在“改變了美國企業(yè)游戲規(guī)則”的零售業(yè)巨無霸——沃爾瑪?shù)哪_步漸近聲中，中國零售企業(yè)紛紛重新設(shè)定自己的游戲規(guī)則，確切地說，那應(yīng)該算作應(yīng)對之策。

　　但也許我們首先該問自己：看清那頭“恐龍”了嗎？

　　“千萬不要以為把自己打扮成一個大家伙，而不管材質(zhì)如何就能在沃爾瑪面前生威。

　　批評家們說：“國外零售巨頭即將進(jìn)入，如果不盡快擴(kuò)展規(guī)模，將難以匹敵。但是一部毛病百出的車子在高速公路上飛奔，又能堅(jiān)持多久？”

　　“你可以喜歡這個超級大國，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既愛又恨。但是，你無法忽視它�！敝袊闶蹣I(yè)喜歡用“巨型恐龍”描述沃爾瑪那個“大家伙”，可以肯定的是，他們絕不會忽視它，但情感卻遠(yuǎn)比愛恨交加復(fù)雜得多。是深深的恐懼嗎？“為什么說不是呢？”一位零售業(yè)老總對記者說。的確，沃爾瑪強(qiáng)大得近乎異類。

　　如果說“去年銷售額2400億美元”仍讓你感覺抽象，那么《財富》雜志對于這家全球500強(qiáng)的榜首企業(yè)、最受贊賞公司的一段形象勾繪會讓你過目不忘：“去年秋天，沃爾瑪?shù)娜珍N售額為14.2億美元，超過了36個國家的GDP之和；它是21個州中最大的雇主，身穿該公司工作服的人數(shù)超過了美國軍隊(duì)的人數(shù)；它今年的增長規(guī)模相當(dāng)于新建一個──你可以任選其一——道氏化學(xué)(Dow Chemical)、百事可樂、微軟或洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)公司；如果用它每年因失竊而損失的大約20億美元成立一家公司，可以在《財富》1,000強(qiáng)中名列第694位�！�

　　中國零售業(yè)的恐懼產(chǎn)生于看到了力量對比的懸殊�！爸袊畲蟮倪B鎖企業(yè)——聯(lián)華超市股份有限公司去年的銷售額為140億元，與世界第一的沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)”，“按照當(dāng)前匯率折算，物美的銷售額只相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?.2%”，把這樣的個體比較先放在一邊，僅看一看沃爾瑪?shù)摹绑w重”就足以令人膽寒：麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一以上可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。沃倫·巴菲特說：“把這些數(shù)字加到一起，就會發(fā)現(xiàn)它們比任何一家我能想到的機(jī)構(gòu)給美國大眾帶來的經(jīng)濟(jì)利益都大�！彼约翰莶萦嬎愠鰜淼慕Y(jié)果是：每年100億美元。

　　入世之前，專家們普遍認(rèn)為，零售業(yè)應(yīng)該是入世后受沖擊最小的一個領(lǐng)域。因?yàn)橹袊牧闶蹣I(yè)對內(nèi)早已取消了所有制限制，只要滿足資本金的要求，任何人都可以經(jīng)營零售業(yè)，而在對外開放方面，零售業(yè)也是走在最前面的行業(yè)之一。而現(xiàn)實(shí)的情況是，中國零售業(yè)從來沒有像今天這樣引起人們的強(qiáng)烈關(guān)注，來自各方面的預(yù)言、憂慮和呼吁不絕于耳。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組織的調(diào)查顯示，24.5%的人認(rèn)為入世后可能導(dǎo)致經(jīng)營惡化的行業(yè)中批發(fā)零售業(yè)首當(dāng)其沖。清華大學(xué)教授魏杰也在前不久放言，國外零售業(yè)的大沖擊，有可能使國有商業(yè)基本垮臺。國內(nèi)流通主管部門的一些政府官員也對外資商業(yè)的大步進(jìn)入感到壓力巨大，更對外資可能有朝一日大手筆收購內(nèi)資流通企業(yè)感到憂心忡忡。中國零售企業(yè)更是站在中國經(jīng)濟(jì)安全的角度“申明大義”，東方集團(tuán)董事長張宏偉在“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，會導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)的空洞化。

　　于是，2003年被中國零售業(yè)看成是關(guān)乎未來生死的一年。按照入世后三年保護(hù)期的規(guī)定，中國零售業(yè)無疑正處在決戰(zhàn)前夜�！白钕∪钡木褪菚r間�！痹�(jīng)“永遠(yuǎn)缺的是錢”的企業(yè)家們?nèi)绱苏f明情勢急迫。

