曹建偉 　　這個(gè)把控1400多家連鎖店的中國最大零售公司，增長很快，但是，它有更大的“胃口”，并制訂了周密的商業(yè)方法。 　　有請聯(lián)華出場競技！ 　　零售公司們終于憋不住了，它們在中國“角斗”正酣。 　　已有28家店鋪的法國家樂福計(jì)劃在年內(nèi)再開10家店；美國的沃爾瑪計(jì)劃年內(nèi)再開8家店；德國的麥德龍獲準(zhǔn)在上海再開8家店；法國的歐尚計(jì)劃2年內(nèi)開17家店；荷蘭的萬客隆獲準(zhǔn)開27家店；香港的華潤超市也計(jì)劃4年內(nèi)再開300家店……當(dāng)然，這些店都將開在中國！ 　　這些消息，對于聯(lián)華超市股份有限公司(以下稱聯(lián)華)的董事長兼CEO王宗南來說，多少有些沉重。王所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)華，已經(jīng)第三次成為中國收入最多的連鎖公司，去年?duì)I收140億元人民幣，凈利潤近9000萬元，擁有1400多家各類連鎖店，并在全國雇傭了1.9萬名員工……這個(gè)中國第一家連鎖超市公司，成立于1991年4月，前5年一直虧損，1996年王宗南由上海黃浦區(qū)副區(qū)長官位調(diào)任聯(lián)華總經(jīng)理，并著手調(diào)整，公司開始穩(wěn)定增長：1999年?duì)I收73億元時(shí)，它擠掉了多次“連冠”的上海第一百貨公司，一舉躍上中國零售業(yè)榜首；次年它成為中國唯一收入過百億元的零售公司。 　　眼下，這些成績成為聯(lián)華參與“角斗”的實(shí)力積累。雖然聯(lián)華隨著中國連鎖零售業(yè)一起走過了10年，積累可觀，然而，隨著家樂福、沃爾瑪、麥德龍、萬客隆等一批批外資零售大佬魚貫而入，國內(nèi)的連鎖零售公司(蘇果超市、物美商城、京客隆等)也以超過100%的速度增長，聯(lián)華面臨的戰(zhàn)場已今非昔比。就在不久前，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立了全球采購總部，其臺灣的分公司則可能關(guān)閉，同時(shí)沃爾瑪還與中信集團(tuán)在上海成立了一個(gè)龐大的合資公司。家樂福甚至關(guān)閉了多家在香港的店鋪，重心全部轉(zhuǎn)移到中國大陸。王宗南應(yīng)該清楚，中國零售業(yè)廝殺般的慘斗已經(jīng)壓抑不住了，尤其在中國零售業(yè)3年“WTO保護(hù)期”之后，他唯能帶著他的公司(甚至被認(rèn)為是中國零售業(yè)抵抗“外侵”的希望)沖進(jìn)“角斗場”，而對手們當(dāng)然不會(huì)那么輕易放過聯(lián)華！ 　　一些人士流露出悲觀情緒。一份仍在流傳的麥肯錫報(bào)告說：未來3至5年，中國零售業(yè)60%的市場將被3到5家跨國零售巨頭掌控！一些分析家認(rèn)為，“140億元人民幣(約17億美元)的聯(lián)華和2100億美元的沃爾瑪相距太遠(yuǎn)！中國零售公司仍需要保護(hù)。”別忘了，沃爾瑪已經(jīng)是全球營收最大的公司！ 　　當(dāng)然，聯(lián)華也在傾力布局。自2000年起，它加快了在全國開店的速度(計(jì)劃每年開1000家店)、展開積極的收購、籌劃建立更多更先進(jìn)的配送中心和采購基地、花“大價(jià)錢”進(jìn)入大賣場業(yè)態(tài)、購置了更多先進(jìn)的信息技術(shù)……王宗南計(jì)劃再用5年，使公司年收入600億元人民幣，開6000家店，隨后站穩(wěn)腳跟，他把這個(gè)突圍過程叫做“邊跑步邊學(xué)走”。 　　另外的事實(shí)是，聯(lián)華只是中國連鎖零售業(yè)的典型代表，與它面臨同樣處境并且同樣要奮力迎戰(zhàn)的中國零售公司還有很多。它們接下來的“表現(xiàn)”，將是中國零售業(yè)在國際商業(yè)競爭環(huán)境中生存實(shí)驗(yàn)的景象。 　　聯(lián)華的雄心也不�。⊥踝谀虾吐�(lián)華的眾多管理人員，幾乎都讀過關(guān)于沃爾瑪公司(Wal-Mart)的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓(Sam Walton)的書籍，有人甚至將之奉為商業(yè)圣經(jīng)。