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最近一直在想：專業(yè)的生鮮超市是否可行？因?yàn)槲矣X得全品項(xiàng)的生鮮超市有一定發(fā)展空間，即便是在已有超市存在的住宅區(qū)或者商住混合區(qū)。
個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)專業(yè)的生鮮店，可以包含蔬菜、水果、主食、水產(chǎn)（含觀賞魚類）、肉類、面包、糕點(diǎn)、熟食、臘肉、散糧、散蛋、散干貨、日配等；還可以將油、鹽、醬、醋等單劃一個(gè)調(diào)料區(qū)，與散裝調(diào)料并列陳列；至于非食品的鍋、碗、瓢、勺等廚具類，可直接關(guān)聯(lián)陳列或者也單劃一個(gè)區(qū)；其他商品一律不賣，只為突出生鮮的專業(yè)性，以區(qū)別于傳統(tǒng)超市，不過這樣就有點(diǎn)像自由市場了。
專業(yè)生鮮超市也存在自營與聯(lián)營的問題。既然生鮮的核心競爭力是蔬菜水果和肉類，那干脆自營，以此提高競爭力；捎帶把散干貨做上，賺點(diǎn)毛利，有余力再向其他品項(xiàng)發(fā)展，前期干脆聯(lián)營吃扣點(diǎn)。（peter-xu）
具體要看商圈環(huán)境
開什么類型的店，首先要認(rèn)真分析商圈市場需求，比如哪些業(yè)態(tài)已經(jīng)飽和，哪些需求或業(yè)態(tài)還存在市場空檔。然后做投資收益分析，之后才能確定是否開該種業(yè)態(tài)的店。
專業(yè)生鮮超市其實(shí)也就是我們業(yè)內(nèi)常說凈菜型超市，這種業(yè)態(tài)的超市一般僅適合在社區(qū)或新興城區(qū)，顧客中最好是年青人較多，且傳統(tǒng)意義的菜市場偏離較遠(yuǎn)才有可能成功。（零售商業(yè)先鋒）
最好開連鎖生鮮小超市
做個(gè)逆向思維：菜市場都能養(yǎng)活那么多人，為什么開專業(yè)生鮮超市就不行呢？
但是，如果做生鮮大賣場，鄙人覺得風(fēng)險(xiǎn)太大，最好開連鎖生鮮小超市。因?yàn)椋?BR>
1.由于品項(xiàng)太多，任何一個(gè)單品都無法做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
2.面臨著綜超以及菜市場的殘酷競爭。菜市場有強(qiáng)大的靈活性，綜超可以用其他部門的毛利與你血拼�，F(xiàn)在，這些競爭對手太密集了。
3.地租、管理費(fèi)用、損耗將很快拖垮你。
4.自營與聯(lián)營相結(jié)合，等于是菜市場出租攤位，外加自己在菜市場中自營水果和肉類。如果要與菜市場有不同，那應(yīng)該體現(xiàn)在管理上，但是，你有這樣的強(qiáng)勢地位嗎？
因此，專業(yè)大賣場是一個(gè)20年前有前途的行業(yè)（政府提倡菜籃子工程，北京人強(qiáng)烈想吃蘿卜白菜之外的東西時(shí)）。或者，在目前狀態(tài)還是20年前態(tài)勢的地方，比如在新建城區(qū)開，但客源要詳細(xì)考察。東方人喜歡就近買菜。地租要是便宜，可以大大地開。做到一定程度，新區(qū)后來的大賣場都有可能讓你去承包他的生鮮處。
但是，連鎖生鮮小超市則大有可為，現(xiàn)在就已經(jīng)有很多正在擴(kuò)張的了。也可以去日本等地考察。（水潤潤的黑臉）
給足現(xiàn)場管理人員發(fā)揮空間
做生鮮超市，我個(gè)人認(rèn)為是可行的，我現(xiàn)在的公司就是以生鮮為主要利潤部門，但必須要考慮以下幾個(gè)條件，勝算的百分比才會高：
1.老板的支持力度有多少，能不能夠有信心來做出持久性投入？