　　要速度還是要質(zhì)量？這是中國零售企業(yè)的一個兩難選擇�，F(xiàn)在看來，他們選擇了前者：圈地行動仍在不斷升級加碼。

　　“北京物美要在三年之內(nèi)改造天津1000家國有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”、“上海聯(lián)華超市計劃5年內(nèi)將其門店從1000家拓展到6000家”，似乎競爭只能由規(guī)模開始。

　　“如果我們一家家地和外資對接，肯定不占優(yōu)勢！”值得關(guān)注的是，不少大額超市購并交易的幕后出現(xiàn)了地方政府的身影。4月24日，剛剛組建的國內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)———上海百聯(lián)集團(tuán)正式掛牌成立。據(jù)估算，這個囊括國內(nèi)商業(yè)第一、第二強(qiáng)在內(nèi)的新企業(yè)，其總資產(chǎn)超過280億元，年銷售額突破750億元，下屬涉及50多家企業(yè)，其中包括5家上市公司，涉及業(yè)態(tài)幾乎涵蓋了商業(yè)流通業(yè)的所有領(lǐng)域，成為目前國內(nèi)無可爭議的“商業(yè)巨無霸”。業(yè)界有相當(dāng)一部分輿論認(rèn)為，上海百聯(lián)的組建正是為了應(yīng)對跨國零售巨頭的“大肆入侵”。

　　上海百聯(lián)這一商業(yè)航母的橫空出世，總是會讓人聯(lián)想到2001年年底成立的首聯(lián)集團(tuán)的命運(yùn)。一年多過去了，當(dāng)初由物美、小白羊、燕莎望京、京客隆、北京西單等13家商業(yè)零售企業(yè)共同組建而成的這支首都商業(yè)航母如今已然沉默了許多，再加上其間有大股東物美集團(tuán)的“戛然”退出，更讓人擔(dān)心這支首都航母“出�！钡娘L(fēng)險與命運(yùn)。

　　有相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，這次在政府行為主導(dǎo)下的“閃電式”商業(yè)重組，由于一開始走的就是“先宣布，再協(xié)調(diào)”的路子，很顯然，在相當(dāng)長的一段時間里，其整合的過程并不輕松，甚至還充滿了變數(shù)和懸疑。

　　難怪對于這樣的“快速拼湊，火速重組”，不少競爭對手竟然表現(xiàn)出了“竊喜”的態(tài)度。一位“深諳中國國情的”的外資零售企業(yè)老總表示，百聯(lián)集團(tuán)重組的過程起碼得需要兩三年時間，其中像最令人頭痛的人事調(diào)整這樣的“自己折騰自己”將是最耗時的。他們因此認(rèn)為“自己的發(fā)展機(jī)會到了”。

　　“現(xiàn)在，好像跨國零售巨頭們和中國的零售企業(yè)站在同一起跑線，其實(shí)不然，跨國零售巨頭身強(qiáng)力壯，他們面前只是擺著一些政策的欄桿，他們的主要任務(wù)是跨欄。而中國的零售企業(yè)瘦弱，底氣不足，他不僅要負(fù)重前行，而且是一邊跑，一邊找路徑，找方向。”但方向找對了嗎？

　　批評家們說，中國零售業(yè)將會出現(xiàn)的圖景是：當(dāng)他們把高樓建起來后才發(fā)現(xiàn)它搖搖欲墜，再回過頭來改造恐怕為時已晚。很可能，中國零售企業(yè)的圈地行動是一個正確的戰(zhàn)術(shù)，但卻是一個錯誤的戰(zhàn)略。即使中國的零售規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國零售企業(yè)的對手，未來看到的將不是一場對決戰(zhàn)，而是洋超市鯨吞中資超市的饕餮圖�！皣饬闶劬揞^即將進(jìn)入，如果不盡快擴(kuò)展規(guī)模，將難以匹敵。但是一部毛病百出的車子在高速公路上飛奔，又能堅(jiān)持多久？”

　　在行色匆忙的中國零售企業(yè)面前，家樂福與沃爾瑪?shù)戎T多外資零售巨頭面對媒體選擇了沉默�！叭思乙呀�(jīng)不需要為長驅(qū)直入鳴槍放炮，他們早已經(jīng)潤物無聲了�！眹医�(jīng)貿(mào)委的統(tǒng)計部分證實(shí)了這種說法：截至2003年年初，正式批準(zhǔn)的外資商業(yè)企業(yè)僅有40多家，但落地生根的居然超過了300家。從何而來？“假合資”、“假內(nèi)資”、“假中資”早已經(jīng)不是值得大驚小怪的手法。

