日前，有媒體披露：華潤(rùn)萬佳超市在2003年初的經(jīng)營(yíng)中巨額虧損2000余萬元！其中，萬佳廣州和萬佳中山兩地虧損尤為嚴(yán)重，共累計(jì)虧損1000多萬元！據(jù)該報(bào)道引述萬佳一高層人士的話：華潤(rùn)萬佳現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)每況愈下，除深圳本地的萬佳標(biāo)準(zhǔn)超市外，深圳以外的萬佳店全面虧損。2003年元月，萬佳虧損1500萬元，而2月份虧損接近2000萬！僅華南區(qū)就虧了1200萬元！
自從2000年底，萬佳登陸廣州在荔灣區(qū)中山八路開出第一家分店至今，萬佳已在廣州擁有六家分店。萬佳每開一家分店，便頻頻祭起價(jià)格屠刀，燃起一輪輪戰(zhàn)火。在去年下旬萬佳天河北店的開業(yè)過程中，與相距不到一千米的百佳打起了“1元火雞”大戰(zhàn)，一時(shí)吸引了眾多的消費(fèi)者前往捧場(chǎng)助陣。時(shí)隔數(shù)月，萬佳突然爆出巨虧的消息，在業(yè)內(nèi)再次引起強(qiáng)烈的震動(dòng)！這有點(diǎn)令人難以置信，記得在今年年初全國(guó)（2002）十大零售商排行榜上，華潤(rùn)萬佳以85．9億元的銷售額赫然躍居第七！業(yè)界不禁要問：如此一家經(jīng)營(yíng)紅火的零售企業(yè)，怎么可能在一夜之間就巨虧了呢？
盲目追求高速擴(kuò)張
規(guī)模利器終釀惡果
萬佳百貨從1994年至2000年，6年時(shí)間僅開了六家分店。萬佳模式在業(yè)內(nèi)一直為人所稱道。但自從2001年開始，萬佳百貨并入華潤(rùn)旗下，萬佳模式便被用來高速?gòu)?fù)制，分店擴(kuò)張的步伐一再加快，2002年一口氣兼并了南京蘇果，手筆之大，令人驚嘆！短短數(shù)年間，華潤(rùn)萬佳旗下在全國(guó)的總店數(shù)已接近400余家！另外，據(jù)稱萬佳原計(jì)劃在本年度還將在全國(guó)開設(shè)大約70余家大型超市！
規(guī)模效應(yīng)帶來的是營(yíng)業(yè)額的高速攀升，但并未給企業(yè)帶來規(guī)模利潤(rùn)！我們以一家營(yíng)業(yè)面積為兩萬平方米的超市為
例：如果按2002年國(guó)內(nèi)零售業(yè)平均8％的毛利率進(jìn)行計(jì)算，超市按每天正常30萬元的銷售額統(tǒng)計(jì)，月銷售額為1000萬元左右，則營(yíng)業(yè)毛利為80余萬元！尚不足以支付日常100萬元／月的運(yùn)營(yíng)成本開支！超市要想完成贏利，則必須將銷售額提高到1500萬元／月的銷售水平，尚可剛剛產(chǎn)生微薄的獲利！
而據(jù)了解，2000年年底，華潤(rùn)萬佳廣州第一家店：荔灣店隆重開業(yè)，在初開業(yè)的首月前兩個(gè)星期，尚可以每天達(dá)到60－70萬元的營(yíng)業(yè)額，而在第三個(gè)星期之后，每天的營(yíng)業(yè)額僅維持在20－30萬元左右，如果不計(jì)部分空余門面的招商出租收入，這樣的營(yíng)業(yè)狀況，能不虧損嗎？
另外，綜合型的超市賣場(chǎng)正愈來愈遭遇到來自專業(yè)性大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊。如專業(yè)家用電器連鎖大賣場(chǎng)：國(guó)美和蘇寧等。這種專業(yè)大賣場(chǎng)正逐步削弱傳統(tǒng)綜合型超市賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)毛利，搶走了相當(dāng)多的顧客！尤其頻頻掀起的家電價(jià)格戰(zhàn)，讓廣大超市叫苦不迭！
尤其危險(xiǎn)的是，相當(dāng)多的超市賣場(chǎng)在規(guī)模擴(kuò)張的政策指引下，在本身自有資金并不雄厚的情況下，鋌而走險(xiǎn)，利用月結(jié)60天或90天這種信用賬期，大量挪用供應(yīng)商的貨款來實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張的目的。這種資金鏈的脆弱性一旦在某個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)問題，則必將突然斷裂，從而導(dǎo)致超市迅速走向破產(chǎn)倒閉！
高速度的擴(kuò)張政策，在困窘的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀之下，超市正在默默承受規(guī)模利器給自己的刺傷。
點(diǎn)評(píng)：超市賣場(chǎng)并不是不需要規(guī)模，但規(guī)模的建立必須是有品牌和實(shí)力作為前提。如果在自身?xiàng)l件不完全適合大規(guī)模擴(kuò)張的情況下，企業(yè)應(yīng)摒棄這種盲目的擴(kuò)張策略，做好基本功。
選址誤區(qū)
導(dǎo)致投資成本增大
萬佳百貨在廣州市天河區(qū)的開店布局來看，明顯存在重大的失誤。萬佳在天河區(qū)的各分店布局如下：天河北一家，五羊新城一家，天河南二路一家，天河公園一家。
我們先看天河北店的商圈情況，與萬佳毗鄰而居的是百佳超市這個(gè)老對(duì)頭，兩家相距不到一千米。從開業(yè)伊始，雙方在價(jià)格戰(zhàn)上打得難解難分。然而，與雙方不到一千米遠(yuǎn)的距離尚有龍口西路另一家零售巨頭———好又多，營(yíng)業(yè)面積也在2萬平方米以上，這個(gè)商圈從2002年的下半年開始因這三家超市的加盟，其間的空氣變得異常的熾熱；
