水煮生鮮︱“三不管”生鮮 | ||||||
作者:徐鳴;出處:《店長》2008年8月號 總第34期 | ||||||
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摘要:很多企業(yè)從來不做商品規(guī)劃,都是先找供應商,認為找完供應商,自然就有商品了,這是大錯特錯了! 上個世紀九十年代,外國人開始把菜籃子商品從菜場移到有空調的室內販賣,并給予了一個新的名字:生鮮食品。打那開始,零售人也逐步把“生鮮食品“納入到自己的室內門店里銷售。于是,自己經營(自營)還是給那些生鮮商品供應者來經營(聯(lián)營)就變成了這個行業(yè)持續(xù)不斷的話題了! 其實,經過十幾年的發(fā)展,大家都比較認同:只有控制了生鮮并掌握了生鮮經營技術的企業(yè)才具備了所謂的“核心競爭力”的企業(yè),因此才有了南有永輝北有家家悅的說法。但是大多數(shù)的內資零售企業(yè)還是在延續(xù)”聯(lián)營“方式來經營生鮮,因為聯(lián)營方式回避了人力物力的投入、回避了日常經營中的多項管理難點(比如損耗控制、比如訂貨以存貨管理等),可惜由于自身沒有生鮮的經營能力和管理能力,因此演變到后來,聯(lián)營生鮮成了”三不管“生鮮:不管買賣什么商品、不管售價、不管促銷! 零售企業(yè)嚴重依賴生鮮供應商來經營生鮮,零售企業(yè)生鮮的經營強弱其實就變成了供應商自身的能力強弱。在大部分區(qū)域,有實力和零售企業(yè)合作的生鮮供應商就那么幾個,而目前每個區(qū)域市場的零售競爭都非常激烈,幾乎每個零售企業(yè)都在經營生鮮,有限的生鮮供應商資源被大量的零售企業(yè)透支,結果可想而知!試想一下,如果到了一個新區(qū)域,品牌當?shù)卣J知度不高,供應商支持度不高,生鮮經營的結果會怎么樣呢?三不管的聯(lián)營生鮮表現(xiàn)良好只有一種狀況:沒有跨區(qū)域經營、在當?shù)鼐哂泻芎玫氖袌龇蓊~、當?shù)氐目刂屏^強。一旦跨區(qū)域經營,所有的“三不管“弊端都暴露無遺。 其實,產生“三不管“生鮮的主要原因只有一個,就是經營思想的問題,其核心問題是:“到底先有商品規(guī)劃還是先有供應商”?很多企業(yè)從來不做商品規(guī)劃,都是先找供應商,認為找完供應商,自然就有商品了,這是大錯特錯了!顧客到門店來買什么?來買商品!而超市的主要工作就是替顧客找到他們需要的商品,而供應商只是商品的供貨來源而已。 要新開一家門店,目前大部分企業(yè)的做法是:生鮮采購發(fā)布招商信息,然后找生鮮供應商談判,談判的主體不是商品,而是合同條款,結果就是找到了(或者是談妥了)什么供應商,門店開業(yè)就會有什么樣的商品,如果運氣好,公司條件不高,當?shù)厣r供應鏈情況良好,日后門店生鮮的經營可能還不錯,否則,結果就可想而知了! 把生鮮做好的基礎要素就是商品,因此,首先無論是聯(lián)營還是自營,關鍵的管理重點不在供應商,而是在商品。因此,真正的合理科學的方式應該是:市場調研→分析顧客需求→確定商品計劃→確定商品供應方式和經營方式;這樣的過程能夠確保商品的被接受度,只有商品被顧客的接受度高,門店的生鮮才可能成為一個亮點。 想當年,家家悅還在聯(lián)營生鮮的時候,也無法把生鮮做成威海最受歡迎的生鮮,因為任何一個供應商都是以賺錢為首要目的,不可能放棄利益來和零售企業(yè)“共同成長”。因此零售企業(yè)若想做強、做大、做好,單靠生鮮聯(lián)營、靠生鮮供應商經營生鮮無法實現(xiàn)目標 生鮮經營,有兩個層面的技術需要掌握,一個是管理技術,另外一個是經營技術;很多零售企業(yè)在沒有準備的前提下,倉促的自營生鮮,基本上都是以失敗告終從而又轉向聯(lián)營。 如果目前零售企業(yè)還是以聯(lián)營為主,首先要掌握生鮮的管理能力,也就是說應該拋棄原先“三不管”政策,從生鮮管理著手,以生鮮自營的管理要求來管理生鮮,然后再逐步的進行(滲透)生鮮經營能力的培養(yǎng),那樣的生鮮才是有控制力的生鮮,才是有發(fā)展空間的生鮮,否則,即使決定了要自營生鮮,無論從人力、管理、經營上都不具備條件的話,那樣的自營生鮮可能產生的結果都不是好的結果。 。ㄗ髡呦登叭A潤萬佳華東區(qū)生鮮采購總監(jiān),現(xiàn)為行業(yè)高級咨詢顧問) |