要速度還是要質(zhì)量？這是中國超市企業(yè)的一個兩難選擇。

　　國外的超市巨頭即將進入，如果不盡快擴展規(guī)模，將難以匹敵。但是一部毛病百出的車子在高速公路上飛奔，又能堅持多久？

　　現(xiàn)在看來，中國的超市企業(yè)選擇了前者，圈地行動不斷升級加碼。

　　2002年11月30日，北京物美集團與北京崇文區(qū)糧食局、副食品蔬菜公司簽約，接管了這些公司屬下門店，物美便利店新增150家。2003年繼續(xù)前進，物美集團吳堅忠副總經(jīng)理表示，2003年物美大賣場、綜合超市和便利店的數(shù)字將由現(xiàn)在的3家、30家、200多家分別增加到14家、45家和350家。

　　中國前幾位的超市巨頭都不甘落后。上海聯(lián)華超市計劃5年內(nèi)將其門店從1000家拓展到6000家。華聯(lián)超市將把全國劃分為6個區(qū)域，每個地方選擇一個合作對象，以資產(chǎn)結(jié)合的方式，組建以華聯(lián)管理模式為主的龐大超市群。華潤參股蘇果。超市發(fā)聯(lián)手京客隆。

　　值得關(guān)注的是，連政府都加入到圈地行動之中。不少大額超市購并交易的幕后出現(xiàn)地方政府的身影，最引人注目的是上海市政府正在積極推動聯(lián)華超市與華聯(lián)超市兩大巨頭的合并。

　　前不久，國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場局局長黃海在“第四屆中國連鎖業(yè)會議”上也表示，國家將出臺一些政策鼓勵國內(nèi)零售企業(yè)做大做強，打造若干個銷售額在500億元以上的大型零售集團。理由是為應對零售業(yè)的開放，必須迅速提高集中度。

　　你不能說這種做法沒有道理，但是讓人擔心的是，一些質(zhì)疑者們所指出的問題正在逐步顯現(xiàn)。

　　供應鏈的致命危險

　　現(xiàn)代連鎖超市的核心是一個供應鏈系統(tǒng)。這條鏈條系統(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)上出了問題，都是致命性的。

　　打個通俗的比方來說，供應鏈之于連鎖超市，就如同是一座大廈的鋼筋骨架，大廈蓋得越高，這個骨架就要越堅固，否則必將倒塌。沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代超市巨頭深諳此中要意，他們運用供應鏈管理的新思維，利用現(xiàn)代的信息技術(shù)將供應商與零售商整合為一體。

　　而目前中國的超市企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋，沒有誰認真考慮到骨架是否足夠堅固牢靠，甚至連本來纖弱的骨架都出現(xiàn)了可怕的裂紋。

　　看看他們都干了些什么？

　　2002年11月23日，在北京召開的第四屆連鎖業(yè)會議上，供應商與零售商展開了異常激烈的辯論，火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業(yè)有限公司董事長莫夢桃向《經(jīng)濟》雜志抱怨說：“現(xiàn)在超市太黑，產(chǎn)品進超市，要交進場費、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、四大節(jié)日贊助費……多如牛毛，這些費用已經(jīng)占產(chǎn)品銷售額的26%以上。超市天天喊給顧客讓利，其實都是供應商在讓利。”

　　除了通道費，大部分中資超市還慣于拖欠供應商貨款。中國連鎖業(yè)協(xié)會與普華永道咨詢公司共同進行的工商關(guān)系調(diào)查報告顯示，目前消費品制造商對零售商的滿意度只有33.3%。

　　這樣做的后果是，一方面超市無休止的壓榨導致供應商無力積累，長期下去，必將迫使一些供應商不得不以降低質(zhì)量為代價降低成本，這最終會損害超市的利益。另一方面當超市慢慢變成一個靠收取“通道費”的“吸血鬼”，怎么指望他們?yōu)橄M者提供優(yōu)質(zhì)的商品與服務？這樣的超市也就走進了墓地。

