零售業(yè)是一個(gè)好生意，但不是一個(gè)好做的生意�！睎|方集團(tuán)董事局主席張宏偉在多年的連鎖零售業(yè)征戰(zhàn)中發(fā)出了如此感慨。近年來(lái)，中國(guó)零售業(yè)平均增長(zhǎng)速度在50%以上，大大高于GDP的增長(zhǎng)。有業(yè)內(nèi)人士放言，年銷售額達(dá)到1000億元的中國(guó)公司將首先出現(xiàn)在零售領(lǐng)域。 　　但是，這個(gè)在中國(guó)年銷售額達(dá)到1000億元的零售企業(yè)會(huì)是中國(guó)血統(tǒng)的企業(yè)嗎？觀察人士的普遍危言是：中國(guó)入世，跨國(guó)零售巨頭看到了一個(gè)耀眼的亮點(diǎn)，而對(duì)本土零售巨頭則看到了一個(gè)灰暗的終點(diǎn)。 　　北京物美商城董事長(zhǎng)張文中提醒有關(guān)部門(mén)說(shuō)：“面對(duì)外資的強(qiáng)勢(shì)，本土企業(yè)的種種努力顯得乏力甚至無(wú)效。長(zhǎng)此以往，不出5年，中國(guó)前5位的零售商將全部是外國(guó)人�！� 　　大約在兩年前，美國(guó)的麥肯錫咨詢公司曾預(yù)言：在未來(lái)3—5年內(nèi)，中國(guó)零售業(yè)60%的市場(chǎng)將由3—5家世界級(jí)零售巨頭掌握，30%的市場(chǎng)將由國(guó)家級(jí)零售巨頭把持，剩下10%的零售則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中�，F(xiàn)在，這個(gè)預(yù)言正在成為現(xiàn)實(shí)。 　　涉足建材連鎖生意的張宏偉的這番感慨并不孤單。 　　1994年，受美國(guó)家居貨棧的成功模式——以超市理念經(jīng)營(yíng)建材的啟發(fā)，張宏偉啟動(dòng)?xùn)|方家園建材連鎖超市，1999年初，東方家園首家分店在北京開(kāi)業(yè)，生意之火爆超過(guò)想象。2002年，張宏偉開(kāi)始謀求成為建材連鎖超市中國(guó)霸主的計(jì)劃。 　　“我們?cè)诮ú牧魍ㄊ袌?chǎng)已經(jīng)具備領(lǐng)跑者的能力，而這是一個(gè)能夠迅速做大并持續(xù)做強(qiáng)的行業(yè)，東方集團(tuán)將它定位為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)核心�！比欢趶埡陚バ坌牟耐瑫r(shí)，歐洲最大的建材連鎖超市英國(guó)百安居(B&Q)宣布，到2005年將在中國(guó)開(kāi)58家分店，2010年增加到126家。世界著名的建材連鎖超市的國(guó)歐倍德(OBI)也宣布了類似計(jì)劃。面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局突然大變，張宏偉不由得憂心忡忡。無(wú)論從經(jīng)濟(jì)實(shí)力到運(yùn)營(yíng)水平，東方集團(tuán)與跨國(guó)巨頭相比都有相當(dāng)距離。競(jìng)爭(zhēng)格局面臨大變的何止建材連鎖，通常意義上的連鎖超市受到的打擊也同樣猛烈。 　　無(wú)可否認(rèn)，這些年來(lái)，中國(guó)零售領(lǐng)域積聚了眾多渴望做大的本土零售企業(yè)——聯(lián)華、華聯(lián)、物美、華潤(rùn)萬(wàn)佳、國(guó)美……長(zhǎng)長(zhǎng)的名單顯示出的成長(zhǎng)欲望有目共睹。在沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍這些跨國(guó)零售巨頭挺進(jìn)中國(guó)之際，他們?cè)诰髲?qiáng)成長(zhǎng)。沃爾瑪方面甚至表示，他們?cè)谀厦?0年也沒(méi)有讓南美人學(xué)到連鎖零售的業(yè)態(tài)，但是到中國(guó)不到兩年，中國(guó)滿大街都建立起了連鎖超市，顏色都涂得一樣。他們感嘆，中國(guó)人的模仿能力真強(qiáng)，學(xué)得有模有樣，干得有聲有色。 　　但是經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎視之為一種恭維。他對(duì)物美董事長(zhǎng)張文中說(shuō)：“你們從他們那里借鑒了不少東西，一樣的商店一樣的規(guī)模，但我覺(jué)得還是不一樣，味道不一樣。5年的企業(yè)和50年的企業(yè)不能比。”留美博士張文中對(duì)此有自知之明：“中國(guó)市場(chǎng)比別人大，零售業(yè)發(fā)展速度比別人快，但中國(guó)零售企業(yè)沒(méi)有成熟�！� 　　當(dāng)年進(jìn)入的時(shí)候，很多人都沒(méi)有意識(shí)到這實(shí)在不是一個(gè)門(mén)檻很低的生意。成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)店后，他們就想著如法炮制，開(kāi)始做加法甚至乘法，但是經(jīng)營(yíng)一家店和經(jīng)營(yíng)10家店，經(jīng)營(yíng)10家店和經(jīng)營(yíng)幾百家甚至幾千家店又是完全不同的事情。 　　沒(méi)有規(guī)模就領(lǐng)會(huì)不到連鎖零售業(yè)態(tài)的精髓。這個(gè)行當(dāng)?shù)谋举|(zhì)非常有趣：連鎖零售并非只是賣(mài)東西，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地傳統(tǒng)商業(yè)概念上的流通企業(yè)，而是集標(biāo)準(zhǔn)化、管理化、數(shù)據(jù)庫(kù)、多學(xué)科、多門(mén)類、多種知識(shí)、多種人才融為一體的綜合性企業(yè)。它既是勞動(dòng)密集型又是知識(shí)密集型，既是商品密集型又是資金密集型，既是管理密集型又是人才密集型。張宏偉說(shuō)：“這個(gè)行業(yè)追求規(guī)模效益，企業(yè)做大則風(fēng)險(xiǎn)加大�？膳碌氖瞧髽I(yè)做大以后，往往將許多問(wèn)題埋在深處�！