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蘇寧：09年上半年共新開店74家，關(guān)店30多家，凈新增門店30多家。斥資約8億日元收購(gòu)日本家電連鎖Laox方案已通過相關(guān)政府部門的審批程序，這將是中國(guó)企業(yè)對(duì)日本上市公司的首個(gè)收購(gòu)案。
國(guó)美：09年6月23日，國(guó)美電器在停牌7個(gè)月后恢復(fù)交易，當(dāng)日大漲69%。在過去的7個(gè)月里，國(guó)美實(shí)際上只做了兩件事：危機(jī)公關(guān)與引資復(fù)牌。
百思買：在先后打敗Highland和Circuit City后，百思買成為美國(guó)最大的消費(fèi)電器零售商，已經(jīng)在美國(guó)大部分主要城市設(shè)立了經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn), 進(jìn)入成熟期。1997年～2005年，公司銷售增幅在7.5%-25%之間浮動(dòng)，復(fù)合增長(zhǎng)率為17%。2006年，斥資1.84億美元獲得了江蘇五星電器75%的權(quán)益，2009年2月上旬，繼續(xù)支付約1.85億美元現(xiàn)金后，全資擁有五星。
京東商城：09年6月18日，京東商城在線銷售額突破3000萬元，預(yù)計(jì)2009年京東商城的營(yíng)收有望突破40億元，去年這一數(shù)字為13.2億，而明年預(yù)計(jì)可達(dá)100億元。
國(guó)美、蘇寧與百思買
首先需要說明的是，這里所說的百思買不包括其全資子公司五星電器。
國(guó)美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出于歷史原因，國(guó)美和蘇寧采用的是店中店的銷售方式，每個(gè)品牌由供應(yīng)商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區(qū)域內(nèi)銷售該品牌的產(chǎn)品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。
但游戲正在發(fā)生變化。比如在線購(gòu)物網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展；百思買更加注重購(gòu)物體驗(yàn)和客戶服務(wù)，店員的專業(yè)知識(shí)也更加豐富。對(duì)于中國(guó)本土家電連鎖巨頭而言，越來越有必要在提供價(jià)格優(yōu)惠之外為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。國(guó)美總裁陳曉在公司2008年年報(bào)中表示，國(guó)美2009年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)將由銷售為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)為主導(dǎo)。
快速擴(kuò)張
上世紀(jì)80年代末，隨著中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的崩潰，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家電制造商投入巨大資源建立市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，結(jié)果是他們必須承擔(dān)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的高額成本。1993年至2000年（在家電零售連鎖企業(yè)崛起之前），中國(guó)大型家電制造商的平均銷售成本率（銷售成本與收入之比）從2.9%上升至10.6%。
但國(guó)美和蘇寧憑借自己的物流體系和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，逐漸開始掌控自己與制造商的關(guān)系。他們從自己的銷售渠道中擠出多余的成本，然后把低價(jià)傳遞給顧客，從而加快了擴(kuò)張步伐，尤其是在國(guó)內(nèi)大中城市的擴(kuò)張速度更快。
龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)極大地提高了家電零售商的影響力。有文章將家電連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略總結(jié)為“類金融”模式，即制造商在為零售商的拓展提供資金。文中說道，“國(guó)美和蘇寧以現(xiàn)金與顧客交易，但要延期3-4個(gè)月才能支付上游供應(yīng)商貨款……這樣他們就能吸納供應(yīng)商的資金來拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用……而且他們還在繼續(xù)提高自己的議價(jià)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步延長(zhǎng)供應(yīng)商的付費(fèi)周期。”