　　中國超市更危險的做法是，為大規(guī)模擴張布點，他們占用供應商的資金作為資本來源，這是一條隨時可能斷裂的資金鏈。

　　2002年上半年，為了追回被其長期拖欠的貨款，近500家供貨商聯(lián)手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致華榕超市突然破產(chǎn)。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，曾兩度進入“中國連鎖商企百強”。從1999年開始，華榕開始瘋狂的急速擴張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。

　　自2001年年底以來，中國已經(jīng)陸續(xù)有十幾家連鎖超市倒閉，除福州華榕，知名的還有城市之光、朝林超市等。

　　競爭水平低俗

　　烤雞8角錢1只，雞蛋1角錢500克，鯽魚6角錢500克……如此荒唐的價格是廣州市兩家超市大比拼之后的結(jié)果。

　　這樣瘋狂的行動暴露出中國連鎖超市競爭水平低俗不堪。

　　首先是總體上業(yè)態(tài)組合不合理。

　　世界前200家連鎖超市中65%有3種以上的業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)之間形成優(yōu)勢互補，滿足不同層面的消費者需求。而中資超市業(yè)態(tài)的二次開發(fā)、三次開發(fā)非常少。這樣必然出現(xiàn)過度競爭。

　　最近，江蘇省無錫市商業(yè)聯(lián)合會進行了一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該市的大超市、大賣場中已出現(xiàn)多頭審批，盲目發(fā)展，無序競爭的狀況，比如在無錫市南長、中橋地區(qū)原已有8000平方米的天惠超市，現(xiàn)在附近又開設2家萬平方米以上的大超市。

　　這一問題引起了政府的重視，最近，國家經(jīng)貿(mào)委不得不在剛出臺的《全國連鎖經(jīng)營“十五”發(fā)展規(guī)劃》中做出行政性的限制，“我國將對連鎖經(jīng)營各種業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進行合理規(guī)劃，重點發(fā)展食品超市、便利店、專業(yè)店和專賣店；合理規(guī)劃發(fā)展現(xiàn)代大型綜合超市；限制大賣場和倉儲式商店的盲目發(fā)展。同時，城市商業(yè)規(guī)劃中要對這些業(yè)態(tài)發(fā)展的地域、面積和數(shù)量作出明確規(guī)定”。

　　其次是低水平的非理性價格戰(zhàn)。

　　“不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中資超市經(jīng)營的粗放”，羅蘭貝格國際咨詢公司上海分公司副總裁王敬說，在發(fā)達國家成熟的零售市場，國際零售巨頭主要通過業(yè)績持續(xù)改善來創(chuàng)造價值。業(yè)績改善的方法主要有品類管理、存貨管理、商品和服務組合優(yōu)化、物流優(yōu)化、采購渠道優(yōu)化、自有品牌開發(fā)等多種形式。

　　中國人民大學商學院副教授黃江明強調(diào)，不要誤認為沃爾瑪?shù)牡蛢r是因為規(guī)模大，在亞洲沃爾瑪并不大，它的低價策略是通過降低成本來實現(xiàn)的。例如采購方面，沃爾瑪是全球性的供應鏈，批量進貨使其往往能以低廉的價格進貨；而且常常提出方案，直接要制造商開發(fā)與生產(chǎn)它們需要的商品，這些自有品牌的商品價格很低廉，沃爾瑪超市服裝的平均價格每件只有10美元。

　　再比如，沃爾瑪?shù)霓k公場所非常簡陋，只20%的正式職工，其余的80%員工都是一些兼職人員，管理成本降到極致。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中國連鎖超市則會達到30%左右。

　　洋超市們的中國做法

　　現(xiàn)在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。

　　“沃爾瑪是不收通道費的，有一次沃爾瑪中國區(qū)的總裁聽說有雇員拿了上架費，立刻要求他退了回去，”寶潔(中國)有限公司客戶業(yè)務發(fā)展經(jīng)理呂辛告訴告訴《經(jīng)濟》雜志說。“中資超市里那種工商關(guān)系外資超市也曾經(jīng)遇到過，但是現(xiàn)在雙方的關(guān)系已經(jīng)從對立變?yōu)橐环N合作，雙方都著眼于共同的利益——消費者的利益�！�

