4月6日下午，上海市副市長(zhǎng)馮國(guó)勤宣布，上海市政府將通過合并中國(guó)數(shù)一數(shù)二大的零售商的母公司集團(tuán)，來創(chuàng)建一家年銷售額超過500億元的“上海百聯(lián)集團(tuán)”。這些零售商包括：聯(lián)華超市控股公司、華聯(lián)超市股份有限公司、上海市第一百貨商店股份有限公司和上海物資貿(mào)易中心股份有限公司。
　　市場(chǎng)普遍的看法是，打造這家明言“針對(duì)全國(guó)市場(chǎng)”的上海商業(yè)航母，是為了應(yīng)對(duì)加入世貿(mào)組織以后可能到來的外資商業(yè)企業(yè)更大規(guī)模的沖擊。此舉也不言而喻地肯定了先前頗受爭(zhēng)議的聯(lián)華超市控股公司的戰(zhàn)略思想———先做大才做強(qiáng)。
　　此前，聯(lián)華超市公司的一位高管透露，聯(lián)華2003年計(jì)劃已經(jīng)排定，將在全國(guó)新開店1000家，預(yù)估銷售額200多億人民幣。其實(shí)，自聯(lián)華1991年在上海開出首家門店，10年間開店總數(shù)不過1900多家，如今公司宣布一年內(nèi)要新開1000家店，這些店布局在何地？如此快速擴(kuò)張能做得到嗎？是否會(huì)陷入“欲速則不達(dá)”的困境？……不論是業(yè)內(nèi)人士還是專家學(xué)者，一連串兒的疑慮都擲向了聯(lián)華。擴(kuò)張
　　上世紀(jì)90年代初，上海作為全國(guó)零售業(yè)對(duì)外開放的試點(diǎn)城市之一，建立了首家中外合資的百貨商場(chǎng)。此后，家樂福、麥德龍等一批世界連鎖業(yè)巨頭也開始陸續(xù)進(jìn)駐上海。這些商業(yè)大鱷以其雄厚的資本和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)當(dāng)時(shí)還處在艱難轉(zhuǎn)軌中的國(guó)有商業(yè)形成黑云壓城之勢(shì)。不論是在本行業(yè)還是在資本市場(chǎng)，沃爾瑪、家樂福等外資連鎖商業(yè)企業(yè)都?xì)鈩?shì)逼人。
　　聯(lián)華確定了自己的戰(zhàn)略是“先做大才做強(qiáng)”。這一方面是借鑒外資連鎖的經(jīng)驗(yàn)，只有“大”了，外資連鎖才不敢小覷你，吃掉你，甚至可以在局部區(qū)域與外資連鎖一搏；當(dāng)然，更主要是鑒于優(yōu)越的商業(yè)地理資源是有限的，你不去搶占，外資必然會(huì)搶灘�！暗乩笔潜胰俚淖钪匾蛩刂�，誰擁有了“地利”，誰就基本上穩(wěn)操勝券了。
　　做“大”是要有充裕的資金鏈支撐的。但是，1996年的聯(lián)華是公司虧損，擴(kuò)張沒有資金。為此，聯(lián)華超市在上海市國(guó)有超市公司中首家實(shí)施了中外合資的改制，引進(jìn)了上實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、日本三菱株式會(huì)社、香港王興興集團(tuán)等境內(nèi)外社會(huì)資本8000多萬元，使公司資本金達(dá)到了1.8億元，公司的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)界、跨行業(yè)、跨所有制的多元化結(jié)構(gòu)。
　　中外合資、擴(kuò)充資本為聯(lián)華超市奠定了向上海市內(nèi)外進(jìn)一步擴(kuò)張門店的基礎(chǔ)。從1996年開始，聯(lián)華超市確立了與各地合作伙伴共同出資，由聯(lián)華控股派出主要經(jīng)營(yíng)管理人員，成立合資公司迅速擴(kuò)大門店規(guī)模的戰(zhàn)略。組建了10多家合資零售公司，吸收了跨地區(qū)、跨所有制的社會(huì)資本5500多萬元，迅速擴(kuò)大了企業(yè)的門店規(guī)模和銷售規(guī)模。1996年，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)量一下子從41家猛增到108家，一年新開門店相當(dāng)于過去五年開店總數(shù)的1.5倍；企業(yè)的連年虧損被遏止，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利。
　　此后幾年間，聯(lián)華以靈活多樣的資本運(yùn)作，一發(fā)而不可收。他們陸續(xù)收購、重組了上海百家便利等十幾家中小型公司，將100多個(gè)超市網(wǎng)點(diǎn)納入旗下；他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實(shí)施資產(chǎn)重組，借助合資方優(yōu)勢(shì)，在江浙迅速開出一批新網(wǎng)點(diǎn)。經(jīng)過合資、收購、兼并及劃歸等一系列資產(chǎn)運(yùn)作手段，聯(lián)華超市的門店規(guī)模迅速擴(kuò)張，2000年底的門店數(shù)已是大規(guī)模擴(kuò)張前的1995年的22.5倍，達(dá)922家。