2.所有的商品自采，不可要廠商配送，當(dāng)然不包括一些帶有一定特色、品牌效果的商品。
3.采購人員的專業(yè)水平，因?yàn)樯r商品的價(jià)格、質(zhì)量是最大的優(yōu)勢，同時(shí)也是最大的弱點(diǎn)。采購就好比一個(gè)在輸血的醫(yī)生，商品就好比血液，沒有合格的血液，現(xiàn)場人員就算有再大的本領(lǐng)也做不出理想成績。職業(yè)道德更是重要，老板在監(jiān)督的同時(shí)也要給予絕對信任，來保持人員的穩(wěn)定性。
4.連鎖經(jīng)營的配送是否及時(shí)。配送成本要由采購部來控制，并算入每天的商品成本，這樣更有利于公司利潤的控管。也就是說，成本是采購來控制調(diào)整，銷售毛利及價(jià)格策略的權(quán)限一定要由現(xiàn)場管理人員來定，只有這樣，現(xiàn)場人員才能跟據(jù)市場需要隨時(shí)調(diào)整營銷策略。
5.商圈是否飽和，競爭對手的情況更要一清二楚。
6.現(xiàn)場管理（下單、庫存、周轉(zhuǎn)天數(shù)、陳列、價(jià)格策略、衛(wèi)生等）是否專業(yè)。
我認(rèn)為做生鮮一定要給足現(xiàn)場管理人員的空間，讓其發(fā)揮，當(dāng)然前提是要有業(yè)績、毛利。好多大型賣場用雜百的流程與生鮮一起實(shí)施，這就好比把手和足都纏住了，導(dǎo)致我們只能眼看著東西損壞掉，而沒有一點(diǎn)辦法。不錯(cuò)，站在老板的角度看，他也是想管理到位一點(diǎn)，但是反過來越管理越不到位，為什么？因?yàn)樯r商品生命期短，等我們向老板請示批示回來，黃花菜都涼了。價(jià)格是生鮮的命，質(zhì)量是生鮮的根，這兩點(diǎn)缺一不可。（412923）
認(rèn)真研究和執(zhí)行經(jīng)營策略
我在三年前就考慮過這個(gè)問題，但是現(xiàn)在我不再單純地從現(xiàn)場管理、采購、商品重點(diǎn)等基本面去考慮它了。
首先，問題答案是肯定的，原因只有一個(gè)：事在人為！況且生鮮商品是每個(gè)居民的必需品，就算農(nóng)民也不例外。
其次，有一個(gè)常識想必大家都知道：所有的流程、店面布局、品類結(jié)構(gòu)都是服務(wù)于一個(gè)中心，那就是經(jīng)營策略。雖然這個(gè)詞我們經(jīng)常提到，但我國的企業(yè)、尤其是零售企業(yè)幾乎沒幾家真正研究過這個(gè)問題，就算有點(diǎn)研究也鮮有認(rèn)真執(zhí)行過即定經(jīng)營策略的。
經(jīng)營策略首先要解決的是企業(yè)定位，單就純生鮮超市而言，定位于中高檔還是中低檔？若是中低檔勢必面臨與菜市場的競爭；定位于中高檔倒是曲高和寡。另外，還面臨幾個(gè)問題：
是否有足夠多的專業(yè)性供應(yīng)商？
要知道只是賣點(diǎn)蔬菜、肉類等農(nóng)貿(mào)市場隨處可以買到的商品既不便于樹立形象，對于今后的經(jīng)營選擇也極為不利，況且就一點(diǎn)蔬菜、肉類你又能高檔到那兒去呢？因此要拉開產(chǎn)品線，水果、熟食、面包、水產(chǎn)、日配、油米、散裝等必須當(dāng)作重點(diǎn)品類經(jīng)營，而正是所有這些品類齊全了，中高檔的定位也就有空間可做了，而要完成這個(gè)系統(tǒng)工程，光超市一家企業(yè)肯定是扛不過來的。有必要說一句，實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)系統(tǒng)工程與店面大小、公司的錢多錢少沒有關(guān)系，強(qiáng)大如沃爾瑪也完成不了。
是否有一個(gè)專業(yè)性的管理人員及員工隊(duì)伍？