� 　　家樂(lè)福一位前高層人士的評(píng)價(jià)可能更為專業(yè)和中肯。他認(rèn)為絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入有組織零售階段，還只是處于傳統(tǒng)零售階段，沒(méi)有對(duì)零售環(huán)節(jié)去做系統(tǒng)的優(yōu)化。所謂有組織零售是指先有一個(gè)準(zhǔn)確的策略來(lái)引導(dǎo)各種市場(chǎng)因素，讓這些因素互動(dòng)更加精確。即使中國(guó)本土零售巨頭聯(lián)華也是如此，看得見(jiàn)的東西都學(xué)到了，看不見(jiàn)的東西卻沒(méi)能掌握到。 　　“中國(guó)企業(yè)不乏雄心壯志，缺的是從雄心壯志到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間一環(huán)一環(huán)的具體措施和辦法，這之間的鏈條很容易拉斷�！睆埼闹姓f(shuō)，“投資是簡(jiǎn)單的，但怎么把錢(qián)通過(guò)具體行動(dòng)做出效果來(lái)，很少有人認(rèn)真考慮�！� 　　第一篇 　　“如果嚴(yán)格界定零售營(yíng)業(yè)額，中國(guó)最大的零售企業(yè)已經(jīng)是外資�！� 　　地盤(pán)爭(zhēng)奪 　　2001年，北京物美在北京實(shí)行穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)域戰(zhàn)略后，開(kāi)始以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)向華東地區(qū)進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張；上海聯(lián)華也在這一年開(kāi)始，以“一大(賣(mài)場(chǎng))一小(便利店)”為對(duì)外擴(kuò)張的主流業(yè)態(tài)跳躍式出擊全國(guó)甚至是縣級(jí)市，前11年做成2000家店后3年要增加4000家店；就在這一年，華潤(rùn)集團(tuán)拋出了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃：用5年時(shí)間投資50億元在全國(guó)建成銷售額達(dá)500億元的連鎖超市……表面看起來(lái)，目前中國(guó)零售企業(yè)的霸主還不是外資企業(yè)。在中國(guó)擴(kuò)張勢(shì)頭最猛的是家樂(lè)福，其北方區(qū)總經(jīng)理貝多拉透露，2002年的銷售額是110億元人民幣。把這個(gè)數(shù)字放到中國(guó)商業(yè)信息中心發(fā)布的“2002中國(guó)零售業(yè)百?gòu)?qiáng)”的銷售額排名中，家樂(lè)福還只是排到第4名。 　　家樂(lè)福全球CEO曾經(jīng)在中國(guó)一家電視臺(tái)的演播室里謙虛地表示：“我們很難在中國(guó)這樣一個(gè)偉大的國(guó)家成為最大的零售企業(yè)，我們不是主角，只能起一個(gè)配角的作用。”當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的北京物美商城董事長(zhǎng)張文中則非常清醒。他說(shuō)：“在我們的虛榮心得到極大滿足時(shí)，如果嚴(yán)格界定零售營(yíng)業(yè)額，中國(guó)最大的零售企業(yè)已經(jīng)是外資�！� 　　確實(shí)，根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，外資零售在中國(guó)的銷售額只占中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額10%左右，但是在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的高端大賣(mài)場(chǎng)，外資所控制的份額已經(jīng)達(dá)到80%以上，擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。外國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)已經(jīng)從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向全面快速擴(kuò)張期，無(wú)論是實(shí)際開(kāi)店數(shù)目，還是計(jì)劃開(kāi)店數(shù)目，都大大快于中國(guó)零售企業(yè)，單店規(guī)模也大于中國(guó)企業(yè)。 　　中國(guó)本土零售企業(yè)正在與跨國(guó)零售巨頭進(jìn)行一場(chǎng)力量懸殊的戰(zhàn)爭(zhēng)。張宏偉跑遍全國(guó)，幾年下來(lái)，東方家園仍然只有局限于北方城市的9家分店，至于廣州和上海，卻難以染指。而百安居和歐倍德卻勢(shì)如破竹，前者在短短4年里開(kāi)了11家店，去年銷售額達(dá)14億元之多；后者則在15個(gè)月之內(nèi)連開(kāi)4家分店。家樂(lè)福是跨國(guó)零售巨頭在中國(guó)首輪圈地競(jìng)賽中的獲勝者，它采取店鋪遍地開(kāi)花，分店自行管理的策略，已基本完成戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍領(lǐng)先了2—3年。未來(lái)，家樂(lè)福將整合內(nèi)部資源，將現(xiàn)有分散經(jīng)營(yíng)的各個(gè)門(mén)店調(diào)整為統(tǒng)一姿態(tài)，以形成重拳更好發(fā)揮連鎖作用。 　　為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪所作準(zhǔn)備長(zhǎng)達(dá)6年。1996年，它在深圳開(kāi)設(shè)第一家店，此后幾年一直悄悄迂回在中國(guó)的海岸線上，2000年突然發(fā)力。