　　“雖然家樂福等外商在上海已經(jīng)有很多大型超市，并明確表示要進(jìn)一步擴(kuò)張，但聯(lián)華還是對(duì)自己很有信心�！甭�(lián)華總經(jīng)理辦公室副主任李秉康說，“至少，我們更了解本地的市場(chǎng)�！�
　　董事長(zhǎng)王宗南更是毫不隱瞞地披露聯(lián)華抗衡外資零售列強(qiáng)的“殺手锏”，一是實(shí)行全國(guó)布點(diǎn)，二是實(shí)施全國(guó)采購，前者不斷擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)規(guī)模，后者有效降低商品成本。聯(lián)華首創(chuàng)的以招標(biāo)形式在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施生鮮產(chǎn)品訂單采購，其意義決不僅僅是降低了流通成本，讓消費(fèi)者得點(diǎn)便宜，而是用最先進(jìn)的管理技術(shù)來鍛造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。王宗南說：“連鎖企業(yè)有個(gè)性，才有競(jìng)爭(zhēng)力。”生鮮食品，品種多，儲(chǔ)存難，風(fēng)險(xiǎn)大，許多超市都不愿經(jīng)營(yíng)。但是，聯(lián)華認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)道理：中國(guó)老百姓一日三餐離不開蔬果魚肉，而與海外對(duì)手相比，熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味正是聯(lián)華等國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。于是，聯(lián)華將生鮮食品作為特色經(jīng)營(yíng)。他們投資6000多萬元，建起了一座“高智商”的生鮮加工配送中心。而配送費(fèi)率一直控制在2%以下，低于世界著名連鎖企業(yè)的平均水平。
　　聯(lián)華超市在拓展主力業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，還以合資參股等資本運(yùn)作手段，積極向大賣場(chǎng)、電子商務(wù)、藥品零售、食品加工、超市消耗品生產(chǎn)、房產(chǎn)咨詢等相關(guān)業(yè)態(tài)、行業(yè)拓展，吸收了合作資本1.2億元。借鑒
　　1996年，家樂�！@位躋身世界零售行業(yè)三強(qiáng)的“巨人”落戶上海，成功開設(shè)首家大賣場(chǎng)。聯(lián)華通過有限資本的“巧妙”運(yùn)作與家樂福組建合資公司，其宗旨是吸取借鑒家樂福先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、分銷技術(shù)，為做“大”打下基礎(chǔ)。這是一種“化敵為友”、“為我所用”的戰(zhàn)略聯(lián)盟。化敵為友，是避其鋒芒，以合作方式減少與“洋”超市的直接正面沖突，謀求生存空間；為我所用，則是取其所長(zhǎng)，用“洋”超市的成熟經(jīng)驗(yàn)迅速提升自己的經(jīng)營(yíng)管理水平。
　　聯(lián)華意識(shí)到，他們?cè)饶欠N“跟著感覺走”的選址方法顯然過于草率，無形中埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。聯(lián)華啟動(dòng)“全國(guó)戰(zhàn)略”向外擴(kuò)張時(shí)，他們做的第一件事就是成立專門的“全國(guó)拓展部”，花費(fèi)近半年時(shí)間，對(duì)全國(guó)20個(gè)省份的80多座城市進(jìn)行了“地毯式”的排摸調(diào)研。為了確定一家新店開設(shè)地點(diǎn)，家樂福的工作人員寫出了一份厚達(dá)數(shù)十頁的“商圈調(diào)查報(bào)告”，從這家新店周圍1公里、2公里、3公里等范圍內(nèi)的商業(yè)設(shè)施分布，到這座城市前一年的人均收入、GDP等數(shù)據(jù)，詳盡之至。
