)成長。隱形冠軍在成長的同時都鍛造了以產(chǎn)品競爭力為核心的競爭優(yōu)勢，這是其本質(zhì)。擁有了獨特的競爭力，自然比別人更能從容應(yīng)對環(huán)境的變化，就如同在下雨天擁有雨傘，在寒風(fēng)中擁有一件棉襖。毫無疑問，任何一家企業(yè)也無法準(zhǔn)確地預(yù)測到商業(yè)環(huán)境的變化，無法預(yù)測到經(jīng)濟危機什么時候到來。在這個“不確定”成為主旋律的時代，鍛造獨特的競爭力是企業(yè)持續(xù)生存的根本之道。 隱形冠軍是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型可供選擇的一種生存方式，一種成長模式，因此，中國企業(yè)在具體實踐時，不必拘泥于經(jīng)典的定義，不必束縛于一些具體的運作方式。隱形不隱形，做不做品牌營銷不是關(guān)鍵；是否進行國際化也不是關(guān)鍵；選擇什么樣的渠道控制模式也不是關(guān)鍵；真正的關(guān)鍵是專注于自己的目標(biāo)顧客和競爭領(lǐng)域，通過不斷的創(chuàng)新來獲取以產(chǎn)品力為核心與基礎(chǔ)的獨特競爭力。 |
||||||