47歲的王宗南曾在接受美國《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說：“我們希望成為中國的沃爾瑪�！� 　　所幸，聯(lián)華和中國零售業(yè)正全力以赴！ 　　跑步習(xí)走 　　我們必須邊跑步邊學(xué)走路！ 　　王宗南喜歡這樣解釋他為什么帶著聯(lián)華跑這么快：1995年，這個(gè)連鎖公司僅有41家普通超市，并且累計(jì)虧損了500多萬元。現(xiàn)在它已有1400多家連鎖店(包括超市、便利店、大賣場)，凈利潤約9000萬元。上海市平均每4平方公里就有一家聯(lián)華連鎖店，而且公司已經(jīng)把店開到了80多個(gè)城市。 　　1991年4月，上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社投資1200萬元(一個(gè)店鋪、兩部卡車和一些流動(dòng)資金)，成立聯(lián)華超市商業(yè)公司，前5年一直虧損。1996年初王宗南接任總經(jīng)理時(shí)，公司有41家超市。著力調(diào)整后，王宗南開始擴(kuò)張這個(gè)公司，當(dāng)年底增加到108家店，贏利600萬元，還與法國家樂福公司在上海合資成立聯(lián)家超市有限公司，次年公司改制，引入新股東，并四次增資擴(kuò)股。 　　1997年后，聯(lián)華開始走出上海，向江浙兩省拓展，先后組建了25個(gè)合資公司，收購重組了華東三地100多家超市。由于看好浙江省的日用商品價(jià)格低廉而且種類豐富，居民平均消費(fèi)能力相對較高，聯(lián)華加大了在該地的收購步伐。2000年初，聯(lián)華控股了浙江省第二大超市連鎖公司“萬家�！薄＝衲�7月，它又出資2.1億元增資控股浙江華商集團(tuán)，從而控制了浙江最大的超市公司“家友”。購并使聯(lián)華迅速控制了浙江254家超市和便利店�！笆召徱呀�(jīng)動(dòng)用了我們4億多元人民幣�！甭�(lián)華財(cái)務(wù)總監(jiān)徐苓苓說。 　　聯(lián)華的急切擴(kuò)張自有理由：連鎖超市需要規(guī)模，家樂福在中國開到20家店的時(shí)候才開始贏利；WTO的零售業(yè)保護(hù)期行將結(jié)束，外資零售公司正步步緊逼，截止到去年，中國已經(jīng)有300多家外資連鎖店，而且正在不斷申請開設(shè)新店，比如荷蘭的萬客隆再建27家新店的申請已獲政府批準(zhǔn)。國內(nèi)的零售商也在崛起，已經(jīng)有300多家超市的深圳華潤超市有限公司將投入5億元于5年內(nèi)再開300家店，使年銷售額達(dá)到500億元；華聯(lián)超市(滬市600825)也走出了上海，在江、浙、京、魯、豫、贛等10多個(gè)省市開了連鎖店，并計(jì)劃到2003年將門店數(shù)增至3000家。 　　這進(jìn)一步迫使聯(lián)華擴(kuò)張的腳步不敢稍有停歇。聯(lián)華于今年把便利店以直營和加盟的形式擴(kuò)張到了北京，并通過旗下專營大賣場的世紀(jì)聯(lián)華有限公司加緊擴(kuò)張“大賣場”。公司在華東、華南、華北、東北設(shè)立了四個(gè)區(qū)管理總部，計(jì)劃在東北、華北、華南、華東各省的大中城市開設(shè)新店。 　　王宗南顯然要讓聯(lián)華在規(guī)模上占先。他希望，他的公司能在2008年前投入60億元，把店面由現(xiàn)在的1400家增加到6000家(平均每天要開3家店！)，年銷售額600億元，并且保持1%的穩(wěn)定凈利潤率。 　　當(dāng)然，聯(lián)華并不是盲目擴(kuò)張，它謹(jǐn)慎地選擇了擴(kuò)張的方法，公司每擴(kuò)張到一個(gè)地方，都會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)制定相應(yīng)方案。今年6月，公司把店開到了�？�，同時(shí)還組建了海南聯(lián)華商品配銷中心，不但為海南聯(lián)華超市進(jìn)行商品配送，還負(fù)責(zé)為其他地方的聯(lián)華超市采購適銷對路的海南土特產(chǎn)，特別是海南反季節(jié)瓜菜和熱帶水果。在把便利店擴(kuò)張到北京時(shí)，考慮了北京溫差大，采用了16小時(shí)營業(yè)，而不是上海的24小時(shí)。 　　