家樂福在中國的成功有目共睹，但為何日本卻遭滑鐵盧？是前期的準(zhǔn)備工作不夠？還 是實力不強(qiáng)？亦是沒有當(dāng)?shù)鼗?br> 　　
　　當(dāng)前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售業(yè)巨頭四處出擊，紛紛在世界各地開店 建面，中國作為一個新興的巨大市場，無時無刻不在吸引著這些零售大鱷。在攻占中國市 場中，家樂福和沃爾瑪打成平手。為了超過沃爾瑪，加樂福搶先一步攻進(jìn)亞洲的另一個大 市場-----日本。結(jié)果出乎意料，想搶先一步的家樂福卻陷入了進(jìn)退兩難的困境。
　　
　　得利中國與被困日本　　

　　中國龐大的人口基數(shù)和高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)速度以及在 零售業(yè)方面經(jīng)驗的缺乏，使國外零售巨頭對這市場早垂涎三尺。因此各巨頭都削尖了腦袋 拼命往里鉆。
　　
　　從1949年到1979年的30多年，中國的商業(yè)按人口比例來算，不僅沒發(fā)展反在縮小。既 是到80年代，中國的商業(yè)仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)展中國家的平均水平，與發(fā)達(dá)國家更是無法相 比。
　　
　　早在進(jìn)入中國大陸前，家樂福已在臺灣經(jīng)營多年，這為其后來成功進(jìn)入大陸市場做了 重要鋪墊。1995年12月家樂福在北京開了中國大陸的第一家霸級超市，揭開其搶灘中國大 陸市場的序幕。在擴(kuò)張戰(zhàn)略上，家樂福以大城市，沿海城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為重點目標(biāo)。 從1997年到現(xiàn)在已陸續(xù)進(jìn)入上海、深圳、北京、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市。并 成功建起了強(qiáng)大的品牌影響。從地區(qū)來看，家樂福主攻中國的東部，中部，北部。而在人 均收入較高的華南地區(qū)卻只有4家，這主要是這些地區(qū)早已是其最大競爭對手沃爾瑪?shù)膭?力范圍。這是件讓家樂福很不開心的事。2001年11月7日家樂福與廣州百貨企業(yè)集團(tuán)有限 公司合作，計劃在兩年之內(nèi)投資2800萬美元開3家分店，誓從沃爾瑪手中分得一杯羹�！�
　
　　而就在家樂福在中國過的眉開眼笑時，他在日本開的店則過的苦不堪言�！�
　
　　很顯然，相對中國，日本是個更極具文化個性的國家，這種文化使許多想打進(jìn)日本市場 的跨國集團(tuán)營銷人員頭疼不已。日本人不學(xué)習(xí)西方語言的風(fēng)氣，增加了這些營銷人員與日 本人交流的困難；另外，日本人認(rèn)為：自己的商品是質(zhì)量最好的，對外來企業(yè)有著一種民 族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿(mào)易保護(hù)的習(xí)慣。
　　
　　更重要的是日本的零售業(yè)也異常發(fā)達(dá)，歐美商業(yè)企業(yè)并不占優(yōu)勢。日本的便利店從1969年建立第一家My Shop后，經(jīng)70年代末到80年代的高速發(fā)展，到1997年底時，全日本 的便利店鋪已達(dá)50121家，平均年增長率為47.18%。如最著名7-11店從1974年創(chuàng)建，到 1998年底已達(dá)到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達(dá)到1121億日元。雖然，日 本有眾多的消費人口和富足的消費實力，但對許多虎視眈眈的國際連鎖企業(yè)而言，它依然 是塊燙嘴的肥肉。
　　
　　家樂福在千葉縣幕張新都心開第一家店時，就以6萬點數(shù)的商品作為買點來吸引日本 顧客的興趣，想把法國市場的快樂帶給日本市場。而低價位是其吸引顧客的另一招，有 85%的商品是日本國內(nèi)廠家為主的流通形態(tài)來保證品質(zhì)和價格的。同時商場的規(guī)模也達(dá)到3 萬平方米。