　　“既然較量早已開始，為什么中國零售企業(yè)還如此急急火火呢？”事實(shí)上，雖然目前零售業(yè)外資的份額只有5%，但根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場局最近對全國27個計劃單列市零售業(yè)所做的調(diào)查，目前營業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業(yè)營業(yè)額的比重超過了23%�！拔譅柆斎昀麧櫈�60億美元，應(yīng)付中國這樣一個局部市場的前期虧損綽綽有余。相比之下，中國零售企業(yè)為了找錢卻不得不絞盡腦汁�！边@種擔(dān)心也許不無道理，但我們似乎也只能“寧可信其有”：“需要資金擴(kuò)大規(guī)模以與外國零售巨頭抗衡”，這已經(jīng)越來越難以成為一些零售企業(yè)申請?jiān)谫Y本市場上市的理由了，因?yàn)榻裉斓耐顿Y者更看中上市公司質(zhì)量，而再難以接受任何“圈錢”動機(jī)。

　　并且，商界不是有一條法則叫“規(guī)模不等于效益，規(guī)模與效益不是互為因果，而是互為條件”嗎？

　　中國零售企業(yè)喜歡把規(guī)模與低價看成因果，這也成為他們追求“因?yàn)橐?guī)模，所以低價”的動因。

　　千萬不要誤認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r是因?yàn)橐?guī)模大。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。數(shù)額相差驚人。

　　中國將是國際零售業(yè)爭奪最激烈，也是最后的一塊地盤�！巴赓Y零售巨頭像一條大鯰魚，激活了中國零售業(yè)市場�！钡�(dāng)中國零售企業(yè)開始懵懂動用價格砝碼參與競爭，并不意味著他們已經(jīng)真正讀懂了價格背后的東西。

　　烤雞8角錢1只，雞蛋1角錢1斤，鯽魚6角錢1斤……沒人能否認(rèn)低價的吸引力，但消費(fèi)者不可能因?yàn)橐恢豢倦u而更改對于“天天平價”的追求。

　　本土超市部分商品價格都略高于洋超市，拿家樂福為例，出售1.25升的可樂只需3.20元，而在任何本土超市、賣場也要花4.6-4.8元才能買到。跨國企業(yè)在如何把規(guī)模變成低價上確實(shí)熟練得多。物美商城的總經(jīng)理張文中承認(rèn)，家樂福的平均采購價格要比物美低7%左右。而百安居在進(jìn)入中國后，其中國區(qū)總裁衛(wèi)哲也舉例說，百安居1999年在上海開店前，某品牌實(shí)木地板市價每平方米160多元，現(xiàn)在在上海的百安居只賣每平方米90多元。

　　也許正因?yàn)榇耍袊闶蹣I(yè)喜歡把規(guī)模與低價看成因果，這也成為他們追求“因?yàn)橐?guī)模，所以低價”的動因。

　　“不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中國零售企業(yè)經(jīng)營的粗放”，羅蘭貝格國際咨詢公司上海分公司副總裁王敬說。隨著零售企業(yè)的投入和規(guī)模日趨擴(kuò)大，沒有利潤支持的擴(kuò)張是非常危險甚至非常致命的。

　　千萬不要誤認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r是因?yàn)橐?guī)模大，在亞洲沃爾瑪并不大，它的低價策略是通過降低成本來實(shí)現(xiàn)的。

　　例如采購方面，沃爾瑪是全球性的供應(yīng)鏈，批量進(jìn)貨使其往往能以低廉的價格進(jìn)貨。而且沃爾瑪常常提出方案，直接要制造商開發(fā)生產(chǎn)它們需要的商品，這些自有品牌的商品價格很低廉。沃爾瑪超市服裝的平均價格每件只有10美元。

　　再比如，沃爾瑪?shù)霓k公場所非常簡陋，只有20%的正式職工，其余的80%員工都是一些兼職人員，管理成本降到極致。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中國連鎖超市則會達(dá)到30%左右。

　　也許我們該聽聽沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰的坦言：中國零售企業(yè)要參與國際競爭，最關(guān)鍵的就是要控制成本。

　　李成杰認(rèn)為，中國的消費(fèi)增長呈2位數(shù)，對于零售企業(yè)而言，這個市場是很大的，機(jī)會也非常多。中國同行首先要做的就是控制成本。成本過高，你所出售商品的價格就無法降低。同樣的商品，消費(fèi)者自然會選擇低價的購買，所以，高成本帶來的高商品價格，最終會使商店失去顧客，失去生意。李先生說他曾在一些國內(nèi)同行的店中看到店內(nèi)員工比顧客還多，其人員成本不言而喻。