但仍有一些業(yè)內(nèi)人士對聯(lián)華的擴(kuò)張手段提出質(zhì)疑，認(rèn)為聯(lián)華過于追求數(shù)量和營業(yè)額，而沒有把主要精力放在成本控制和保證利潤方面，屬于粗放式的發(fā)展。聯(lián)華去年發(fā)起的“加盟聯(lián)華，7萬元做個(gè)小老板”的便利店加盟方法也與聯(lián)華本身強(qiáng)調(diào)的現(xiàn)代管理手段相違背：每家店每年收取幾千元的加盟金，對于聯(lián)華而言，管理成本太高。但是，王宗南曾說他是一個(gè)謹(jǐn)慎的人。眼下的情況是，沒有別的更好辦法解決快速發(fā)展的問題。 　　也許的確如此。沃爾瑪公司創(chuàng)始之初，其創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓拿著抵押房產(chǎn)的資金宣稱“想趕緊開一打兒商店”時(shí)，他的太太差點(diǎn)兒從椅子上掉下來，她覺得剛開張時(shí)3個(gè)店就夠多了。今天，這個(gè)公司已經(jīng)有4500多家商店，去年收入近2200億美元，成為全球最大的公司！它幾乎每個(gè)月都在開店，在進(jìn)入墨西哥市場時(shí)曾一口氣購并了95家商店。也許在王宗南看來，聯(lián)華的擴(kuò)張力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 　　憾事之一是，出滬晚了一大步！ 　　繁殖業(yè)態(tài) 　　聯(lián)華的另一憾事是：做大賣場晚了一大步！ 　　選擇合適的業(yè)態(tài)對一家連鎖公司至關(guān)重要，好比是選擇和別人較量的平臺和戰(zhàn)場。當(dāng)然，國內(nèi)的連鎖零售公司并不需要繼續(xù)像美國零售商那樣去發(fā)明什么新的零售業(yè)態(tài)，只需要選擇適合自己的。但做好這一點(diǎn)就已經(jīng)很難了。 　　1997年底，聯(lián)華以直營或加盟等方式在上海開設(shè)24小時(shí)營業(yè)便利店，現(xiàn)在已經(jīng)擁有600多家便利店，去年?duì)I業(yè)收入9億多元。1998年，聯(lián)華由普通的食品超市延伸出了另一個(gè)業(yè)態(tài)，即生鮮食品加強(qiáng)型超市。作為上海最早經(jīng)營生鮮產(chǎn)品的超市，這種超市里70%的商品是生鮮食品�！俺欣镔u的雞蛋，都打上生產(chǎn)日期，超過7天就打折！”聯(lián)華總經(jīng)理良威說。這種新鮮的業(yè)態(tài)一度使聯(lián)華在上海大受歡迎，并在生鮮食品經(jīng)營方面培養(yǎng)了自己的特色。2000年9月，聯(lián)華在浦東開設(shè)第一家大賣場，并在次年成立了專門經(jīng)營大賣場的公司世紀(jì)聯(lián)華股份有限公司。該公司總經(jīng)理張琳琳說，大賣場是今后聯(lián)華投資的主要方向。如今，世紀(jì)聯(lián)華已經(jīng)在上海、江蘇、山東、安徽、廣州等地開了10多家大賣場。 　　除了以普通超市、食品加強(qiáng)型超市、便利店、大賣場為主要業(yè)態(tài)之外，聯(lián)華也在積極介入專業(yè)連鎖店業(yè)務(wù)，這包括與復(fù)星集團(tuán)合資的聯(lián)華復(fù)星連鎖藥店，以及聯(lián)華電子商務(wù)網(wǎng)站，而友誼股份旗下還有社區(qū)購物中心連鎖店業(yè)態(tài)，這些都可能給聯(lián)華帶來嘗試新業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)。 　　多元化的業(yè)態(tài)有助于聯(lián)華在不同區(qū)域適應(yīng)不同的消費(fèi)人群，但同時(shí)卻使統(tǒng)一采購和配送更加復(fù)雜了。而且不同的業(yè)態(tài)管理起來差別也很大，這對聯(lián)華的信息系統(tǒng)、管理流程以及供應(yīng)鏈的能力都會(huì)有壓力。尤其是分散在城市各角落的規(guī)模很小的便利店，雖然維持了大量的顧客，但是卻有營業(yè)額小、配送范圍太大、集中管理的成本高等一些問題。大賣場雖然出貨量較大，配送相對簡單，但是采購和商品管理卻很復(fù)雜，而且許多顧客只去“合他們胃口”的大賣場，這對經(jīng)驗(yàn)不足或品牌不夠大的公司來說不是一件好事情。