天河南二路店位于天河區(qū)城市中心，與天河城相距一千米左右，與未來的正佳廣場(chǎng)、廣州新城市國(guó)際廣場(chǎng)則在千米距離之內(nèi)，與石牌天河電腦城相距八百米左右，與龍口西路的好又多相距亦在此距離范圍內(nèi)。這還不算，在其身后不到百米遠(yuǎn)的距離內(nèi)尚有一家經(jīng)營(yíng)面積在四千平方米左右的民潤(rùn)島內(nèi)價(jià)超市。預(yù)計(jì)天河南二路分店將在此后三至五年左右的時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所帶來的重重市場(chǎng)壓力！
五羊新城店是惟一一家開得比較成功的分店，由于避開了天河商業(yè)圈白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，在未來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，這家分店在廣州萬佳中將扮演重要的角色。
天河公園店相較天河南二路店和天河店來說，也算是開得較為成功的一家，在社區(qū)商圈的選擇上，切入了華景新城和華潤(rùn)花園的社區(qū)消費(fèi)中心。但其下方兩公里范圍內(nèi)有棠下好又多超市一家，萬客隆會(huì)員店一家，在其后面的員村四橫路有家誼超市一家，隨著天河城市重心的東移，這一商圈也將越來越熱！
點(diǎn)評(píng)：隨著零售市場(chǎng)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)益發(fā)激烈，超市在選址上的難度越來越大。通常好的地段大都已經(jīng)名花有主。因此，相當(dāng)多的超市在擴(kuò)張性的戰(zhàn)略指引下，急于求成、求多、求大、求全，從而導(dǎo)致心態(tài)浮躁，失去了理性的分析和判斷思維，結(jié)果在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎。
行業(yè)心態(tài)浮躁專業(yè)人才匱乏
超市賣場(chǎng)在高速擴(kuò)張過程中，并未專注于企業(yè)自身素質(zhì)的修養(yǎng)、營(yíng)銷隊(duì)伍的教育培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的開發(fā)、機(jī)制的健
全等工作。在企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)容時(shí)代，行業(yè)內(nèi)心態(tài)浮躁，專業(yè)人才游離不定，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成了極為不利的負(fù)面影響。繼去年萬佳總經(jīng)理徐剛辭職之后，今年3月份，包括華潤(rùn)萬佳財(cái)務(wù)副總羅瓊、華東財(cái)務(wù)經(jīng)理鄒進(jìn)生在內(nèi)的財(cái)務(wù)部約有八名中層以上管理干部辭職。在這之前，繼徐剛的辭職，已有多名中層管理干部辭職絕塵而去。這些中層管理干部的出走，為華潤(rùn)萬佳的經(jīng)營(yíng)造成了極大的不利影響。
企業(yè)未專注于基礎(chǔ)建設(shè)，盲目擴(kuò)張所帶來的經(jīng)營(yíng)困境自然為日后的經(jīng)營(yíng)埋下了隱患。從萬佳此次巨虧來看，與其說是企業(yè)單一個(gè)體的虧損，還不如說是整個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。這種風(fēng)險(xiǎn)如果進(jìn)一步擴(kuò)大漫延，就令人擔(dān)憂了。
零售巨頭沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國(guó)大陸以來，一直小心謹(jǐn)慎面對(duì)大陸業(yè)態(tài)的變化。在系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的低成本管理機(jī)制之下，6年時(shí)間，沃爾瑪在中國(guó)的分店數(shù)才不過18家，這還包括山姆會(huì)員店在內(nèi)。相形其他國(guó)內(nèi)企業(yè)，沃爾瑪穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格令人敬佩。
根據(jù)分析，在未來3至5年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)大陸本土的零售業(yè)將全面進(jìn)入到一個(gè)戰(zhàn)略整合時(shí)代。這種整合，將是一個(gè)汰弱留強(qiáng)的過程。所謂物競(jìng)天擇，適者生存，這是大自然的規(guī)律。在這一過程中，將有30％的超市賣場(chǎng)會(huì)面臨破產(chǎn)和倒閉，有接近40％的超市賣場(chǎng)會(huì)被外資和內(nèi)資兼并，而余下的30％則可成為民族本土零售企業(yè)之本。然而，這余下的30％幸存者們會(huì)是誰(shuí)呢？
[ 中華工商時(shí)報(bào) ]