　　差距還在補(bǔ)貨的及時性上。2001年時還在東方家園擔(dān)任總裁的王月介紹說，在美國采用這一模式的Home Depot，其補(bǔ)貨時間能做到前后相差不到五分鐘，而東方家園在北京最短能做到七天，在成都，就是國內(nèi)的廠商，也有20天補(bǔ)不上貨的時候。

　　有人曾經(jīng)這樣形容過沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場那么大。里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有，商品總類超過8萬種。快捷的配送系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。

　　美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少5.5億美元，比希爾斯少9.25億美元，數(shù)額相差驚人。有統(tǒng)計顯示，沃爾瑪一美元的商品銷售額中，配貨方面的成本只需一美分多一點(diǎn)，而這，無疑是世界上的最低的商業(yè)成本。

　　并且，沃爾瑪?shù)纳唐凡坏裙靖锻昕�，其中�?0%就已經(jīng)被人買走。沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”與商品快速周轉(zhuǎn)怎樣互為因果呢？

　　“零售企業(yè)也是高科技企業(yè)”，說這話的是國內(nèi)某零售企業(yè)老總。而這句話的效率體現(xiàn)我們似乎只在沃爾瑪這樣的企業(yè)才能讀得到。

　　“很多商場老總坐在自己的辦公室里，通過與各個收銀點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)的電腦，就能了解商場銷售情況�！睆谋砻娴脑O(shè)備配置看，中國零售業(yè)的信息化程度似乎與一些零售業(yè)巨頭相差不大，甚至有些設(shè)備的檔次還要好過它們。

　　但對數(shù)據(jù)的再處理和利用率是極低的，這同時要耗費(fèi)更多的資金和人力�，F(xiàn)在的POS收銀機(jī)或是投資上百萬元的商業(yè)自動化系統(tǒng)，更多地是用來代替過去繁雜的手工勞動，而不是把這些數(shù)據(jù)加以消化后，用于分析消費(fèi)群體的變化和商品結(jié)構(gòu)是否合理等問題，而這正是信息技術(shù)對于現(xiàn)代零售業(yè)的意義所在。

　　這也恰恰是國際零售業(yè)巨頭的制勝“秘訣”。沃爾瑪除了擁有自己的人造衛(wèi)星，還有2000余名軟件工程師在忙著研究開發(fā)各類軟件。當(dāng)我們拿著剛付過錢的洗發(fā)水從沃爾瑪?shù)氖浙y臺走出來時，沃爾瑪?shù)膸齑嬉呀?jīng)發(fā)生改變，供應(yīng)商隨后也會得到通知；當(dāng)庫存減少到一定程度時，系統(tǒng)將直接發(fā)出采購指令，而發(fā)出指令到貨物送達(dá)期間不超過10天，信息技術(shù)已經(jīng)成為國際零售巨頭的強(qiáng)力“助跑器”。

　　用衛(wèi)星賣雞蛋，這個想法在20世紀(jì)80年代初期對于一般零售商來講，曾經(jīng)實(shí)在是太瘋狂了。當(dāng)時沃爾瑪唯一擁有的處理系統(tǒng)就是底賬和鉛筆。沃爾瑪?shù)囊回炐袨楸磉_(dá)是，無論是底賬鉛筆還是衛(wèi)星，都是為了更便宜地賣雞蛋。

　　“如今有了沃爾瑪，再想大把大把地賺錢，就有點(diǎn)像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那樣：你手里的肉是吃不了多久的，甚至連你也會被吃掉，除非你現(xiàn)在就開始逃走。”不敢在沃爾瑪這頭狗熊面前大口吃肉的還有那些供應(yīng)商。

　　“他們自己也會走進(jìn)墓地�！币晃皇称饭⿷�(yīng)商憤說零售企業(yè)。中國零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系越來越像一根繃緊的弦。

　　“沃爾瑪爭奪客戶不是最值得警惕的，爭奪供應(yīng)商才是沃爾瑪對中國零售行業(yè)的致命一擊�！庇嘘P(guān)專家忠告說。

　　“我當(dāng)時拿著全美國最大個的鉛筆。如果有人沒有按照我們的意思做，我可以折斷手里的鉛筆，扔到桌子上，一去不回�！蔽譅柆斠粋�小小服裝采購員錢德勒手里那根掌握著10億美元預(yù)算的大個鉛筆，足以令中國零售企業(yè)的老總們也好生羨慕。