“我們的大賣場還處在投入期！”張琳琳說。 　　但是，激烈的競爭迫使許多零售公司希望通過業(yè)態(tài)多元化來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同在上海起家的華聯(lián)超市公司的業(yè)態(tài)也已經(jīng)拓展到了食品超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、大賣場等。外資超市大多在中國只開大賣場，并且由于知名度高、價(jià)格適宜、環(huán)境和服務(wù)西化而生意火爆。最近，沃爾瑪公司正嘗試在中國開設(shè)24小時(shí)服務(wù)的購物中心，并且可以用信用卡支付。 　　也有外資零售商在中國迅速繁殖更適合市場的新業(yè)態(tài)。已經(jīng)在中國有20多家門店的美國普爾斯瑪特價(jià)格會(huì)員商店(Price-mart，1997年在北京開第一家店)，現(xiàn)在已經(jīng)在中國有三個(gè)業(yè)態(tài)，即價(jià)格會(huì)員店(Price club)、24小時(shí)便利店和大賣場(由諾瑪特N-MART經(jīng)營)�！氨本┑教幎荚谛蘼�，施工使得我們的會(huì)員沒辦法開車來購物，我們必須開一些非會(huì)員商店，或者允許沒有會(huì)員卡的顧客來會(huì)員店購物。”普爾斯瑪特石景山店的一個(gè)員工告訴記者。 　　當(dāng)然，競爭不僅僅局限于業(yè)態(tài)的選擇，還在于在這個(gè)平臺上能做什么事情。 　　不久前，沃爾瑪公司在休斯頓的5家商場嘗試二手車的經(jīng)銷：不用走出商場，除了二手汽車，顧客還可以存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾、汽油，還有大量沃爾瑪品牌的日用品。這些看似額外的業(yè)務(wù)為每家商店提供了不小的收入�，F(xiàn)在，沃爾瑪公司又開始在它的購物中心里以199美元的低價(jià)銷售幾款安裝新版Linux操作系統(tǒng)的PC。沃爾瑪公司正在它的流通平臺上，無所不干！ 　　國內(nèi)連鎖零售商其實(shí)早已開始嘗試類似的經(jīng)營方法。聯(lián)華在1997就開始找OEM廠商生產(chǎn)自己品牌的日用產(chǎn)品(他們認(rèn)為自己知道哪些產(chǎn)品最好賣)，包括紙杯、食用油、大米等。華聯(lián)超市則推出了收繳電費(fèi)的服務(wù)，還與中國移動(dòng)公司合作，在超市里開辟“移動(dòng)通信展銷廳”…… 　　對聯(lián)華來說，眼下更關(guān)鍵的任務(wù)是把這些業(yè)態(tài)和服務(wù)擴(kuò)張到全國各地！ 　　開閘融資 　　無論是“跑步習(xí)走”的擴(kuò)張，還是“繁殖業(yè)態(tài)”的延伸，聯(lián)華都必須有足夠的資金。打通融資渠道早就是王宗南的心頭要事。 　　即便是“大佬”也難免此困，畢竟零售業(yè)的融資向來就很拘謹(jǐn)，貸款機(jī)構(gòu)通常不太喜歡把錢借給利潤率極低的零售業(yè)。沃爾瑪公司在早期擴(kuò)張時(shí)，常常被資金短缺所困擾。為了借到100萬美元，薩姆得開著自己的單引擎雙座飛機(jī)不知疲倦地到處與銀行家們苦口婆心地懇談。1970年，縱然他的太太(同是公司股東)堅(jiān)決反對公司公開上市，他還是迫于資金壓力將公司在紐約聯(lián)合交易所掛牌。同時(shí)他還為了得到250萬美元貸款，而被迫出售給債權(quán)人45000股上市公司原始股。 　　同樣，王宗南自從來到聯(lián)華，就一直沒有停止過籌措資金的努力。1997年，為解決公司擴(kuò)張資金嚴(yán)重不足，聯(lián)華由友誼集團(tuán)全資子公司改為有限責(zé)任公司，引入上海實(shí)業(yè)、日本三菱等股東，融資(股本金)1.2億元；1999年再次增資擴(kuò)股到3億元；2000年進(jìn)行第三次增資至4億元，同時(shí)友誼集團(tuán)將所持股份轉(zhuǎn)移給上市公司友誼股份(600825)，這樣聯(lián)華就可以利用大股東友誼股份進(jìn)行資本市場融資。去年10月，公司改為股份有限公司，股東為友誼股份(51%)、上海實(shí)業(yè)(31.7%)、日本三菱(10.10%)、香港王新興投資公司(4.23%)和上海立鼎投資公司(2.94%)。 　　