　　北京普爾斯馬特執(zhí)行副總裁Tom Hammer說：“工作中心轉(zhuǎn)移到客戶身上是非常大的變化，以前銷售是超市的重點，現(xiàn)在重點是怎樣滿足消費者的要求�！�

　　這并不僅僅是概念的變化，也不僅僅是超市商的變化，而是一個整體的供應鏈革命性重組。據(jù)呂辛介紹，隨著與外資超市工商關(guān)系的改變，寶潔的管理架構(gòu)進行了調(diào)整，傳統(tǒng)的銷售部變成客戶業(yè)務發(fā)展部。客戶業(yè)務發(fā)展部下設店面運營、市場營銷、市場研究、品類管理、物流等很多部門，原來的銷售部門擴大了。

　　在這種新型的工商關(guān)系中，寶潔與普爾斯馬特、沃爾瑪?shù)纫煌窒韼齑鏀?shù)據(jù)，寶潔要為普爾斯馬特、沃爾瑪提供庫存解決方案。寶潔每個月還要交給沃爾瑪一份顧客需求調(diào)查報告。寶潔要做的不僅是把產(chǎn)品擺進超市，實際上也參與到超市的銷售行動。

　　而這一切都是在一個物流系統(tǒng)平臺上精確、高效低運行。看看他們有多快：7—11店一般晚10點訂貨，15分鐘以后信息就能全部進入超市采購中心，幾分鐘后進入廠家，廠家同時開始工作，連夜配送，大部分訂貨送貨一天完成，再馬上賣出，庫存率極低。

　　據(jù)統(tǒng)計，這種供應鏈管理曾使沃爾瑪銷售額上升45%。現(xiàn)在，外資超市正積極將這種先進的管理模式搬到中國。有消息說，家樂福最近正在向上海市有關(guān)部門提出申請，設立農(nóng)產(chǎn)品基地，發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)。家樂福這家相當本土化的外資超市也在開始改變。

　　還不止這些。

　　逛過洋超市的人大部分都能強烈感受到，它的味道與氛圍不同于中國超市。其實這種差別來自背后完全不同的理念。中資超市往往就是一個買東西的地方，超市就是買進賣出。而洋超市更強調(diào)超市是消費者的一個生活基地，顧客可以在超市里得到方便的服務：如加油、買報紙、喝杯咖啡……它們更強調(diào)對人的尊重。

　　這樣的例子很多。比如，家樂福雖然是外資超市，但是家樂福最先在超市里掛上中國式的對聯(lián)、宮燈等，隨后中資超市紛紛效仿。中資超市往往告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而家樂福的小推車專門設計成小孩子可以坐的樣式。

　　寶潔(中國)公司呂辛說，即使是商品如何擺放這樣微小的細節(jié)，都能令超市銷售額提升，而很多中資超市還不知道品類管理的概念。

　　戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略

　　反對超市圈地的批評家們指出，即使中國的超市規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是洋超市們的對手，未來看到的將不是一場對決戰(zhàn)，而是洋超市鯨吞中資超市的饕餮圖。

　　也許從戰(zhàn)術(shù)角度看，中國超市盡快形成規(guī)模是有道理的，但是如果從戰(zhàn)略角度來看情況可能就不是這樣。所謂的戰(zhàn)略問題就是，先發(fā)展后規(guī)范還是先規(guī)范后發(fā)展�，F(xiàn)在的中國超市企業(yè)看來基本上是選擇前者，他們認為發(fā)展是當務之急。

　　批評家們說，當他們把高樓建起來后才發(fā)現(xiàn)它搖搖欲墜，再回過頭來改造恐怕為時已晚。很可能，中國超市企業(yè)的圈地行動是一個正確的戰(zhàn)術(shù)，但卻是一個錯誤的戰(zhàn)略。（《經(jīng)濟》月刊王佳航 張朋）