　　但供應(yīng)商們熱愛沃爾瑪這頭大狗熊，因?yàn)樗回灥膽B(tài)度是“強(qiáng)硬而公平”�！拔譅柆敔帄Z客戶不是最值得警惕的，爭奪供應(yīng)商才是沃爾瑪對本土零售行業(yè)的致命一擊�！庇嘘P(guān)專家忠告說。

　　事實(shí)上，沃爾瑪在中國整合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略部署比開設(shè)門店來得更為清晰。預(yù)計未來5年，沃爾瑪每年會將250億到300億美元的中國貨裝進(jìn)它的大口袋。沃爾瑪“大胃口”，引無數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商競折腰。進(jìn)入沃爾瑪體系，不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”：沃爾瑪不收回扣，不要進(jìn)場費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……如果你知道大多數(shù)零售商對供應(yīng)商提出的苛刻要求，就能真正理解“沒有廣告成本，也沒有‘黑心錢’”這會令供應(yīng)商感到多么愜意。貨位費(fèi)、商品展示費(fèi)、正常貨損率、處置費(fèi)、遲延罰款、特色銷售回扣、超級杯球票等等，每一樣小小的額外要求都會給零售商帶來好處，吃虧的是供應(yīng)商，當(dāng)然最終吃虧的是消費(fèi)者，因?yàn)楣⿷?yīng)商會把這些成本打入價格。與之相反，沃爾瑪則把所有費(fèi)用捏在一起談判，它這一點(diǎn)是出了名的。沃爾瑪?shù)囊患夜⿷?yīng)商涅瓦公司的沙耶爾說：“這樣做很單純。所有的額外收費(fèi)——1%是這個費(fèi)，2%的那個費(fèi)，‘我要求打點(diǎn)折扣……我需要額外留出一筆錢搞每年一次的高爾夫球賽,’等等──在這里都沒有。他們會想方設(shè)法多壓低一分是一分，但實(shí)惠都會落到顧客手里�！�

　　而在中國零售業(yè)，“總能聞到硫磺的味道”，有人如是評價供應(yīng)商與零售商的關(guān)系。在去年年底的一次連鎖業(yè)會議上，與會供應(yīng)商們抱怨說：“現(xiàn)在超市太黑，產(chǎn)品進(jìn)超市，要交進(jìn)場費(fèi)、續(xù)簽合同費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、四大節(jié)日贊助費(fèi)……多如牛毛，這些費(fèi)用已經(jīng)占產(chǎn)品銷售額的26%以上。超市天天喊給顧客讓利，其實(shí)都是供應(yīng)商在讓利�！�

　　供貨商叫苦不迭，零售企業(yè)卻似乎充耳不聞。由于競爭日益激烈，從供貨商那里榨出每一滴可能的利潤，自然是零售企業(yè)最佳捷徑。一位超市采購經(jīng)理告訴記者：“如果不從供貨商那里額外征收一些費(fèi)用，我們許多商品的銷售基本就無利可圖。”

　　中國連鎖業(yè)協(xié)會與普華永道咨詢公司共同進(jìn)行的工商關(guān)系調(diào)查報告顯示，目前消費(fèi)品制造商對零售商的滿意度只有33.3%。除了通道費(fèi)，大部分中資超市還慣于拖欠供應(yīng)商貨款。

　　一方面零售企業(yè)無休止的壓榨導(dǎo)致供應(yīng)商無力積累，長期下去，必將迫使一些供應(yīng)商不得不以降低質(zhì)量為代價降低成本，這最終會損害零售企業(yè)的利益。另一方面當(dāng)零售企業(yè)慢慢變成一個靠收取“通道費(fèi)”的“吸血鬼”，怎么指望他們?yōu)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品與服務(wù)？“他們自己也會走進(jìn)墓地�！币晃皇称饭⿷�(yīng)商憤憤地說。如此，中國供應(yīng)商怎能不具有親近沃爾瑪那頭大熊的欲望？

　　更危險的做法是，一些中國零售企業(yè)為大規(guī)模擴(kuò)張布點(diǎn)，占用供應(yīng)商的資金作為資本來源。這是一條隨時可能斷裂的資金鏈。

　　2002年上半年，為了追回被其長期拖欠的貨款，近500家供貨商聯(lián)手?jǐn)嗟袅烁Ｖ萑A榕超市集團(tuán)的供貨，導(dǎo)致華榕超市突然破產(chǎn)。華榕超市集團(tuán)一度是福建省最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，曾兩度進(jìn)入“中國連鎖商企百強(qiáng)”。從1999年開始，華榕開始瘋狂地急速擴(kuò)張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。