但是，大股東友誼股份的融資能力顯然無法滿足這個(gè)快速增長的公司的需求，聯(lián)華早就制訂了在國內(nèi)A股和香港主板上市的計(jì)劃。據(jù)聯(lián)華財(cái)務(wù)總監(jiān)徐苓苓說，聯(lián)華在A股上市的輔導(dǎo)期快要結(jié)束，上市保薦人是國泰君安證券公司，但她沒有透露何時(shí)上市以及在香港上市的計(jì)劃。 　　雖然王宗南曾說聯(lián)華現(xiàn)在沒有現(xiàn)金壓力，但是他卻對媒體公開表示過希望聯(lián)華盡快上市。聯(lián)華目前的注冊資本是4.15億元人民幣，凈資產(chǎn)為5.6億元人民幣。眼下，公司的流動(dòng)資金來源大多是銀行短期貸款和供應(yīng)商資金占用。公司在努力將其負(fù)債率控制在安全范圍內(nèi)。“我們把負(fù)債率控制在70%以下(沃爾瑪公司的負(fù)債率在60%左右)，銀行給我們的授信額度有10億元，我們才用了1個(gè)億�！毙燔哕哒f。 　　問題是，聯(lián)華眼下的目標(biāo)不是保持公司正常運(yùn)營，而是要快速擴(kuò)張(當(dāng)然包括收購)，這需要大筆現(xiàn)金，擴(kuò)張以后，營運(yùn)資金也要增加。因此，資金瓶頸是聯(lián)華眼下最大的難題，而零售公司過于依靠銀行貸款和供應(yīng)商資金，很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，一旦現(xiàn)金流量不足，就可能面臨被討債的壓力。 　　徐苓苓也說，眼下聯(lián)華沒有現(xiàn)金壓力�！暗俏覀兓ㄥX比較謹(jǐn)慎，任何大額投資都要經(jīng)過投資管理委員會(huì)，王宗南是管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人！”徐說。無論如何，聯(lián)華的融資計(jì)劃很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)，而且政府相關(guān)部門也表示會(huì)積極支持。 　　技術(shù)補(bǔ)修 　　拿到充足的資金，王宗南也不能保證聯(lián)華就可以把沃爾瑪這樣的對手比下去。 　　技術(shù)成為他不得不逾越的一道坎！和中國的許多連鎖零售公司一樣，聯(lián)華急需提升現(xiàn)代零售技術(shù)，這主要是信息系統(tǒng)。技術(shù)對于純利極低而要靠規(guī)�；俚倪B鎖零售業(yè)來說太重要了！ 　　沃爾瑪公司就是靠研究這些非常實(shí)用的技術(shù)迅速挫敗所有對手，長成了世界上最大的公司，以至于許多零售公司都把它稱為零售技術(shù)的“教父”。早在上個(gè)世紀(jì)80年代中期，薩姆為沃爾瑪公司購買了當(dāng)時(shí)美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，全美國沃爾瑪連鎖店的員工都可以通過店里的電視看到他在阿肯色州本頓威爾市的演說。他還給負(fù)責(zé)運(yùn)送貨物的卡車都裝了衛(wèi)星定位儀(GPS)，隨時(shí)可掌握其行蹤。 　　沃爾瑪公司早就實(shí)施了JIT(Just in time)及時(shí)配貨系統(tǒng)，并采用激光制導(dǎo)自動(dòng)化系統(tǒng)，來自工廠卡車的貨物，在配送點(diǎn)被當(dāng)場分拆并被重新打包，裝上另外一些卡車；這些配備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的卡車再將貨物運(yùn)往商店，中間幾乎沒有停頓。所有的大型供應(yīng)商都與沃爾瑪公司的系統(tǒng)連接起來，沃爾瑪與他們共享銷售規(guī)劃，沃爾瑪使用條形碼信息通過配貨中心就可以安排發(fā)貨和跟蹤貨物，商店同時(shí)收到信息：什么商品在哪輛卡車上，什么時(shí)候到達(dá)。公司還使用計(jì)算機(jī)對資金流動(dòng)、銀行事務(wù)、工作時(shí)間和人工成本進(jìn)行監(jiān)控。 　　當(dāng)然，這些技術(shù)從來都不是花哨的擺設(shè)，其目的就是為了那個(gè)“永遠(yuǎn)比對手快！永遠(yuǎn)比對手成本低！”的沃爾瑪信條。