專業(yè)性不光是商品知識、經(jīng)營管理、采購或毛利控制，還要有洞察力。前瞻性的眼光會認(rèn)人看到當(dāng)前工作的不足和突破點(diǎn)。就中國零售行業(yè)的現(xiàn)狀而言，目前尚處在起步階段，突破點(diǎn)有很多，就看你抓不抓得住了。
舉個(gè)例子說吧：大的食品安全事件幾乎每年都發(fā)生，至于小的食品安全事件幾乎每天在發(fā)生了，而這些有相當(dāng)一部分就是發(fā)生在我們所說的正規(guī)超市里的，不要拿蒼蠅不當(dāng)回事啊，做過超市的人都知道，今天這個(gè)超市的熟食里有只蒼蠅，明天那個(gè)超市里的豆腐里有根頭發(fā)，是不是多了，所有人都認(rèn)為這是正�，F(xiàn)象？
從科學(xué)家公布的數(shù)據(jù)來看，一只蒼蠅的危害遠(yuǎn)高于三聚腈胺啊，之所以沒有那么大影響，僅因?yàn)橐恢簧n蠅不夠數(shù)萬人分而已。難道食品安全就真的沒辦法控制嗎？肯定不是，僅僅只是因?yàn)榇蠹矣X得花大力氣去做食品安全沒有回報(bào)，而偶爾的蒼蠅事件對自己所造成的影響實(shí)在太小。
事實(shí)果真如此嗎？后半句或許是的，但前半句未必！商人如果沒有政治家的戰(zhàn)略眼光只能算是商販。良好的口碑肯定能給自己帶來財(cái)源的。當(dāng)然更重要的一點(diǎn)是與中高檔的定位相匹配。當(dāng)然要做好食品安全絕對是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涵蓋的不僅是商品的新鮮度、衛(wèi)生條件、HACCP認(rèn)證，還包括準(zhǔn)入制度、商品抽檢甚至顧客投訴等，所有這一切目前在國內(nèi)能做好其中一兩條的都能算優(yōu)秀零售企業(yè)了，全部做好的目前還沒有。
是否有自己核心的優(yōu)勢品類？蔬菜、水果、肉類、熟食、水產(chǎn)、面包等等，任意一項(xiàng)都行，若是有多項(xiàng)，那么恭喜你，你將會大賺一筆。
解決好了企業(yè)定位，第二步就是確定商圈類型了，有了前面的分析，確定商圈并不難，難的是自己不要給自己下套：我一定要在什么樣的地方開店，絕對不能在什么樣的地方開店。世界上所有的事情都是相對而言，十字路口也好、農(nóng)貿(mào)市場旁邊也行，只要顧客群符合自己的定位就行。競爭是不可避免的，與其回避不如積極應(yīng)對，況且所有的企業(yè)都是在競爭中不斷成長和壯大起來的。
最后，所有的設(shè)想都要付諸在行動(dòng)上，制定與之相適應(yīng)的工作流程、完善商品結(jié)構(gòu)、靈活的促銷方法和手段，盈利并不是一件困難的事情。（酒道醇頤）
首先要解決的兩大難題
我上司以前跟我講，她跟一個(gè)小販聊天，講周轉(zhuǎn)、毛利等，那小販根本不懂。他就一句話：“反正錢每天會多出來！”這正是對很多所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”極大的諷刺！為什么有實(shí)力、有技術(shù)、有人才、有理念的大型組織反而干不過單兵作戰(zhàn)的小販？我認(rèn)為原因大致有兩個(gè)方面，也就是首先要解決的兩大難題：
其一是顧客除了需要優(yōu)質(zhì)商品和實(shí)惠價(jià)格外，還需要其他的東西，而且很重要！具體可參考“4C”理論（需求、成本、便利和溝通）。需要注意的是，成本里面又包含了四個(gè)要點(diǎn)，即精力、體力、時(shí)間和金錢，也就是消費(fèi)者購物所花的總成本。