　　聯(lián)華借鑒家樂福的“全球采購”模式，建立全國(guó)商品采購網(wǎng)絡(luò)，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設(shè)立采購分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增；他們引入標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制訂企業(yè)質(zhì)量手冊(cè)，將28個(gè)流程、400多項(xiàng)管理制度全部編成程序輸入電腦；他們還專門設(shè)立針對(duì)便利店、超市、大賣場(chǎng)等不同業(yè)態(tài)的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)全國(guó)1900多個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)分門別類，實(shí)行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。融資
　　盡管積極進(jìn)取的資本運(yùn)作為聯(lián)華超市插上了騰飛的翅膀，但是資金短缺還是數(shù)度影響聯(lián)華超市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與營(yíng)收，令其叫苦不迭。聯(lián)華是并購重組的行家，并購需要大筆資金。況且，聯(lián)華規(guī)劃到2007年在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)展至8000家商店。但是，目前國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)使零售業(yè)利潤(rùn)率大幅下降，聯(lián)華想要從大股東“友誼股份”和“上實(shí)聯(lián)合”或銀行拿來的有限資金和每年1.5%左右的利潤(rùn)來支持自己的快速擴(kuò)張，難度不小。
　　面對(duì)資金缺口，聯(lián)華打算走兩條路，一條是提速上市香港主板，另一條是爭(zhēng)取A股上市。投資銀行消息人士日前透露，在國(guó)際超市巨頭們紛紛搶灘中國(guó)的態(tài)勢(shì)下，聯(lián)華為拓展全國(guó)銷售網(wǎng)，急需集資發(fā)展全國(guó)大賣場(chǎng)及超市，并預(yù)留資金購并，但招股書內(nèi)將不會(huì)列名具體收購目標(biāo)。由于上海聯(lián)華按國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算的2002年凈利潤(rùn)率由前年近1%提高至1.5%，所以，上市保薦人法國(guó)巴黎百富勤及匯豐證券，不打算為其尋覓策略性投資者。百富勤預(yù)期，申請(qǐng)?jiān)谙愀凵鲜械穆?lián)華超市，4～5月份透過配售及公開招股，將集資9億至10億元。
　　在香港成功上市的良好預(yù)期下，3月26日聯(lián)華超市和西班牙迪亞國(guó)際食品零售公司簽署協(xié)議，雙方將成立合資折扣店，合資公司的股本將為人民幣9300萬元。聯(lián)華超市將在其中持股45%，迪亞持股55%。該合資企業(yè)計(jì)劃今后兩三年在上海地區(qū)開設(shè)最多300家折扣店，各店面積將在250～500平方米之間，銷售肉類、新鮮水果和蔬菜等多達(dá)1500種食品及其他商品，售價(jià)低于普通超市。差距
　　由于聯(lián)華進(jìn)入的業(yè)態(tài)過多，如果聯(lián)華核心層對(duì)其整個(gè)網(wǎng)絡(luò)失去掌控能力，那么后果將不堪設(shè)想。聯(lián)華的全國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施近兩年來，三大子系正在極速擴(kuò)張。除了大賣場(chǎng)外，便利店、超市如雨后春筍般地揭開紅蓋頭。雖說多業(yè)態(tài)和大規(guī)�；パa(bǔ)型模式所具有的扶持效應(yīng)和降本效應(yīng)能降低風(fēng)險(xiǎn)，但聯(lián)華又有幾多勝算？友誼公司董秘兼副總經(jīng)理汪龍生表示，有可能影響、制約聯(lián)華擴(kuò)張的首要因素并非“錢少”，而是如何控制成本、提升經(jīng)營(yíng)管理效績(jī)的問題。
　　美國(guó)股市投資者對(duì)以超市、大賣場(chǎng)、便利店等為代表的新興連鎖企業(yè)的認(rèn)同度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)百貨企業(yè)。新興連鎖企業(yè)的代表———沃爾瑪?shù)氖杏食^30倍，而傳統(tǒng)的百貨巨頭———Sears的市盈率不到15倍。