信息系統(tǒng)讓沃爾瑪公司的采購和配送都保持了高效和低成本�！　栴}是，聯(lián)華眼下的目標(biāo)不是保持公司正常運(yùn)營，而是要快速擴(kuò)張(當(dāng)然包括收購)，這需要大筆現(xiàn)金，擴(kuò)張以后，營運(yùn)資金也要增加。因此，資金瓶頸是聯(lián)華眼下最大的難題，而零售公司過于依靠銀行貸款和供應(yīng)商資金，很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，一旦現(xiàn)金流量不足，就可能面臨被討債的壓力。 　　徐苓苓也說，眼下聯(lián)華沒有現(xiàn)金壓力�！暗俏覀兓ㄥX比較謹(jǐn)慎，任何大額投資都要經(jīng)過投資管理委員會(huì)，王宗南是管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人！”徐說。無論如何，聯(lián)華的融資計(jì)劃很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)，而且政府相關(guān)部門也表示會(huì)積極支持。 　　技術(shù)補(bǔ)修 　　拿到充足的資金，王宗南也不能保證聯(lián)華就可以把沃爾瑪這樣的對手比下去。 　　技術(shù)成為他不得不逾越的一道坎！和中國的許多連鎖零售公司一樣，聯(lián)華急需提升現(xiàn)代零售技術(shù)，這主要是信息系統(tǒng)。技術(shù)對于純利極低而要靠規(guī)模化取勝的連鎖零售業(yè)來說太重要了！ 　　沃爾瑪公司就是靠研究這些非常實(shí)用的技術(shù)迅速挫敗所有對手，長成了世界上最大的公司，以至于許多零售公司都把它稱為零售技術(shù)的“教父”。早在上個(gè)世紀(jì)80年代中期，薩姆為沃爾瑪公司購買了當(dāng)時(shí)美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，全美國沃爾瑪連鎖店的員工都可以通過店里的電視看到他在阿肯色州本頓威爾市的演說。他還給負(fù)責(zé)運(yùn)送貨物的卡車都裝了衛(wèi)星定位儀(GPS)，隨時(shí)可掌握其行蹤。 　　沃爾瑪公司早就實(shí)施了JIT(Just in time)及時(shí)配貨系統(tǒng)，并采用激光制導(dǎo)自動(dòng)化系統(tǒng)，來自工廠卡車的貨物，在配送點(diǎn)被當(dāng)場分拆并被重新打包，裝上另外一些卡車；這些配備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的卡車再將貨物運(yùn)往商店，中間幾乎沒有停頓。所有的大型供應(yīng)商都與沃爾瑪公司的系統(tǒng)連接起來，沃爾瑪與他們共享銷售規(guī)劃，沃爾瑪使用條形碼信息通過配貨中心就可以安排發(fā)貨和跟蹤貨物，商店同時(shí)收到信息：什么商品在哪輛卡車上，什么時(shí)候到達(dá)。公司還使用計(jì)算機(jī)對資金流動(dòng)、銀行事務(wù)、工作時(shí)間和人工成本進(jìn)行監(jiān)控。 　　當(dāng)然，這些技術(shù)從來都不是花哨的擺設(shè)，其目的就是為了那個(gè)“永遠(yuǎn)比對手快！永遠(yuǎn)比對手成本低！”的沃爾瑪信條。信息系統(tǒng)讓沃爾瑪公司的采購和配送都保持了高效和低成本。 　　王宗南和他的聯(lián)華在快速奔跑的同時(shí)，必須緊張補(bǔ)修這門課！ 　　聯(lián)華從1996年就開始嘗試單個(gè)商品的信息化管理，通過把POS機(jī)與總部的MIS系統(tǒng)(管理信息系統(tǒng))連接，總部的控制室可以定期看到一些門店里銷售量比較大的商品銷售狀況；條形碼在商品中普及后，公司隨后把這套系統(tǒng)擴(kuò)展到整個(gè)門店里所有的商品管理；接下來的1997年，公司開始嘗試把財(cái)務(wù)管理納入該系統(tǒng)，撤銷了門店獨(dú)立財(cái)務(wù)功能，劃歸區(qū)域管理，在各個(gè)區(qū)域?qū)嵤┝藭?huì)計(jì)電算化，總部就可以定期看到各區(qū)域的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在公司正加快把門店鋪到全國各地，而且業(yè)態(tài)也越來越多元化，公司必須建設(shè)一套整體的管理信息系統(tǒng)，把采購、配送、銷售、財(cái)務(wù)和商品管理整個(gè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入進(jìn)來。