除華南以深圳為中心以外，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)形成。 　　麥德龍是外商試點(diǎn)企業(yè)中目前國(guó)內(nèi)惟一一家被允許在全國(guó)主要城市開(kāi)設(shè)連鎖超市機(jī)構(gòu)的企業(yè)，它在中國(guó)以上海為出發(fā)點(diǎn)，分別向華北、西北和華南三個(gè)方向前進(jìn)。沿著高速公路開(kāi)連鎖店是麥德龍的基本發(fā)展戰(zhàn)略。2001年，它在中國(guó)的發(fā)展速度明顯加快，在國(guó)內(nèi)11個(gè)城市開(kāi)設(shè)了十幾家大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市，現(xiàn)在正積極向西部輻射。 　　張文中提醒有關(guān)部門(mén)，那種認(rèn)為外資企業(yè)設(shè)立的店鋪有限，影響不了中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的看法是錯(cuò)誤的。他說(shuō)：“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)爭(zhēng)奪地盤(pán)的時(shí)候，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是外資。如果沒(méi)有障礙，跨國(guó)零售巨頭以目前這樣的速度擴(kuò)張，不出5年，中國(guó)前5位的零售商將全部是外國(guó)人。” 　　大約在兩年前，美國(guó)的麥肯錫咨詢公司曾預(yù)言：在未來(lái)3—5年內(nèi)，中國(guó)零售業(yè)60%的市場(chǎng)將由3—5家世界級(jí)零售巨頭掌握，30%的市場(chǎng)將由國(guó)家級(jí)零售巨頭把持，剩下10%的零售則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中�，F(xiàn)在，這個(gè)預(yù)言正在成為現(xiàn)實(shí)。 　　中國(guó)本土零售企業(yè)極其懼怕外資巨頭進(jìn)入中國(guó)的速度，理由很簡(jiǎn)單：店址資源是有限的，你占了就沒(méi)我的份。 　　在今年2月海南博鰲舉行的一次關(guān)于零售業(yè)的會(huì)議上，一位業(yè)內(nèi)人士激動(dòng)地提醒大家：“商業(yè)在一個(gè)地區(qū)的設(shè)立并不像工業(yè)，工業(yè)只要你這個(gè)產(chǎn)品是受歡迎有市場(chǎng)的，多多益善。但是我們商業(yè)不一樣，你的知名度再高，它是有一定的輻射半徑的。隨著我們交通環(huán)境的改變、改善、提高，可能這個(gè)半徑會(huì)擴(kuò)大，但是再怎么擴(kuò)張它也是有限的，一個(gè)開(kāi)店的底盤(pán)被外資占了，就沒(méi)有我們的事了�！睆埡陚ヒ策@么認(rèn)為。在他眼中，流通業(yè)玩的不外乎三樣?xùn)|西，一個(gè)是店址選擇，一個(gè)是資金，一個(gè)是品牌，其中重中之重是店址。北京的本土零售巨頭物美通過(guò)盤(pán)活國(guó)有商業(yè)企業(yè)占據(jù)了首都極好的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源。張文中的看法是，大部分國(guó)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還是合理的，周?chē)袡C(jī)關(guān)、學(xué)校、居民甚至停車(chē)場(chǎng)。 　　如果選址標(biāo)準(zhǔn)中外同一，誰(shuí)占據(jù)先手誰(shuí)就贏得主動(dòng)，但是事實(shí)并非總是如此。在北京，物美的勢(shì)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于家樂(lè)福，但是在連鎖零售的高端領(lǐng)域——大賣(mài)場(chǎng)，物美在北京卻只有一家，而家樂(lè)福已經(jīng)有了4家。物美在北京的大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)店計(jì)劃是15到20家，家樂(lè)福的近期計(jì)劃是再開(kāi)10家。選址成了張文中的難題，但是對(duì)于家樂(lè)福似乎顯得很輕松。 　　只有主動(dòng)尋找商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，零售企業(yè)才算進(jìn)入現(xiàn)代零售。在大賣(mài)場(chǎng)地址的選擇上可以看出中外高下。物美當(dāng)然深具眼光，張文中曾經(jīng)看中的一塊地盤(pán)同樣被家樂(lè)福看中，最后對(duì)方用加錢(qián)的辦法將物美擠出局外，但令他深感不安的是，在北京首體的非居民區(qū)，家樂(lè)福竟然“大著膽子”開(kāi)了一家店，并且經(jīng)營(yíng)火爆，而這是張文中此前根本不屑一顧的店址。 　　在中國(guó)本土零售企業(yè)倍感競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，跨國(guó)零售巨頭的判斷是市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，甚至還沒(méi)有進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)階段。更讓本土零售企業(yè)郁悶的是，在跨國(guó)零售巨頭眼里，根本沒(méi)有中國(guó)零售企業(yè)的地位。在物美北京惠新大賣(mài)場(chǎng)旁邊，日本依藤洋華堂也開(kāi)了一家大賣(mài)場(chǎng)，盡管是后來(lái)者，卻讓物美惠新店的銷售額打了3成折扣。 　　外國(guó)巨頭真正厲害的是在經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)中打敗你�！暗曛愤@類資源只能是相對(duì)有限，一家店能夠輻射多大商圈只是理論上的合理推算，假如家樂(lè)福在物美店輻射半徑內(nèi)硬開(kāi)一家店，甚至面對(duì)面，那只能是你死我活�！