| 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：自營向左，聯(lián)營向右 | ||||||
| 作者：EC老頑童；出處：《店長》2013年12月號 總第34期 | ||||||
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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自營?還是聯(lián)營?這是中國絕大多數(shù)商業(yè)零售企業(yè)面臨的一個(gè)共同難題。自營兼具了品牌與服務(wù)的雙向發(fā)展，是品牌專注、專業(yè)、品質(zhì)的象征，更利于掌控供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)差異化，保證利潤，塑造品牌，但自營帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)也大大提高;從演變過程來看，聯(lián)營的出現(xiàn)似乎是“市場競爭的選擇”，可以迅速擴(kuò)充品類，豐富消費(fèi)者選擇，降低經(jīng)營成本，快速做大市場規(guī)模，但聯(lián)營帶來的商品質(zhì)量和售后服務(wù)難以把控。自營?還是聯(lián)營?中國商業(yè)零售企業(yè)正站在這樣一個(gè)分岔路，向左走?還是向右走?每一家企業(yè)都在尋找理想的答案。 電商的迅速崛起，開始改變?nèi)藗兊纳罘绞�，擠壓傳統(tǒng)零售的生存空間，實(shí)體零售行業(yè) “談電商色變”。從2012年開始，百貨、超市、家電、家居連鎖商場等傳統(tǒng)零售業(yè)在電商擠壓下開始轉(zhuǎn)型多元化、開辟電商平臺，各自尋找新的突破點(diǎn)。2013年，將是中國商業(yè)零售企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的起始元年。 找死?等死?不轉(zhuǎn)型就真的會死! 互聯(lián)網(wǎng)的沖擊已經(jīng)無處不在。今年“雙十一”的網(wǎng)上促銷盛宴，再次顯示了快速崛起的電子商務(wù)正對傳統(tǒng)的商業(yè)零售帶來強(qiáng)烈沖擊。曾經(jīng)“風(fēng)光無限”的傳統(tǒng)商業(yè)零售業(yè)在宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型及新型商業(yè)業(yè)態(tài)的“疊加”影響下，正在進(jìn)入“微利”時(shí)代。太平洋百貨、上海第一百貨等知名百貨商場相繼倒閉，更是為線下商業(yè)零售企業(yè)敲響了警鐘。 復(fù)雜變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，驅(qū)使著實(shí)體零售商們紛紛進(jìn)軍電商。以沃爾瑪和蘇寧為代表的傳統(tǒng)零售商、以紅星美凱龍和居然之家為代表的傳統(tǒng)家居行業(yè)、以順豐速遞為代表的物流行業(yè)以及各大銀行紛紛試水電子商務(wù)。 蘇寧云商副董事長就曾多次公開表示：電商業(yè)務(wù)，不做“等死”，做了“找死”，但企業(yè)不能“等死”。所以即使左右手互博，蘇寧也要做這件事情。 蘇寧是中國商業(yè)零售企業(yè)積極嘗試互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)典型樣本。值得一提的是，蘇寧將曾被外界視為蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的“包袱”——龐大線下門店，變成了其構(gòu)建O2O模式的核心競爭優(yōu)勢。 從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢來看，電子商務(wù)的發(fā)展最終還是要由實(shí)體零售企業(yè)來主導(dǎo)，電商尚不足以顛覆傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式，但傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)如果沒有壯士斷腕的決心和勇氣去順應(yīng)趨勢“觸電”，將難以突破重圍。 自營向左走 傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)“觸電”已是必然，但是怎么轉(zhuǎn)型則是未然�，F(xiàn)在大家不再繼續(xù)關(guān)注“做不做”的問題了，而是都在思考“怎么做”的出路。讓人欣喜地看到，已經(jīng)有許多實(shí)體零售企業(yè)勇敢地向前跨出了一大步。 其中當(dāng)屬蘇寧轉(zhuǎn)型的決心最大，且速度快，短短一年不到的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了線上線下協(xié)同和O2O運(yùn)營。而紅星美凱龍、新世界百貨、萬達(dá)等家居、百貨商業(yè)連鎖的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型卻是一波三折。 仔細(xì)對比上述幾家企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們轉(zhuǎn)型時(shí)有一個(gè)明顯的區(qū)別，那就是蘇寧是自營，而家居、百貨是聯(lián)營。進(jìn)一步說，自營和聯(lián)營是傳統(tǒng)商業(yè)零售快速轉(zhuǎn)型的充分條件。 蘇寧一直是自營為主，商品、價(jià)格、服務(wù)都充分可控，在6月份推出線上線下同價(jià)，解決左右手互搏之后，蘇寧O2O融合零售模式基本成型。 家居、百貨則是聯(lián)營為主，經(jīng)歷了二十多年的聯(lián)營，家居、百貨業(yè)“二房東”的角色已經(jīng)深入人心，其構(gòu)建的招商系統(tǒng)、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等已經(jīng)成型，而商品、價(jià)格、服務(wù)都是入駐的品牌商說了算。 紅星美凱龍、新世界百貨等渠道只是提供了一個(gè)平臺，通過收取租金和傭金獲得收益。在今年“雙十一”，紅星美凱龍、新世界百貨這些實(shí)體連鎖企業(yè)要跳起來，直接抵制天貓O2O，也就不奇怪了。天貓的O2O就是把支付寶POS機(jī)發(fā)給品牌商，用戶直接在賣場體驗(yàn)，在網(wǎng)上下單、付款，跟紅星美凱龍等賣場沒有任何關(guān)系，換誰都不會樂意的。 