　　于是，供貨商和零售商的關(guān)系，越來越像一根繃緊的弦。零售企業(yè)火的時候，供貨商陪著小心。一旦零售企業(yè)有風(fēng)吹草動，大批供貨商就翻臉不認(rèn)人，不但不再發(fā)貨，還爭相上門討債。而貨源一斷，看起來還好好的零售企業(yè)很可能就會很快關(guān)門。

　　對貨主們來說，如果到了這一步，能把拖欠的貨款追回來就很不容易了。一些供貨商總結(jié)出唯一的辦法是，一看超市有些不對勁就趕緊去搬東西。所以近年來，這樣哄搶商品的案例時有所聞。

　　打個通俗的比方來說，供應(yīng)鏈之于連鎖超市，就如同是一座大廈的鋼筋骨架，大廈蓋得越高，這個骨架就要越堅(jiān)固，否則必將倒塌。沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代超市巨頭深諳此中要義。而目前中國零售企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋，沒有誰認(rèn)真考慮到骨架是否足夠堅(jiān)固牢靠，甚至連本來纖弱的骨架都出現(xiàn)了可怕的裂紋。

　　直接控制著制造業(yè)的是顧客。中國零售企業(yè)從來就沒有舶來人家的精髓。

　　用盡可能低的價格來采購商品，用超低的售價讓利于消費(fèi)者，看著商品以瘋狂的速度從貨架上消失。沃爾瑪之所想，一向就不是秘密。

　　1992年，當(dāng)外資零售企業(yè)剛進(jìn)入中國時，中國的國有商店內(nèi)售貨員在柜臺上仍舊打著瞌睡。我們有一句口號叫“為人民服務(wù)”，然而我們的商店從沒有做到這一點(diǎn)。今天，中國零售企業(yè)的口號早已經(jīng)改成“顧客是上帝”等舶來品，但我們從來就沒有真正舶來人家的精髓。

　　實(shí)際上，直接控制著美國制造業(yè)的是顧客──這就是人們?yōu)楹伟盐譅柆斂醋魇澜缟献钅茈S時做出細(xì)微調(diào)節(jié)、將顧客的需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的工具。用盡可能低的價格來采購商品，用超低的售價讓利于消費(fèi)者，看著商品以瘋狂的速度從貨架上消失。沃爾瑪之所想，一向就不是秘密。

　　逛過洋超市的人大部分都能強(qiáng)烈感受到，它的味道與氛圍不同于中國超市。其實(shí)這種差別來自背后完全不同的理念。中資超市往往就是一個買東西的地方，超市就是買進(jìn)賣出。而洋超市更強(qiáng)調(diào)超市是消費(fèi)者的一個生活基地，顧客可以在超市里得到方便的服務(wù)：如加油、買報紙、喝杯咖啡……它們更強(qiáng)調(diào)對人的尊重。

　　這樣的例子很多。比如，家樂福雖然是外資超市，但是家樂福最先在超市里掛上中國式的對聯(lián)、宮燈等，隨后中資超市紛紛效仿。中資超市往往告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而家樂福的小推車專門設(shè)計成小孩子可以坐的樣式。

　　事實(shí)上，主觀為消費(fèi)者客觀為自己的道理從來就很容易想明白：無論政府意志，還是金融寡頭的意志，最后都要經(jīng)過老百姓的認(rèn)可“掏錢兌現(xiàn)”。如果股民發(fā)現(xiàn)上市公司把資金違規(guī)使用或鋪張揮霍；如果老百姓參加了您的開業(yè)典禮后“貨比三家”，發(fā)現(xiàn)您的承諾與實(shí)際不符；如果供應(yīng)商總是昧心地為您花著大把的“買路錢”；如果您的下屬不能通過良性的溝通渠道把真實(shí)的想法告訴您，那么，那“日益龐大”的“零售王國”就可能埋下某種明日坍塌的隱患。所以，贏利能力才是零售企業(yè)老總的豐碑。而非其它。

　　零售業(yè)其實(shí)是一個很本地化的行業(yè)。一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待�！�

　　中國零售業(yè)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)成長�！暗侥愕牡昀锶ァ�，也許中國零售企業(yè)會在那里開始獨(dú)特思考的第一步。