睆埼闹胁粺o(wú)憂慮地說(shuō)，“沃爾瑪在美國(guó)拓展版圖時(shí)，每到一個(gè)州就是清場(chǎng)�！奔覙�(lè)福的明確目標(biāo)是做中國(guó)零售業(yè)的老大，并不研究如何超過(guò)中國(guó)對(duì)手，而是自己按部就班地做。“按目前市場(chǎng)形勢(shì)，做成中國(guó)零售老大可能要1000億的水平�！奔覙�(lè)福中國(guó)方面的人士在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)。 　　第二篇 　　“貨物是死的，物要流動(dòng)起來(lái)，人要下指令，這就是信息。貨物在流動(dòng)實(shí)際是信息在流動(dòng)。沃爾瑪真正的優(yōu)勢(shì)就是信息控制權(quán)�！� 　　人才信息缺位 　　幾個(gè)日本專家來(lái)到北京一超市，要購(gòu)買(mǎi)幾個(gè)月以來(lái)的銷售小票。在國(guó)內(nèi)企業(yè)看來(lái)，這些小票只是一個(gè)利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)。專家卻說(shuō)，我要通過(guò)你這個(gè)數(shù)據(jù)，分析在哪個(gè)時(shí)段、哪個(gè)位置、哪些商品銷售得好。然后把這個(gè)提供給企業(yè)，要求在哪個(gè)時(shí)代、占據(jù)哪個(gè)位置，在哪個(gè)時(shí)段打廣告。 　　“中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)化的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�！北本┕ど檀髮W(xué)流通領(lǐng)域?qū)＜谊惣斑@樣告訴《今日東方》，根本的原因在于沒(méi)有真正的經(jīng)營(yíng)人才。 　　另一個(gè)令人難堪的例子也發(fā)生在北京。一家大型超市的品種近萬(wàn)種，比家樂(lè)福高出3倍，但是顧客卻說(shuō)家樂(lè)福的品種更加齊全。這家超市一直弄不清楚，為什么品種比家樂(lè)福多，反而沒(méi)它全？在原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的一次會(huì)議上，向家樂(lè)福問(wèn)及此事，對(duì)方的回答非常令人吃驚：“回去看看你的商品，看在存貨期內(nèi)有多久了�！� 　　這家超市回去一查發(fā)現(xiàn)，有一種商品在貨架上已經(jīng)呆了3年，只賣(mài)出兩件。80%的商品都不是顧客需要的，而是供應(yīng)商需要的。這家超市的采購(gòu)模式是被動(dòng)地由供應(yīng)商推銷來(lái)決定，如此這般，滯銷貨占據(jù)了暢銷貨的貨架。 　　而家樂(lè)福，每個(gè)月末都要淘汰掉幾百種商品，占品種總和的3%到5%，以讓差貨盡快消失，然后引進(jìn)新品種。“采購(gòu)體系在后面操作，外人看不到，中國(guó)企業(yè)可能沒(méi)有學(xué)會(huì)。這里的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單地補(bǔ)貨，而是以人為本，把人的需求放在第一位�！绷私饧覙�(lè)福的業(yè)內(nèi)人士指出。 　　然而，中國(guó)過(guò)去多的是傳統(tǒng)百貨業(yè)人才，精通連鎖業(yè)的則少而又少。國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)人才的欠缺使零售業(yè)的管理人才已呈泡沫形勢(shì)。目前人的能力和水平還很初級(jí)，價(jià)格卻炒得很高。因?yàn)榇蠹叶技庇跀U(kuò)張。這些人被盲目地推上重要位置。一個(gè)連鎖企業(yè)，幾百家店，幾百個(gè)帳號(hào)，上萬(wàn)名員工，任何地方控制不好，就會(huì)釀成大禍。 　　聯(lián)華的股東——復(fù)星實(shí)業(yè)的有關(guān)人士也指出：“人才是一個(gè)瓶頸。上海聯(lián)華從現(xiàn)有2000家店發(fā)展到6000家店，新開(kāi)4000家店的員工在哪里？店長(zhǎng)在哪里？現(xiàn)在做大賣(mài)場(chǎng)，可以挖10幾個(gè)家樂(lè)福的骨干人員過(guò)來(lái)。再往下，將是聯(lián)華人才系統(tǒng)最受考驗(yàn)的時(shí)刻。開(kāi)100家大賣(mài)場(chǎng)，不可能從家樂(lè)福挖100個(gè)店長(zhǎng)過(guò)來(lái)。” 　　家樂(lè)福雇傭大批外國(guó)經(jīng)理人，一人一年就是200萬(wàn)元工資，這批人光工資就上億——外國(guó)管理水平高，能夠彌補(bǔ)不少管理缺陷。物美當(dāng)然也需要這樣一些高人。張文中說(shuō)：“當(dāng)只有3家店時(shí)，這些人來(lái)就會(huì)把利潤(rùn)吃光，但當(dāng)有幾百家店時(shí)，就有能力承受這筆費(fèi)用，而且未來(lái)的發(fā)展也需要這批人來(lái)管理�！� 　　“盡管中國(guó)零售企業(yè)全面提速，但任何人都不可能做得太快，一定要培養(yǎng)那么多店長(zhǎng)，訓(xùn)練那么多員工，尋找那么多店址，還要建立一個(gè)綜合系統(tǒng)提供相對(duì)穩(wěn)定的服務(wù)水準(zhǔn)�！痹噲D走購(gòu)并捷徑夢(mèng)想5年做成500億銷售額的華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧，即使2001年收購(gòu)萬(wàn)佳超市取得成功之后，仍然不承認(rèn)零售業(yè)的擴(kuò)張之路不會(huì)一帆風(fēng)順。 　　信息支配 　　沃爾瑪在深圳開(kāi)第一家大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，專門(mén)發(fā)送了一顆衛(wèi)星來(lái)傳輸它的數(shù)據(jù)。