　　但遺憾的是這些優(yōu)惠條件仍未討得日本人的歡心。據(jù)《日經(jīng)流通新 聞》調(diào)查結(jié)果顯示，家樂福開業(yè)半年來，居住在該商店周圍的居民有16.0%的顧客是初次 光顧家樂福，而有54.1%的顧客在家樂福周圍的商業(yè)區(qū)購物（如伊藤洋華堂和JUSCO佳世客 GMS），但卻未跨進(jìn)過家樂福。從顧客的回頭率看，該商業(yè)區(qū)光顧家樂福店的�？捅裙忸� 附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價格低，但 日本當(dāng)?shù)氐南M者實際上未感受到這一點，事實上該商店貨物售價與周圍商店相比各有高 低。原因是日本制造商習(xí)慣將產(chǎn)品銷給批發(fā)商，而很少將產(chǎn)品直接銷售給像家樂福這樣的 零售店。
　　
　　案例分析
　　
　　同樣是亞洲市場，但家樂福卻種出了兩種果子，這一甜一澀的果子讓家樂福償?shù)谋陡?不是味，誠然，家樂福要從中學(xué)習(xí)和總結(jié)的東西很多。而這些經(jīng)驗與教訓(xùn)對別的企業(yè)又何 嘗不是一個很好的借鑒。下面是對家樂福在中國取得成功與日本失利的分析。
　　
　　首先得益于中國日益劇增的龐大市場，中國零售市場是全球增長最快，潛力最大的市 場。而中國本地的零售企業(yè)所掌握的零售方式和技術(shù)直至90年代中期仍還很落后；另外， 已有30多年零售經(jīng)驗的家樂福在缺少對手的中國基本上是隨心所欲，難逢對手；再次，在 進(jìn)入中國前，家樂福在臺灣已進(jìn)行了一番"路演"，這是其他外商如沃爾瑪，麥德隆等都不 具備的優(yōu)勢因素；同時，它的戰(zhàn)略與策略比較靈活。例如與地方政府合作以加快進(jìn)入各地 市場速度，初期的各店采取獨立采購策略，雖然采購成本有所提高，但也很快提高了占領(lǐng) 市場的速度；而政府對國外零售業(yè)的先嚴(yán)后寬政策更是其在中國市場青云直上�！　�

　　而回頭再看日本市場，情況恰恰相反。
　　
　　自1990年經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，日本十余年來經(jīng)濟(jì)一直蕭條不起，社會消費低迷。全國消 費品零售總額1997年至2001年連續(xù)5年負(fù)增長，2001年比上年減少2.2%；日本零售企業(yè)本 身（伊藤洋華堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)驗豐富。早在30年代就已引 進(jìn)了連鎖店方式，50年代時超級市場就已扎根。伊藤洋華堂在80年代末就開發(fā)出隨時掌握 所有分店商品銷售狀況的電腦信息系統(tǒng)，使得沃爾瑪，麥德隆這樣的巨頭也不得不從他那 兒購買該先進(jìn)技術(shù)。
　　
　　另外，日本零售企業(yè)早已熟稔日本人口密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于歐美國家的這一特點，發(fā)展了許 多適應(yīng)這一特點的方便連鎖店，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美。相比之下，家樂福在中國顯示出的那 些強(qiáng)大優(yōu)勢，在日本則幾乎喪失遺盡，甚至某些環(huán)節(jié)上還處于劣勢。雖然從全球銷售總額 比，家樂福比日本對手大的多，但這一規(guī)模優(yōu)勢只有當(dāng)家樂福在日本開一大批店以后才能 顯現(xiàn)。還有日本已有一批優(yōu)秀的電器，服裝等專業(yè)連鎖店，這使家樂福在中國這類產(chǎn)品上 顯現(xiàn)的優(yōu)勢在日本基本上化為烏有。
　　