與紅星美凱龍等抵制天貓O2O不同的是，“雙十一”期間銀泰商業(yè)卻玩起了“傍天貓”的游戲。銀泰商業(yè)旗下網(wǎng)上商城銀泰網(wǎng)從2010年4月上線，采取獨(dú)立的公司化運(yùn)營，所有商品采取自營、自采、自銷的模式，與銀泰商業(yè)相互照應(yīng)。 和蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型類似，銀泰走的也是線上線下融合的O2O模式。銀泰網(wǎng)為了統(tǒng)一客戶服務(wù)管理，保證品牌形象與產(chǎn)品品質(zhì)，打造線下名品體驗(yàn)店，店內(nèi)名品全部獨(dú)家買斷，包括箱包、服飾、配飾、手表等國際品牌奢侈品，可以說是不惜重金打造為用戶帶來最為完美的購物體驗(yàn)。值得一提的是，銀泰商業(yè)早在2008年的時(shí)候就有開始嘗試自營，培養(yǎng)了一大批專業(yè)的“買手”，建立了較為完善的買手體系和銷售分析數(shù)據(jù)庫，通過自營提供更加有特色的服務(wù)，使線上線下一體化，形成良性互動。 從蘇寧、銀泰等案例分析中可以看出，自營模式帶來的是系統(tǒng)性的變革，傳統(tǒng)商業(yè)零售轉(zhuǎn)型還是需要對線上線下渠道和資源具有掌控能力，否則轉(zhuǎn)型只是一句空口號，最終將淪為線上的“體驗(yàn)店”或者“試衣間”。 聯(lián)營向右走 實(shí)體連鎖互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型宜自營，但是從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的特征來說，把蛋糕做大還是需要聯(lián)營。 眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)最稀缺的資源是流量資源，做電商最大的成本就是引流成本。對于眾多品牌的企業(yè)來說，在互聯(lián)網(wǎng)的海洋里，要想出人頭地，與消費(fèi)者混個(gè)臉熟，這實(shí)在是個(gè)大海撈針的事情。因此，在許多品牌企業(yè)看來，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是“紅海”，而是一片“死海”。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)或是打造或是依托平臺才能凝聚人氣，集聚智慧，共享資源，分享價(jià)值，打造一個(gè)充滿活力與生機(jī)的生態(tài)圈。 香港首富李嘉誠曾說過開店的原則第一是地段，第二是地段，第三還是地段。在互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)代，這句話也許只說對了一半。在互聯(lián)網(wǎng)上，從來就沒有一個(gè)好的地段，所有的地段都是商家集聚形成的。因此，實(shí)體零售既需要通過自營來強(qiáng)筋健骨，又需要通過聯(lián)營來聚集成市。 蘇寧在強(qiáng)化自營之后，開始向聯(lián)營發(fā)力，即打造開放平臺。上線開放平臺是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要標(biāo)志。今年9月，蘇寧提出雙線開放、雙邊免費(fèi)的新模式，與商家共創(chuàng)、共享、共贏。通過開放來吸引聯(lián)盟商戶。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“市場”，先有場，后成市。 最近有新聞報(bào)道紅星美凱龍、麥德龍等連鎖品牌將入駐蘇寧開放平臺，這是一件好事。首先，蘇寧是一個(gè)家喻戶曉的大品牌，信譽(yù)和服務(wù)受到用戶的廣泛認(rèn)可，紅星美凱龍也是一個(gè)高端的品牌，入駐也算門當(dāng)戶對;其次，蘇寧現(xiàn)有的消費(fèi)群體正是紅星美凱龍的目標(biāo)消費(fèi)群;第三，蘇寧O2O搞得風(fēng)生水起，而紅星美凱龍免費(fèi)入駐蘇寧，“偷師”都不用交學(xué)費(fèi)。當(dāng)然，這是一句玩笑話。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同把市場這塊蛋糕做大，才能開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)的“藍(lán)海”。 兩條腿走路 自營?還是聯(lián)營?在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，貌似是一對矛盾體，就好像魚和熊掌不可兼得。但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一對共生體。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)體零售企業(yè)一方面要回歸零售的本源，做好零售商，集中采購，提高自營，打造自己的品牌;另外一方面，也要考慮競爭態(tài)勢，豐富品類，迅速卡位，做好零售服務(wù)商，提升平臺的影響力，快速搶占消費(fèi)品市場。因此，中國商業(yè)零售企業(yè)正在形成以自營業(yè)務(wù)為主、聯(lián)營為輔的新格局，相輔相成、互相促進(jìn)。 當(dāng)然，無論是自營，還是聯(lián)營，都有利有弊，無法得出誰比誰好的結(jié)論。這就需要對自營和聯(lián)營等經(jīng)營模式進(jìn)行更為全面和系統(tǒng)的分析，誰更適合現(xiàn)存生存和發(fā)展的條件，這才是中國商業(yè)零售企業(yè)選擇經(jīng)營模式的重要依據(jù)。 此外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，零售企業(yè)不僅要打造和經(jīng)營好自己的渠道品牌，還需要建立統(tǒng)一的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，實(shí)時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行互動。提升自營品牌知名度和影響力的同時(shí)，也讓聯(lián)營品牌獲得好處，這也不失為一種雙贏的方法。 遺憾的是，到目前為止，中國還沒有一個(gè)非常成功的案例，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向已定，自營也好，聯(lián)營也罷，八仙過海各顯神通。 |
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