據(jù)稱這是為了控制信息權(quán)，為此付出的成本是2.4億美元。一位了解沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)專家說(shuō)：“貨物是死的，物要流動(dòng)起來(lái)，人要下指令，這就是信息。貨物在流動(dòng)實(shí)際是信息在流動(dòng)。沃爾瑪真正的優(yōu)勢(shì)就是信息控制權(quán)。” 　　一個(gè)好的信息支持系統(tǒng)建立起來(lái)，它所帶來(lái)的好處確實(shí)是驚人的。資金周轉(zhuǎn)每加快一天，可用資金增加就是數(shù)以億記，財(cái)務(wù)成本也下降許多。聯(lián)華超市總經(jīng)理良威告訴《今日東方》：“通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)，我的配送滿足率已經(jīng)達(dá)到96%、97%，接近國(guó)際先進(jìn)水平，而創(chuàng)造的效益是很可觀的，因?yàn)榱闶凼且环N資金的概念，我可以用同樣的資金開(kāi)更多的店，賣(mài)更多的商品�！� 　　目前聯(lián)華超市的系統(tǒng)結(jié)算人員是12個(gè)人，公司銷售每年幾十億地增長(zhǎng)，但是結(jié)算成本并沒(méi)有增加�！斑B鎖業(yè)隨處都有效益，”良威說(shuō)：“過(guò)去我們打出單子給供應(yīng)商，然后結(jié)算，現(xiàn)在我們通過(guò)聯(lián)網(wǎng)之后，在網(wǎng)上勾兌。現(xiàn)在已經(jīng)有60多家廠商實(shí)行自動(dòng)勾兌，將來(lái)全部推廣了以后，就有影響了�！� 　　連鎖業(yè)到了一定的規(guī)模之后，沒(méi)有一個(gè)合適的信息系統(tǒng)支持，一定亂成一鍋粥。北京工商大學(xué)流通領(lǐng)域?qū)＜谊惣案嬖V《今日東方》：“凡是做的高水平的有效益的商場(chǎng)，在計(jì)算機(jī)方面、手段現(xiàn)代化方面絕對(duì)是高人一籌的�！� 　　物美董事長(zhǎng)張文中深以為然。在他自己看來(lái)，物美的管理比國(guó)內(nèi)老商業(yè)企業(yè)要高出一籌，但是比外商零售，則要低一個(gè)臺(tái)階。差距來(lái)自計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。物美是從2000年才開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行商品訂貨和商品管理，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和總部以及部分供應(yīng)商之間應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)傳輸數(shù)據(jù)和訂單。雖在國(guó)內(nèi)屬于領(lǐng)先，和先進(jìn)水平相比，差距尚遠(yuǎn)。 　　學(xué)系統(tǒng)工程出身，自稱和連鎖業(yè)的本質(zhì)合拍的張文中說(shuō)，“跟家樂(lè)福、沃爾瑪相比，我們差的還不是一點(diǎn)兩點(diǎn)，是差幾倍的問(wèn)題。沃爾瑪可以有自己的衛(wèi)星體系，它在中國(guó)、印度的銷售數(shù)據(jù)，全部回到阿肯色的衛(wèi)星中心。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)號(hào)稱是除了美國(guó)國(guó)家航天局之外最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)�！� 　　沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)還不只是放衛(wèi)星。除了“天上一顆星”外，它還有“地上一張網(wǎng)”(便于計(jì)算機(jī)管理的采購(gòu)供銷網(wǎng)絡(luò))，“送貨一條龍”(連接供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使其自己就能夠補(bǔ)貨)，以及“管理一棵樹(shù)”(利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會(huì)員店和供應(yīng)商連接起來(lái))。 　　中國(guó)本土零售企業(yè)放衛(wèi)星顯然是不可能的事情，但是建立一個(gè)合適的信息支持系統(tǒng)卻是必須的，只是代價(jià)相當(dāng)昂貴。聯(lián)華的有關(guān)人士表示：“從國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀來(lái)看，這不是單個(gè)企業(yè)能力所能夠解決的。聯(lián)華是國(guó)內(nèi)實(shí)施IT戰(zhàn)略的一個(gè)重點(diǎn)企業(yè)，但是現(xiàn)在一年的利潤(rùn)不到一個(gè)億。按照它現(xiàn)有規(guī)模建好一個(gè)相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)，沒(méi)有上億投資根本做不下來(lái)�！� 　　第三篇 　　“只要沃爾瑪現(xiàn)在采取清場(chǎng)策略，他可以虧5年，拖跨所有中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以虧上5億美元，壓趴中國(guó)所有對(duì)手�！� 　　低價(jià)逼迫 　　沒(méi)有多少人知道，家樂(lè)福的毛利率之低低到純利只有1%到2%，局外人或許會(huì)覺(jué)得這很是危險(xiǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就可能導(dǎo)致無(wú)法收?qǐng)�。