這種說法不是沒有根據(jù)的。國(guó)美2008年度報(bào)告顯示公司收入是459億元，但其應(yīng)付賬款卻高達(dá)129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應(yīng)付賬款為 107.3億元。兩家公司的應(yīng)付賬款與收入比都超過20%，國(guó)美2006年的數(shù)字甚至高達(dá)51%。這兩家公司的數(shù)字都比百思買的10.7%要高很多。
該文將這種失衡的關(guān)系歸咎為這兩家連鎖企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)。國(guó)美和蘇寧以低價(jià)吸引顧客，但他們利用各種收費(fèi)機(jī)會(huì)把成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，譬如“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”或“條碼費(fèi) ”。而百思買則主要通過零售價(jià)與采購(gòu)價(jià)的差價(jià)賺錢。
但隨著快速擴(kuò)張階段漸進(jìn)尾聲，零售連鎖企業(yè)開始著力提高每家門店的利潤(rùn)，應(yīng)付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應(yīng)付帳款比例較高，可能與當(dāng)時(shí)在原始積累優(yōu)先條件下的快速擴(kuò)張相關(guān)，蘇寧總裁孫為民解釋了快速擴(kuò)展的必要性：“在每個(gè)地區(qū)要快速形成生存能力，必須形成規(guī)模，比如在北京如果只開1個(gè)店，做再好也沒用，起碼在相近地區(qū)開七八個(gè)店才能存活，因此每個(gè)地區(qū)要盡快達(dá)到‘臨界點(diǎn)’，所以如果沒有速度就要掉下來。”
蘇寧目前已完成全國(guó)性基本布局，并于2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價(jià)格折扣，甚至支付了20億元的預(yù)付款給供應(yīng)商。國(guó)美在2006年擴(kuò)張達(dá)到巔峰之后也開始降低應(yīng)付賬款在收入中的占比。
孫為民表示，家電零售價(jià)格主要由供應(yīng)商而不是零售商決定的。供應(yīng)商和零售商就基本售價(jià)和零售商的毛利達(dá)成一致，但在實(shí)際運(yùn)作中會(huì)“變價(jià)”。他表示，舉例來說，供應(yīng)商可以降低某種產(chǎn)品的價(jià)格（甚至可能低于生產(chǎn)價(jià)格）進(jìn)行促銷，于是他們必須補(bǔ)償零售商。但根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，補(bǔ)償收入只能計(jì)為‘其他收入’而不能包括在毛利中。
為什么不效仿百思買直接提高毛利呢？孫為民說，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)下，基本零售價(jià)和賬款期限都由總部統(tǒng)一制定，但在價(jià)格戰(zhàn)的壓力之下，供應(yīng)商在全國(guó)各地市場(chǎng)都有一定的定價(jià)自主權(quán)。在這種情況下，計(jì)劃在變動(dòng)，價(jià)格也在變動(dòng)。
為了減少與供應(yīng)商的交易成本，蘇寧已經(jīng)開始簡(jiǎn)化自己的價(jià)格結(jié)構(gòu)，而且其利潤(rùn)結(jié)構(gòu)也在逐漸向標(biāo)準(zhǔn)的加價(jià)靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其他收入’的占比則從3.76%下降到3.19%。
店中店模式
即便家電制造商通過國(guó)美和蘇寧銷售產(chǎn)品，他們也不愿失去對(duì)銷售渠道的控制。他們?cè)诘曛械曛泄蛡蜃约旱匿N售員，在同一家零售店里和其他品牌相互競(jìng)爭(zhēng)。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的張忠教授和卡耐基•梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院的金蘇克•杰拉什教授就零售企業(yè)“店中店”的模式進(jìn)行過一番調(diào)查，其研究結(jié)果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的論文中呈現(xiàn)。研究的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)是，店中店模式體現(xiàn)了零售商（而非制造商）的強(qiáng)勢(shì)。
兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場(chǎng)中設(shè)店中店說明了零售商的弱勢(shì)或者制造商的強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)橹圃焐淘诹闶鄣暝O(shè)立的柜臺(tái)里可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實(shí)反映了零售商的強(qiáng)勢(shì)……而事實(shí)也正是如此，你會(huì)看到只有在實(shí)力雄厚的大型零售商店里才會(huì)開設(shè)店中店。”