　　只給競爭對手留下了兩個選擇(其中不包括投誠，因?yàn)槲譅柆敳桓悴①?，這是沃爾瑪唯一的選擇。選擇一：按照沃爾瑪?shù)囊?guī)則做游戲。這樣做風(fēng)險很大。凱馬特在1990年代的經(jīng)驗(yàn)證明，這樣玩形同自殺。而另一方面，早就深諳打折技巧的公司──如Costco、Family Dollar、Publix百貨連鎖店等──卻能在同沃爾瑪這個最高速輪滑場的抗衡中發(fā)展起來。因此，第一條選擇應(yīng)該附上一則警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所寫的那樣：非高手莫入。而中國零售企業(yè)“規(guī)模至上”的追求告訴我們，他們似乎對這個指示牌視而不見，雖然他們并非高手。選擇二：不按照沃爾瑪?shù)囊?guī)則做游戲。這通常是一個更好的選擇。食品雜貨店的顧客定期去逛H-E-B公司，這家德克薩斯連鎖食雜公司在一些“目標(biāo)產(chǎn)品”方面令沃爾瑪自嘆弗如。比如，H-E-B公司的冷庫里大量儲藏著當(dāng)?shù)厝藧鄢缘囊环N用波蒂特出產(chǎn)的草莓制作的冰淇淋。難怪沃爾瑪已經(jīng)在考慮走類似的路子，它正在根據(jù)手中的大量數(shù)據(jù)搜集情況，以便使每家分店都能迎合當(dāng)?shù)厝说目谖丁?br>
　　“零售業(yè)其實(shí)是一個很本地化的行業(yè)。一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個原因�！币殉蔀榉▏^光游覽勝地并可與埃菲爾鐵塔媲美的法國老佛爺(Lafayette)公司高級副總裁派里克·伯格曼分析說，沃爾瑪也沒能例外：“沃爾瑪在進(jìn)到德國以后不久就想接著進(jìn)攻法國，但是沃爾瑪在德國并不賺錢，反而賠了很多錢，因?yàn)樗揪透偁幉贿^德國當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入法國。”

　　營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正象歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性�！彼f對了。據(jù)了解，沃爾瑪在拉美尚有虧損，在中國的幾家店目前也未做平。

　　事實(shí)上，跨國零售企業(yè)的海外擴(kuò)張并不是那么容易和簡單的，會碰到很多實(shí)際問題。而作為本地零售商，卻具有很多優(yōu)勢，比如對市場的了解、網(wǎng)點(diǎn)資源的優(yōu)勢以及各方面的關(guān)系等等，這些都是外國零售商難以比擬的。因此，派里克·伯格曼相信：“中國的零售商其實(shí)有很多可以發(fā)展的機(jī)會和無比的前景，中國零售商完全可以做到中國的第一。因?yàn)椋袊耸亲盍私庵袊袌龅��！?br>
　　“大可不必?fù)?dān)心，因?yàn)槊恳环N業(yè)態(tài)都有其成長的周期，包括像家樂�；蛘呶譅柆斶@樣的零售企業(yè)，中間會有一個快速增長的時期，但不管它們多么強(qiáng)大，總有由成長期走向衰落的時候�！眰惗貢r裝學(xué)院高級講師比爾·威伯先生說，中國的零售業(yè)應(yīng)該利用這個時機(jī)來做一些事情，最關(guān)鍵的問題是，作為中國的零售業(yè)應(yīng)該學(xué)會了解和發(fā)現(xiàn)顧客的需求，特別是在20年、30年之后他們的需求會是什么樣，如果這樣的話就能夠找到相對的優(yōu)勢。

　　“我只是希望在家門口就能買到日用品和水，我認(rèn)為方便更重要。即使沃爾瑪就開在家門口，更多時候我也會選擇小超市，因?yàn)檫M(jìn)入到那樣貨物龐雜的超市去買瓶水，反而不方便�！币苍S老人們的說法并不能代表年輕人不會向美國“車輪加上大冰箱”的生活方式靠近，但可以肯定的是，中國人很難為了方便而犧牲“個性化”飲食習(xí)慣。

　　“國外的零售業(yè)發(fā)展了200年，而我們只有20年不到。上拳臺去跟泰森較量，別人用兩根手指就可以輕易把我們?nèi)映鋈��！币苍S擔(dān)心不可避免，但中國零售企業(yè)千萬不要在兩個方面抱有幻想：