但是家�?lè)福的信心在于這正是他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　“企業(yè)的生存能力、發(fā)展能力主要體現(xiàn)在多少采購(gòu)自己做，也就是對(duì)上游供應(yīng)商的影響力有多大。”物美大賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理丁利國(guó)說(shuō)，“很多企業(yè)銷售額很大，但是事實(shí)上真正對(duì)供應(yīng)商的影響力不是100億而是30億�！� 　　我們看到外商的人工成本要比國(guó)內(nèi)企業(yè)高得多，但是這種管理成本畢竟是有限的，在其他成本特別是采購(gòu)成本上，他們要低得多。國(guó)內(nèi)企業(yè)從供應(yīng)商處拿貨，進(jìn)價(jià)比家樂(lè)福大約要高7%。家樂(lè)福曾經(jīng)以100萬(wàn)輛的大額訂單壓迫江蘇“好孩子”童車(chē)降價(jià)一半以上。 　　外資零售憑借其強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，壓迫中國(guó)的供應(yīng)商，使之屈從于它的進(jìn)貨價(jià)格。而沃爾瑪?shù)膲旱瓦M(jìn)貨成本則在全球出名。在中國(guó)趾高氣揚(yáng)的美國(guó)寶潔公司，在他面前也不得不低聲下氣。寶潔在沃爾瑪?shù)乃械呢浂家约汗�，�?kù)存還算寶潔的。聲名顯赫的柯達(dá)公司供貨沃爾瑪一年交付的入場(chǎng)費(fèi)是900萬(wàn)美元，而像可口可樂(lè)這樣的公司，除了要給很高的折讓外，還要給沃爾瑪大筆的年終返傭。 　　一個(gè)零售企業(yè)形成相當(dāng)?shù)囊?guī)模之后，它就是市場(chǎng)主宰者，向下主宰消費(fèi)者，向上主宰供應(yīng)商。一個(gè)好的零售行業(yè)的巨頭，不僅成為本行業(yè)的規(guī)則制定者，還有能力為下游和上游企業(yè)制定規(guī)則，到那時(shí)利潤(rùn)才體現(xiàn)出來(lái)。 　　有專家認(rèn)為，外國(guó)零售巨頭在中國(guó)的供應(yīng)鏈與其全球供應(yīng)鏈還沒(méi)有真正接軌。華潤(rùn)寧高寧曾經(jīng)對(duì)媒體發(fā)表看法認(rèn)為，家樂(lè)福和沃爾瑪在中國(guó)目前尚在適應(yīng)期，還沒(méi)有到爆發(fā)期。倘若如此，則更加可怕，一旦接軌，其效應(yīng)將是驚人的。反觀中國(guó)本土零售企業(yè)，他們現(xiàn)在一直采取的是區(qū)域性的采購(gòu)策略，沒(méi)有形成全國(guó)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈。有零售業(yè)專家指出，區(qū)域性采購(gòu)一旦長(zhǎng)久非常容易固化，在零售企業(yè)內(nèi)部形成諸侯經(jīng)濟(jì)，因此千萬(wàn)別把這種權(quán)宜之計(jì)當(dāng)作成熟打法。但是要真正扭轉(zhuǎn)這一點(diǎn)并不容易。 　　外資零售大鱷的低價(jià)策略還有更為狠毒的一面：不惜血本壓跨本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪海外擴(kuò)張常常通吃一國(guó)零售業(yè)，法寶之一就是如此。沃爾瑪在美國(guó)的零售利潤(rùn)一年就是60億美元，足以支撐其在海外的虧損性擴(kuò)張�，F(xiàn)在，沃爾瑪在中國(guó)一年的虧損就達(dá)幾千萬(wàn)美元，他們對(duì)此并不擔(dān)心。 　　中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將其視為“另一種傾銷”。吉林的零售業(yè)人士告訴《今日東方》，在長(zhǎng)春，沃爾瑪已經(jīng)建了4個(gè)店，低價(jià)傾銷的現(xiàn)象特別明顯，外資企業(yè)搞低價(jià)傾銷會(huì)找很多理由�！拔覀兩虡I(yè)聯(lián)合會(huì)采取了一定的行動(dòng)，但是我想這種限制不會(huì)持續(xù)很久。” 　　物美董事長(zhǎng)張文中則提醒外界，如果不反這種傾銷，中國(guó)企業(yè)沒(méi)誰(shuí)能夠扛得住�！爸灰譅柆敩F(xiàn)在采取清場(chǎng)策略，他可以虧5年，拖跨所有中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以虧上5億美元，壓趴中國(guó)所有對(duì)手�！� 　　第四篇 　　中國(guó)零售業(yè)不缺少商店，缺少的是大商業(yè)資本，原因就是上述的長(zhǎng)期以來(lái)的代銷機(jī)制，扼殺了商業(yè)資本。 　　大商業(yè)資本 　　中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者視零售為一種所需資金很少的行當(dāng)。一年幾十個(gè)億的銷售額就會(huì)讓自己有大量的現(xiàn)金在銀行周轉(zhuǎn)�？雌饋�(lái)，本土零售的資金環(huán)境似乎不錯(cuò)，但是與跨國(guó)巨頭比拼全國(guó)擴(kuò)張，本土零售企業(yè)則必然陷于捉襟見(jiàn)肘的境地。零售業(yè)是一個(gè)容易給人假象的行當(dāng)，它是個(gè)現(xiàn)金生意，零售企業(yè)賣(mài)出去貨，顧客把現(xiàn)金給商店，商店支付供應(yīng)商在后，所以手里有大量現(xiàn)金。上海有家超市只有200萬(wàn)股本金卻做了10億的銷售額，把股本金發(fā)到500倍，那全是供應(yīng)商的錢(qián)。實(shí)際上，零售企業(yè)即使有大筆現(xiàn)金也絕不意味著有錢(qián)用，零售業(yè)純利潤(rùn)不高，最好的也就3%左右，而且有極大危險(xiǎn)，不僅容易讓錢(qián)從指縫里漏出去，還可能因此而崩盤(pán)。供應(yīng)商可以賒欠你一次貨，但他一旦拿不到錢(qián)，立刻會(huì)到店里搶貨，讓你瞬間崩盤(pán)，像股票一樣迅猛。 　　其中的癥結(jié)就是：中國(guó)零售業(yè)不缺少商店，缺少的是大商業(yè)資本，原因就是上述的長(zhǎng)期以來(lái)的代銷機(jī)制，扼殺了商業(yè)資本。