　　而日本市場的高度成熟，各類大型商場極多，則又加劇了家樂福與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)之間的 競爭。以家樂福在東京遠(yuǎn)郊的幕張開的第一家店為例，在其周邊步行可達(dá)的地區(qū)類似的大 商場就有五至六家。從1980至2000年間進(jìn)入日本市場的18家外國零售企業(yè)中，至2001年已 有6家撤出日本，這足以說明日本市場是一個非常飽和，競爭激烈的市場。另外，日本大 城市的地價之高，全球聞名，這也增加了家樂福這"外來戶"的運營成本。
　　
　　結(jié)論
　　
　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆仍是企業(yè)取勝的法寶和商戰(zhàn)中必循的原則。企業(yè)跨國經(jīng)營進(jìn)入一 個新市場，能否順利發(fā)展，首要因素就是對新市場的了解程度。家樂福能成功進(jìn)入中國就 是因在這之前已在臺灣鍛煉了6年，并建立了一支以中國人為主的經(jīng)理團(tuán)隊。而對日本市 場，這個被世人普遍認(rèn)為是復(fù)雜而特殊的市場，本應(yīng)做出比進(jìn)入中國市場更充分的調(diào)查工 作。但恰好相反，卻是匆忙進(jìn)入，其結(jié)果是家樂福不得不以極高的代價，花更多的時間邊 做邊了解情況。　　

　　在中國市場，中國本土企業(yè)與外資企業(yè)（家樂福等）的力量對比（資 金，技術(shù)，管理經(jīng)驗等）相差懸殊，這是家樂福成功的關(guān)鍵因素。同理，在日本市場上， 日本企業(yè)與家樂福的力量對比相差無幾，而在對當(dāng)?shù)厍闆r的了解和獲取便宜房地價等因素 上還強(qiáng)于家樂福，那么家樂福的苦難就在情理之中了。
　　
　　通過這案例不難發(fā)現(xiàn)，跨國經(jīng)營中合作是件非常重要的事。麥肯錫（Mckinsey）咨詢 公司的研究人員，在總結(jié)了大量的企業(yè)跨國經(jīng)營案例后提出：未來的跨國戰(zhàn)略將日益以合 作為依據(jù)，獨自經(jīng)營的戰(zhàn)略往往耗時太多，成本太昂貴。零售業(yè)的全球化進(jìn)程也在提醒人 們合作的重要性。家樂福在進(jìn)入中國臺灣和大陸時都采用的是合資方式，但進(jìn)入日本卻采 用了獨自經(jīng)營的戰(zhàn)略。沃爾瑪在進(jìn)入墨西哥，加拿大，德國，韓國及即將開始的日本都采 取合資或合并的戰(zhàn)略。
　　
　　背景資料　
　　輝煌家樂�！　　�
　　1959年創(chuàng)建于法國的家樂福在4年后的1963年，于巴黎的郊外建立了它的第一家超市--- --霸級市場（食品和百貨都有的自助店鋪）。在以后的日子里家樂福就以這種市場業(yè)態(tài)作 為主力開始迅速膨脹。
　　但由于法國國內(nèi)對大型商店的法規(guī)限制以及市場的飽和。家樂福不得不向海外市場拓 展，很早就已向海外發(fā)展。經(jīng)過幾年的發(fā)展，分別進(jìn)入了其鄰國瑞士、英國等歐洲市場， 緊接著又跨入南美的巴西和沃爾瑪?shù)膭萘Ψ秶泵�。與此同時，它的觸角又伸向亞洲地 區(qū)。1989年成功地打進(jìn)了中國臺灣地區(qū)。從1994年開始先后進(jìn)入了馬來西亞，中國，泰 國，韓國等國市場。其勢力已從法國擴(kuò)展到了22個國家，更值得注意的是，其銷售額的 38%是從法國以外的地區(qū)獲得的。
　　地盤上的擴(kuò)張告一段落后，從1998年起家樂福的戰(zhàn)略有了很大的轉(zhuǎn)變。即把主力從原 有的霸級市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向超級市場。并且于1999年與法國第二大零售企業(yè)普羅莫代斯超市集 團(tuán)（PROMODES）成功合并。在此之后的2000年，為了能在網(wǎng)上購物，加樂福建立了新公 司"@家樂福"。在經(jīng)過這一系列的"變臉"后，一個集超級市場，網(wǎng)上公司等多種業(yè)態(tài)的零 售大企業(yè)開始初長成。
　　家樂福終于沖出歐洲，走向了世界，在美洲，亞洲都有了自己地地盤。從1999年起， 家樂福已成為全球零售業(yè)老二。