　　一是有外力能真正鉗制住沃爾瑪這個大家伙。美國也沒有對開大店進(jìn)行限制的法律規(guī)定。記住，反托拉斯法的目的是保護(hù)消費(fèi)者，而不是競爭者。并且，可能開一間沃爾瑪會有很多的中小企業(yè)受到影響或者關(guān)門，但實(shí)際上這不是沃爾瑪帶來的問題，而是消費(fèi)者自然的選擇。比如那些中小企業(yè)早上10點(diǎn)鐘開門，晚上5點(diǎn)鐘關(guān)門，這一時間內(nèi)消費(fèi)者正好在上班，那么顧客怎么會去這樣的商店買東西呢？沃爾瑪來了，它有很長的營業(yè)時間，商品又非常豐富，庫存也非常充足，而且它的價錢又非常低，消費(fèi)者自然會到沃爾瑪這樣的商場去購物。怎么能說是沃爾瑪把這些中小企業(yè)擠垮了呢？

　　第二，別指望政府和消費(fèi)者會對沃爾瑪具有天然的排斥。關(guān)于這一點(diǎn)，數(shù)字可以很清楚地說明：業(yè)內(nèi)人士估算，2001年，沃爾瑪在中國采購的103億美元商品，按當(dāng)時匯價和中國平均勞動生產(chǎn)率折算，需要425萬人生產(chǎn)，換言之，沃爾瑪?shù)牟少彏橹袊鴰砹?25萬個就業(yè)機(jī)會。當(dāng)年，跨國零售終端在中國的采購額為300億元，占當(dāng)年中國出口額的12%，并為中國帶來了超過1300萬個就業(yè)機(jī)會。

　　所以，當(dāng)我們只有“直面大恐龍”這唯一選擇時，就必須有自己獨(dú)特的思考。千萬不要以為把自己打扮成一個大家伙，而不管材質(zhì)如何就能在沃爾瑪面前生威。也許，我們還該學(xué)學(xué)沃爾瑪怎樣長大。

　　其實(shí)，早年的零售巨頭如西爾斯(Sears)和A&P公司當(dāng)年創(chuàng)立伊始就已占上風(fēng)�！敦敻弧吩�1930年發(fā)表的一篇文章指出：“A&P的要求實(shí)際上成了經(jīng)濟(jì)法。”，該雜志還驚嘆道：“即使在紐約市人人都是每天下蛋的母雞，也不能滿足A&P的需求”。但成長的沃爾瑪卻靠自己“獨(dú)特的思考”改寫了“經(jīng)濟(jì)法”。

　　在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初期，大型公司多在大中城市從事零售業(yè)，而對小城鎮(zhèn)置之不理。山姆·沃頓卻盯住這一市場空白，選定美國小鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場，采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐漸做大。沃爾瑪?shù)木唧w策略是以州為單位，一縣一縣地設(shè)店，直到整個州市場飽和，再向另一個州擴(kuò)展。由一個縣到一個州，由一個州到一個地區(qū)，再由一個地區(qū)到全美國，再從美國擴(kuò)展到全世界，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸做大。沃爾瑪定位準(zhǔn)確，成功地利用了小城鎮(zhèn)這個被他人所遺忘的細(xì)分市場。待其他零售商發(fā)覺時，它的連鎖店已經(jīng)占據(jù)了一大塊市場份額，在美國零售業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

　　“把國外的零售企業(yè)視為狼，我們要成為狼與之競爭，問題是有的零售企業(yè)永遠(yuǎn)成不了狼，有的可能不只是狼。我把這種競爭視為動物大戰(zhàn)。若是狼就與之競爭，若是狽就與之合作，若是羊就逃掉或投降，當(dāng)然，逃掉是到不會與之競爭的地方發(fā)展，投降則是賣給它，拿到錢找到更能賺錢的路子。若是蛇，就做地頭蛇，因?yàn)閲饬闶凵滩粫䴘B透到中國的每一個角落。就目前來看，他們主要針對大中型城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣以下的區(qū)域它都沒有規(guī)劃�！鼻迦A大學(xué)教授李飛說，中國零售業(yè)應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)位置，從而找到發(fā)展的出路。

　　獨(dú)特思考該從哪里開始呢？按照洋超市的思路，作為超市的創(chuàng)始人，忠心的經(jīng)營者和守護(hù)者，每天都要抽出1-2個小時去各店看一看，了解一些情況。在沃爾瑪發(fā)展到800家店以后，創(chuàng)始人山姆每天還要去5家左右的店了解經(jīng)營情況，與店員保持一定的溝通。而中國零售企業(yè)員工卻在抱怨：“董事長一個多月也看不到一次”。到你的店里去，也許在那里你會開始獨(dú)特思考的第一步。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《中國科技財富》