根據(jù)對(duì)美國(guó)企業(yè)的調(diào)查分析，如果零售商提供的價(jià)格和服務(wù)水平可以與制造商的店中店相媲美，他們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而他們的承諾對(duì)于制造商來說并不可信。
但奇怪的是，中國(guó)的情況是相反。店中店提供的服務(wù)很不好，顧客通常很難獲得關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異實(shí)在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態(tài)度專業(yè)有禮；安靜整潔、精心設(shè)計(jì)的店堂里陳列著各種品牌的商品。
而多數(shù)本土家電零售店卻是環(huán)境臟亂，嘈雜無序，店員服飾不整，冷淡無禮，對(duì)自己銷售的產(chǎn)品知之甚少。而且由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強(qiáng)勢(shì)”推銷一種品牌，而抹黑其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。這種模式除了創(chuàng)造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費(fèi)者很難做出理性的選擇。
對(duì)顧客的關(guān)注
不管怎樣，現(xiàn)在國(guó)美和蘇寧都開始更加關(guān)注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務(wù)的興起也吸引了很多對(duì)價(jià)格敏感的本土消費(fèi)者，所以連鎖零售商不得不尋找其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的在線零售電器商城“京東商城”為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標(biāo)是達(dá)到40億元。
國(guó)美總裁陳曉在公司的年報(bào)中寫道，“我們需要對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物和售后服務(wù)體驗(yàn)的整體關(guān)懷”。 2009年，蘇寧計(jì)劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。
另外，蘇寧還嘗試采用新的供應(yīng)商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國(guó)地區(qū)的獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務(wù)，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)來研發(fā)新產(chǎn)品。2008年12月，兩家公司將合作領(lǐng)域擴(kuò)展到熱水器產(chǎn)品。孫為民說，“我們的想法就是簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的合作模式。制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們。”
但領(lǐng)先的供應(yīng)商并非都樂意接受這樣的合作模式，因?yàn)槠駷橹顾麄冞�是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，因?yàn)楸M管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對(duì)終端用戶的影響力。
除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的銷售方式也同時(shí)并存。中國(guó)有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當(dāng)然有些渠道的規(guī)模還很小。2008年的一份調(diào)研表明，國(guó)內(nèi)家電和消費(fèi)電子市場(chǎng)的總價(jià)值是7920億元，而國(guó)美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國(guó)美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級(jí)大中型城市。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。（Knowledge@Wharton）
京東商城的正負(fù)兩面
我對(duì)京東商城沒有深入了解，瀏覽其網(wǎng)站后，大致有以下看法：