目前，聯(lián)華已經(jīng)在引入流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，將28個(gè)流程和400多項(xiàng)管理制度的全部數(shù)據(jù)整合錄入總部的信息系統(tǒng)，借此可以對全國不同業(yè)態(tài)的1400多家連鎖店進(jìn)行統(tǒng)一的專業(yè)化管理。曾在IBM公司工作過的聯(lián)華CIO陳爽說，去年聯(lián)華實(shí)施了K3集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并建設(shè)了配送中心系統(tǒng)。系統(tǒng)正進(jìn)入第三階段開發(fā)，這階段需要把所有的數(shù)據(jù)納入整個(gè)流程管理系統(tǒng)，并且要讓所有的流程管理模塊以及全國的門店系統(tǒng)與總部聯(lián)網(wǎng)，并與財(cái)務(wù)相互連接�！斑@次會(huì)比較復(fù)雜！”陳爽說。 　　公司每年都招收一大批大學(xué)生，并且常常組織中層以上管理人員學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈技術(shù)�！拔覀円呀�(jīng)為信息系統(tǒng)投入了1億多元�！标愃f。 　　信息系統(tǒng)正在幫助這個(gè)公司嘗試對商品和財(cái)務(wù)結(jié)算進(jìn)行精細(xì)的管理。公司投資5000萬元建設(shè)的生鮮加工配送中心，已經(jīng)可以接收大部分門店發(fā)出的要貨指令(包括要貨時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量等)，配送中心的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)接收，配送中心根據(jù)信息安排生產(chǎn)次序。 　　但是信息系統(tǒng)仍有許多不足，這主要是因?yàn)槁?lián)華向全國的擴(kuò)張要求它提升管理半徑和數(shù)據(jù)庫的復(fù)雜程度，而目前國內(nèi)連鎖零售公司的信息系統(tǒng)還不能滿足各地門店個(gè)性化經(jīng)營的管理要求�！拔覀円M快在全國推行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)！現(xiàn)在還不能得到實(shí)時(shí)的銷售信息。”陳爽說。葉文斌認(rèn)為，僅車輛控制(跟蹤或降低空載率)這一塊，國內(nèi)零售公司和發(fā)達(dá)國家還有很遠(yuǎn)距離。由于和供應(yīng)商無法進(jìn)行EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)連接，且一些供應(yīng)商送貨周期不穩(wěn)定、庫存信息準(zhǔn)確度不夠以及訂貨流程還不夠成熟，國內(nèi)零售公司尚無法進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨�！凹词鼓愕淖詣�(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)再好，供應(yīng)商也不一定能做到！”陳爽說，系統(tǒng)最終還是要靠人執(zhí)行，如果流程和管理還不能完全適應(yīng)系統(tǒng)，就需要人工干預(yù)。國內(nèi)的連鎖零售公司都不同程度地面臨這種問題。 　　國內(nèi)零售公司也在努力縮小差距。葉文斌說，聯(lián)華已經(jīng)開始研究地理信息系統(tǒng)(GIS)，以優(yōu)化運(yùn)輸路線。國內(nèi)的華聯(lián)超市也早在2000年就和美國NCR公司合作商業(yè)自動(dòng)化解決方案項(xiàng)目。 　　問題是，差距仍在拉大。沃爾瑪公司在10月份宣布與IBM公司合作，將其數(shù)千家全球供貨商納入以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化體系中，幫助沃爾瑪進(jìn)一步削減支出。