中國(guó)零售企業(yè)的股本金最大不過(guò)10億元人民幣。我國(guó)零售企業(yè)資金來(lái)源絕大部分是銀行貸款，紅極一時(shí)的鄭百文走到破產(chǎn)邊緣，主要原因就在于依靠貸款供血擴(kuò)張而突然被斬?cái)嗔四殠�。而跨�?guó)零售巨頭哪一個(gè)都是世界500強(qiáng)，都有著上百億美元的股本金。發(fā)達(dá)國(guó)家，連鎖零售業(yè)態(tài)的通行標(biāo)準(zhǔn)是投資1元做10元的銷售額。沃爾瑪600億美元的股本金做2000多億美元的營(yíng)業(yè)額。縱觀外國(guó)零售巨頭的發(fā)家史，幾乎沒(méi)有一家是依靠其自身的原始積累而發(fā)展起來(lái)的，主要靠資本的集中。這在美國(guó)最為典型，大零售巨頭以商業(yè)資本的集中實(shí)現(xiàn)了商業(yè)現(xiàn)代化，并由此全面改造供應(yīng)鏈。物美董事長(zhǎng)張文中深知個(gè)中之道，始終感覺(jué)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰�！拔业耐顿Y公式是投資1元，產(chǎn)出10元銷售額，得到兩元的毛利潤(rùn)。規(guī)模并不總是帶來(lái)效益，沒(méi)有做強(qiáng)就根本不能做大，做大了哪天說(shuō)跨就跨了�！彼f(shuō)，“家樂(lè)�？梢载�(cái)大氣粗地在20個(gè)省市同時(shí)拓展，我們不可能。依照現(xiàn)有發(fā)展速度，物美資金富裕，但是真要爆發(fā)性擴(kuò)張，錢(qián)就緊了，財(cái)務(wù)壓力就大了�！� 　　5月13日，張宏偉領(lǐng)導(dǎo)的東方集團(tuán)減持民生銀行股份，其所得5500萬(wàn)元用于“東方家園建材連鎖超市等重點(diǎn)項(xiàng)目的后續(xù)投資”。在東方家園的計(jì)劃表上，今年將創(chuàng)記錄地開(kāi)14家新店，超過(guò)以往4年開(kāi)店數(shù)的總和。如果以租賃方式建店，一個(gè)東方家園建材門(mén)店需要1000多萬(wàn)，如果以自建物業(yè)的方式建店，投資甚至可能超過(guò)一個(gè)億。粗略算來(lái)，5500萬(wàn)只能解決一部分資金問(wèn)題，東方集團(tuán)商業(yè)板塊急需輸血。 　　中國(guó)連鎖零售的精英已經(jīng)達(dá)成這樣的共識(shí)：零售業(yè)現(xiàn)金流極強(qiáng)，小錢(qián)可以做中事，但是連鎖零售業(yè)態(tài)追求規(guī)模效應(yīng)，大錢(qián)才能做大事。除了擴(kuò)張資本還需要整合資本，在擴(kuò)張和整合過(guò)程中必須付出代價(jià)，會(huì)有一個(gè)累計(jì)虧損額，而這就需要資本金支持。 　　本土零售的龍頭上海聯(lián)華超市希望在香港H股謀求股本金的擴(kuò)大。盡管上市之路一波三折，目前也已經(jīng)基本就緒。聯(lián)華董事長(zhǎng)王宗南告訴《今日東方》，國(guó)外企業(yè)的體積和重量是國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)法比擬的，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在擴(kuò)張上一定要計(jì)算成本，不能為了市場(chǎng)而放棄贏利目標(biāo)，最好能夠兩者兼顧。他說(shuō)：“聯(lián)華最多允許虧損3年。” 　　2003年4月24日，聯(lián)華超市歸屬由上海運(yùn)用政府之手將本地4家商業(yè)集團(tuán)合并而成百聯(lián)集團(tuán)。該集團(tuán)注冊(cè)資本10億元人民幣，2002年銷售收入700億元，擁有遍布全國(guó)的4000多家商業(yè)零售網(wǎng)點(diǎn)和物流體系。但是百聯(lián)是否成功取決于其有效整合，畢竟集團(tuán)底下品牌眾多，商業(yè)業(yè)態(tài)眾多，比如聯(lián)華和華聯(lián)的超市能否成功整合，所有這些整合不好，集團(tuán)也就是拼湊，而拼湊是拼不出航空母艦的。張文中對(duì)百聯(lián)成立持謹(jǐn)慎樂(lè)觀，他認(rèn)為“成敗現(xiàn)在還很難講”�？v觀這些年來(lái)物美擴(kuò)張，它不以收購(gòu)或者自建為主，重要靠整合經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)有資產(chǎn)來(lái)避險(xiǎn)。物美與國(guó)有商業(yè)組建新的合資公司，物美只投入改造和運(yùn)作資金，國(guó)有商業(yè)以網(wǎng)點(diǎn)投入。 　　歷經(jīng)8年摔打，物美的綜合贏利能力已經(jīng)位居中國(guó)零售業(yè)前茅。有了這層底氣，張文中看不上一些比自己規(guī)模龐大的連鎖企業(yè)。他認(rèn)為這些企業(yè)擴(kuò)張雖強(qiáng)，整合卻弱，許多收編部隊(duì)并沒(méi)有在贏利能力上有所提高，實(shí)際貌合神離。 　　第五篇 　　“跨國(guó)零售巨頭身強(qiáng)馬壯，他們面前只是擺著一些政策性的欄桿，主要任務(wù)是跨欄；而中國(guó)的零售企業(yè)底氣不足，還背著沉重的包袱，他們的跑道崎嶇而坎坷，不僅要負(fù)重前行，而且一邊跑，一邊找路徑和方向�！� 　　最后的稻草 　　經(jīng)營(yíng)上的幼稚、資金上的匱乏，如果再加上跑馬圈地沒(méi)有外國(guó)零售巨頭快，中國(guó)本土零售企業(yè)死路一條。國(guó)內(nèi)的零售精英們意識(shí)到必須先阻遏對(duì)手?jǐn)U張的腳步，不然等地盤(pán)被對(duì)手占完了，本土零售企業(yè)就更沒(méi)有機(jī)會(huì)了。 　　東方集團(tuán)董事局主席張宏偉說(shuō)：“現(xiàn)在，好像跨國(guó)零售巨頭們和中國(guó)零售企業(yè)站住同一起跑線上，其實(shí)不然，跨國(guó)零售巨頭身強(qiáng)馬壯，他們面前只是擺著一些政策性的欄桿，主要任務(wù)是跨欄；而中國(guó)的零售企業(yè)底氣不足，還背著沉重的包袱，他們的跑道崎嶇而坎坷，不僅要負(fù)重前行，而且一邊跑，一邊找路徑和方向。” 　　