1.現(xiàn)階段家電業(yè)的銷售還是以實(shí)體銷售為主，因?yàn)榫W(wǎng)上家電銷售的消費(fèi)群體門檻要求太 高：需要會(huì)電腦，需要填各類表，步驟麻煩，這就決定網(wǎng)上家電的消費(fèi)群體是年青人，約束了其他消費(fèi)群體。該在商場(chǎng)買的還是會(huì)在商場(chǎng)買的規(guī)律，因?yàn)樯虉?chǎng)購(gòu)物是沖動(dòng)型消費(fèi)，受環(huán)境、氣氛影響，所以現(xiàn)階段的網(wǎng)上家電銷售只能說是趨勢(shì)，而等這個(gè)趨勢(shì)完全成熟，最起碼還需要5年以上，消費(fèi)人群年齡層次及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)決定了這個(gè)時(shí)間段。
2.我只看了京東的第一條交易條款，里面有太多的專業(yè)術(shù)語。我覺得上網(wǎng)的人并不 是每個(gè)人都看得懂，為什么白居易的詩要先讓老農(nóng)聽得懂才寫出來，是因?yàn)?#8220;白話”俗語更能打動(dòng)人，起草這個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的朋友可以說對(duì)網(wǎng)絡(luò)很專業(yè)，但對(duì)家電業(yè)其實(shí)還是不太懂，可以說這個(gè)家電銷售平臺(tái)只是一個(gè)大的框架，里面的內(nèi)容還有很多需要努力跟進(jìn)細(xì)化。
3.從用詞上說，京東還是逃脫不出以我為中心的銷售理念，在與消費(fèi)者的關(guān)系處理及用 詞語句方面，“別人說家電渠道是霸權(quán)”我看了京東的內(nèi)容，似乎也在走傳統(tǒng)家電業(yè)的老路，而沒有新的突破。消費(fèi)者是上帝、衣食父母的理念，我沒有看到。
4.全國(guó)性的家電連鎖國(guó)美、蘇寧、五星等都有自己的網(wǎng)上銷售平臺(tái)，而且還有實(shí)體店 鋪的支持，網(wǎng)上購(gòu)物最大的問題是信譽(yù)，可以說沒有實(shí)體店的支持，網(wǎng)上銷售平臺(tái)開業(yè)快，關(guān)門也快，消費(fèi)者憑什么相信網(wǎng)上店家是他們唯一的選擇呢？你如果拿淘寶網(wǎng)的信譽(yù)評(píng)級(jí)來說事，那淘寶網(wǎng)其后有阿里巴巴平臺(tái)的支持，阿里巴巴的后臺(tái)有幾萬家企業(yè)對(duì)其的支持，而京東商城有嗎？網(wǎng)絡(luò)信譽(yù)也是網(wǎng)上平臺(tái)的瓶頸。
5.網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和家電實(shí)體銷售平臺(tái)一樣，需要廣告的支持，那是鋪天蓋地的廣告，淘寶網(wǎng) 當(dāng)初也是不聲不響，只在投入了大量媒體廣告，而且是連續(xù)投入之后，其網(wǎng)上瀏覽量才一點(diǎn)點(diǎn)增加起來，我想這個(gè)廣告投入費(fèi)用與家電業(yè)的薄利，消費(fèi)人群的分散化是不成比例的。
6.至于家電價(jià)格戰(zhàn)，京東覺得有優(yōu)勢(shì)嗎？也就是老一套的租金優(yōu)勢(shì)及營(yíng)運(yùn)管理費(fèi)用優(yōu)勢(shì) 學(xué)說。但網(wǎng)上的價(jià)格是公開透明的，而實(shí)體的更能了解你的價(jià)格，采用“不正當(dāng)手段”與你競(jìng)爭(zhēng)。沒了銷售，你的營(yíng)動(dòng)成本會(huì)大于你的銷售利潤(rùn)，你還能生存下去嗎？
7.售后服務(wù)，有家電業(yè)中有更多的地方政策，而不是一張發(fā)票就能解決所有問題的，各 品類有各品類不同的售后服務(wù)協(xié)議，你的產(chǎn)品如果是異地售后，就有可能需要多次協(xié) 調(diào)，這與網(wǎng)上購(gòu)物的方便是相背的（麻煩的售后服務(wù)），現(xiàn)在家電還沒做到全國(guó)一卡通行天下（保修卡）。
8.在產(chǎn)品的銷售過程中，人的觸覺、視覺、聽覺、嗅覺、決定了人的購(gòu)物判斷力，網(wǎng)上購(gòu)物能做到幾點(diǎn)，來促成消費(fèi)者各種判斷力的統(tǒng)一？
所以，現(xiàn)在網(wǎng)上家電購(gòu)物對(duì)實(shí)體家電根本就無關(guān)痛癢，也不形成威脅，未來也許5年以后當(dāng)各種廠商、信息、政策、服務(wù)、產(chǎn)品等全國(guó)統(tǒng)一時(shí)，網(wǎng)絡(luò)家電銷售才能盡顯它的風(fēng)采。
但任何產(chǎn)業(yè)都有它可發(fā)掘的潛力，網(wǎng)上家電銷售也是一樣，讓我再來說說網(wǎng)上家電銷售的優(yōu)勢(shì)吧。(戴爾的銷售方式是個(gè)很好的例子，戴爾銷售抓住了個(gè)性需求，通過定單管理、特色服務(wù)與傳統(tǒng)意義上的電腦銷售做差異化經(jīng)營(yíng)，這就是求新。而戴爾的涉足范圍僅限于電腦，或可增加數(shù)碼家電，屬小件高利潤(rùn)產(chǎn)品。這是它的市場(chǎng)切入點(diǎn)，然后做好統(tǒng)一化，慢慢也就有了發(fā)展空間。如果你能承包下特定著名家電生產(chǎn)廠家門市部的網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，及廠家附件配件備件的網(wǎng)上購(gòu)買，正像專業(yè)延保公司拿下家電銷售終端延保第三方服務(wù)業(yè)務(wù)一樣，做到唯一化經(jīng)營(yíng)，也算是獨(dú)有建樹。（陳一）
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