　　但這一點(diǎn)在國(guó)內(nèi)商業(yè)股中沒有明顯的體現(xiàn)，連鎖企業(yè)的市盈率基本和零售板塊平均市盈率相當(dāng)。造成這種局面的一個(gè)原因是，國(guó)內(nèi)目前新興的連鎖企業(yè)沒有一家能做到像沃爾瑪那樣傲視群雄。即使是聯(lián)華超市這樣的業(yè)內(nèi)龍頭，其2002年銷售規(guī)模僅占連鎖百強(qiáng)銷售額2465億元的7.4%而已，占整個(gè)零售市場(chǎng)的份額更是微乎其微；另一個(gè)原因是國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)對(duì)連鎖商業(yè)的發(fā)展?jié)摿驮杏木薮笊虣C(jī)沒有足夠的認(rèn)識(shí)，而主要由傳統(tǒng)百貨組成的商業(yè)板塊長(zhǎng)期受市場(chǎng)冷落，在一定程度上也波及到了像友誼股份、華聯(lián)超市、北京華聯(lián)這樣的新興連鎖企業(yè)。
　　國(guó)內(nèi)的商業(yè)企業(yè)憑借其暫時(shí)相對(duì)供應(yīng)商(生產(chǎn)商)的強(qiáng)勢(shì)地位，收取“上架費(fèi)”、“通道費(fèi)”、廣告費(fèi)等等，過分依賴“通道利潤(rùn)”，而不是靠供需雙方資源有效整合產(chǎn)生的協(xié)同效益來盈利，在爭(zhēng)奪優(yōu)秀生產(chǎn)商和供應(yīng)商的戰(zhàn)斗中必然處于弱勢(shì)。萬一供應(yīng)鏈斷裂，所謂的店面、通道和覆蓋商圈必將成為無水之源，無本之木。轉(zhuǎn)型
　　隨著聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張的提速，在傳統(tǒng)管理模式上暴露出不少深層次的矛盾和問題。
　　企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，核心是要提高企業(yè)的盈利能力。沃爾瑪?shù)霓k公場(chǎng)所非常簡(jiǎn)陋，只有20%的正式職工，其余80%的員工都是一些兼職人員，管理成本降到極致。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中國(guó)連鎖超市則會(huì)達(dá)到30%左右。所以，王宗南一直在思考怎樣創(chuàng)造一種連鎖企業(yè)新的盈利管理模式，以有效地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　據(jù)了解，聯(lián)華在轉(zhuǎn)型過程中，針對(duì)連鎖超市屬于微利企業(yè)的特點(diǎn)，始終抓住了降低成本、增加盈利這根主線，并在以下三個(gè)方面取得了成效：一是實(shí)施低成本規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，并在穩(wěn)中提速，不盲目布點(diǎn)，新布網(wǎng)點(diǎn)以省會(huì)城市為首選，且通過專家評(píng)估和論證，同時(shí)在各大城市尋找“龍頭”企業(yè)為合作伙伴，采取合資、購并、加盟等形式；
　　二是改革管理體制，由原來總部高度集中管理改為總部和區(qū)域總部相結(jié)合的管理體制。目前，聯(lián)華已在華東、華南、華北、華中和東北，設(shè)立了區(qū)域性總部和下設(shè)的24個(gè)子公司，實(shí)行“三級(jí)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制”，同時(shí)，引進(jìn)一大批高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)任職，并相應(yīng)建立了激勵(lì)機(jī)制，把責(zé)、權(quán)、利捆在一起，有效地調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理者的積極性；
　　三是改革傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的模式，由原來區(qū)域性高度集中采購、物流集中統(tǒng)一配送向與全國(guó)供應(yīng)商和生產(chǎn)商鏈相結(jié)合轉(zhuǎn)變，注重資源優(yōu)勢(shì)集中，供應(yīng)鏈整合加強(qiáng)。
　　有人曾擔(dān)心聯(lián)華實(shí)行分級(jí)管理的體制，會(huì)不會(huì)使公司總部失控？可王宗南認(rèn)為，實(shí)行分級(jí)管理決不意味著一放了之，放松公司總部的控制力，而是借鑒沃爾瑪、家樂福的經(jīng)驗(yàn)，采用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的手段和與之相匹配的一整套運(yùn)行體系、機(jī)制和流程，變?cè)瓉碛煽偛恐苯涌刂茷殚g接控制而已。

　　中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)