張宏偉想出了一條既符合自己的利益更符合民族大義的阻止外國(guó)零售巨頭快速挺進(jìn)的辦法。2001年8月，他開(kāi)始對(duì)外商在華違規(guī)投資展開(kāi)了長(zhǎng)達(dá)一年的調(diào)查。此后，他設(shè)法召開(kāi)專門(mén)會(huì)議，并在各種場(chǎng)合作報(bào)告，痛陳流通業(yè)事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全，因?yàn)閷?duì)流通領(lǐng)域的爭(zhēng)奪不是一般經(jīng)濟(jì)利益的爭(zhēng)奪，而是對(duì)一國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈的控制與掌握。因?yàn)榭刂屏肆魍I(lǐng)域就等于控制了市場(chǎng)，而控制了市場(chǎng)就等于建立了輸入自己產(chǎn)品的通道，這對(duì)中國(guó)的幼稚產(chǎn)業(yè)無(wú)疑是致命打擊。 　　張宏偉的舉動(dòng)得到了本土零售人士乃至國(guó)家有關(guān)部門(mén)的重視。物美張文中被張宏偉請(qǐng)去一唱一和。張文中特別提到外資企業(yè)很會(huì)公關(guān)，他們常常以所謂外資零售進(jìn)來(lái)能夠“在中國(guó)采購(gòu)”來(lái)做說(shuō)服的理由，實(shí)際上，“外商采購(gòu)體系與店面經(jīng)營(yíng)是兩個(gè)系統(tǒng)，采購(gòu)與開(kāi)店并無(wú)直接關(guān)系。他們?cè)敢鈴闹袊?guó)采購(gòu)是因?yàn)橹袊?guó)的成本低，貨源可靠穩(wěn)定�！� 　　張宏偉的努力得到了部分回報(bào)。今年初，原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)黃海透露了一個(gè)重大政策動(dòng)向：國(guó)家將運(yùn)用國(guó)債貼息政策扶持現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展，同時(shí)將指定相關(guān)的法規(guī)促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，更主要的是外商必須“符合所在城市商業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，才可申請(qǐng)經(jīng)營(yíng)許可證和建設(shè)許可證。 　　但是外國(guó)流通巨頭敏銳地察覺(jué)到了中國(guó)政府的政策調(diào)整，迅速采取新策略：要么先占下最為稀缺的商業(yè)用地資源，慢慢建設(shè)等放開(kāi)時(shí)再建設(shè)，要么以中方合作伙伴的名義先運(yùn)營(yíng)，自己做后臺(tái)支撐，等以后通過(guò)私下協(xié)議再行轉(zhuǎn)讓。但是，根據(jù)中國(guó)入世承諾，2004年，中國(guó)流通業(yè)全面放開(kāi)，對(duì)外資進(jìn)入取消中央審批，留給中國(guó)本土零售企業(yè)的時(shí)間已經(jīng)為時(shí)不多了。 　　資料： 　　張宏偉針對(duì)外國(guó)零售巨頭拋出七條對(duì)策(原話) 　　——處罰家樂(lè)福違軌，只是幾百萬(wàn)元的罰款，不足掛齒，他們甚至?xí)f(shuō)這是政策成本。他們的擴(kuò)張戰(zhàn)略根本沒(méi)有受挫，甚至想借此作為一種法律處理的范例，以此作為正常擴(kuò)張成本的一部分。 　　——要求在開(kāi)放服務(wù)貿(mào)易上，盡快完善各種市場(chǎng)準(zhǔn)入的法規(guī)，不宜提前兌現(xiàn)我國(guó)加入WTO的承諾，更不應(yīng)該給外商以超國(guó)民待遇。同時(shí)對(duì)地方制定的“特殊政策”進(jìn)行徹底清理，廢止一切與中央政策不符的“土政策”。 　　——進(jìn)一步清理外商違軌行為，將清查工作制度化，對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)而違軌進(jìn)入的外商要逐個(gè)處理，不能只處罰一兩個(gè)典型，其他違軌企業(yè)成為漏網(wǎng)之魚(yú)。 　　——對(duì)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的外資企業(yè)也要進(jìn)行清理，對(duì)其合資比例，中方是否參與管理作為查處重點(diǎn)。目前突出的問(wèn)題是外商為了掌控所開(kāi)店鋪的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，選擇中方合資伙伴大多是不同業(yè)態(tài)的。國(guó)家應(yīng)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題盡快明確中方合作伙伴的資質(zhì)必須是同業(yè)態(tài)的而且具有一定規(guī)模的國(guó)內(nèi)企業(yè)，這樣中方才能真正介入合資企業(yè)的管理，并且行使否決權(quán)。此外要對(duì)外商采取的“虧損”戰(zhàn)略等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)辦法進(jìn)行懲處。 　　——重點(diǎn)扶持5到10家具有好潛質(zhì)、初具規(guī)模和良好成長(zhǎng)性的流通企業(yè)，使其快速成長(zhǎng)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的流通企業(yè)，將稀缺的商業(yè)用地資源有限供給這些國(guó)內(nèi)企業(yè)。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《今日東方》