其二是組織內(nèi)部管理問題。生鮮本身的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高，基本上不敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)的話，是不會有好結(jié)果的。生鮮的經(jīng)營人員能否得到組織決策者的絕對信任，而組織決策者是否了解生鮮的風(fēng)險(xiǎn)所在，愿不愿意與他們選擇的的管理者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——這兩方面的問題解決不好，后面的所有工作終究會變成零。
制度的建立很重要，但不能認(rèn)為建立了好的制度，就可以達(dá)到理想的經(jīng)營狀態(tài)。以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，經(jīng)營者的選擇比建立制度重要得多。其實(shí)任何一個(gè)組織都一樣，雖然有制度，但因選擇的管理人員不同，是否能在制度允許的范圍內(nèi)把組織的優(yōu)勢最大化發(fā)揮出來也不盡然。當(dāng)然，管理人員也需要有判斷哪些制度會影響組織實(shí)力發(fā)揮的能力，畢竟矛盾無時(shí)不有，無處不在。前進(jìn)的過程就是不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程。（Nile）
不能主導(dǎo)市場但可與之共存
近日有位做IT的朋友與我聊起，在幾年后，中國是否會由生鮮專賣店主導(dǎo)市場？我認(rèn)為生鮮專賣店不能主導(dǎo)市場，不過可以與不同賣場共存。
生鮮專賣店在國內(nèi)現(xiàn)有的大多是像雙匯的冷鮮肉連鎖店或水果店連鎖，但相對都沒有形成較大規(guī)模；在國外，在大賣場子附近都可見到非常精致的精肉、蔬菜、水果的專賣店，店小但精致，也能吸引不少消費(fèi)者，當(dāng)然這與消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)水平有關(guān)。
生鮮專賣店的優(yōu)勢：
1.裝修精致、清潔衛(wèi)生，適合中、高端消費(fèi)者。
2.供應(yīng)鏈簡單，容易整合。
3.坪效高，人資費(fèi)用有效降低。
4.投資小、容易擴(kuò)展。
5.稅務(wù)處理相對比較容易。
生鮮專賣店的劣勢：
1.不能滿足顧客一次性購物需求。
2.配送費(fèi)用相對增加。
3.庫存周轉(zhuǎn)要求高。
4.優(yōu)秀管理人員不易培養(yǎng)。
5.現(xiàn)有國情下，上游供應(yīng)鏈對質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，容易影響采購品質(zhì)。
那么，生鮮專賣店在國內(nèi)是否能真正成功？我看是必然的，不過就現(xiàn)有中國國情而言，推廣的速度會相對較慢。問題主要在以下幾個(gè)方面：
1.價(jià)格。國內(nèi)消費(fèi)者對價(jià)格非常敏感，現(xiàn)有專賣店的價(jià)格沒有明顯優(yōu)勢，沒有優(yōu)勢的原因還在于采購資源的整合。
2.質(zhì)量。部分大公司專賣店所售商品的質(zhì)量不錯(cuò)但價(jià)格太高，大多專賣店質(zhì)量無法保障，特別是連鎖專賣店開到一定數(shù)量后。
3.位置�？土髁看蟮牟叫薪趾苌僖姷綄Ｙu店，大多開在農(nóng)貿(mào)市場附近。
4.裝修。較多專賣店裝修簡單，沒有美感。
5.品牌。連而不鎖，單打獨(dú)斗的多，沒有有效形成連鎖效應(yīng)。
6.沒有真正具有代替農(nóng)貿(mào)市場功能的生鮮專業(yè)超市出現(xiàn)。（另眼看世界）
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