新系統(tǒng)將改變沃爾瑪與供貨商之間包括采購訂單、發(fā)票和出貨通知等數(shù)據(jù)的交換方式，并將之納入符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)腃IO Kevin Turner透露，沃爾瑪正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)基于無線頻率識別技術(shù)的(Radio frequency identification)“便宜的芯片”，成本只有幾美分，這些“便宜的芯片”將會(huì)替代條碼，它們會(huì)自動(dòng)告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，“這樣我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈”。而巨型的業(yè)務(wù)模擬軟件也在定制之中，沃爾瑪希望借助這樣的工具對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，預(yù)測未來的銷售高峰，以便做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。作為一家零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)难邪l(fā)觸角一直延伸到IT巨頭的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，以便能夠及早發(fā)現(xiàn)能為自己帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)。 　　同時(shí)，沃爾瑪鼓勵(lì)其供貨商大量運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)(有時(shí)候甚至是強(qiáng)迫的)。很明顯，沃爾瑪最終會(huì)建立一套屬于自己專利的零售業(yè)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，并向全球推廣。再比如，日本普通零售業(yè)的貨車使用比率是1∶1.5，我國很多公司連1∶0.5都達(dá)不到。許多專家都認(rèn)為，中國零售業(yè)技術(shù)應(yīng)用整體上有很大欠缺，這不是哪一家公司單獨(dú)的問題。 　　所幸，包括沃爾瑪在內(nèi)的大多外資零售公司在中國的技術(shù)應(yīng)用都不是完整的。比如采購技術(shù)，由于供應(yīng)商和零售商之間無法聯(lián)網(wǎng)和進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，仍需人工作業(yè)。采購中心最熱鬧的時(shí)候，往往像亂哄哄的醫(yī)院，到處是拿著發(fā)票排隊(duì)等號的供應(yīng)商。另外，這些公司大多沒有在中國建立配送中心，因?yàn)椴捎矛F(xiàn)代技術(shù)的配送中心代價(jià)高昂(1億美元的配送中心只能支持100家沃爾瑪?shù)?，必須見規(guī)模才能見效益，而這些公司在中國現(xiàn)有的店鋪數(shù)量顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。只有回到跨國公司的群居環(huán)境中，它們的技術(shù)才是完整的，這顯然影響了它們的競爭實(shí)力。 　　趁這個(gè)機(jī)會(huì)，想認(rèn)真搞零售的中國公司必須研究那些枯燥的技術(shù)，像早期的交叉作業(yè)CD(Cross-Docking)、電子數(shù)據(jù)交換EDI(Electronic Data Exchange)、統(tǒng)一產(chǎn)品碼UPC(Universal Product Code)、快速反應(yīng)系統(tǒng)QRS(Quick Response System )，以及現(xiàn)在基于SCM(供應(yīng)鏈管理)的所有新技術(shù)。 　　4年前，物美連鎖集團(tuán)總經(jīng)理張文中就曾說過，連鎖零售業(yè)可不是“l(fā)ow-tech”而是“high-tech”。 　　眼下，積極參與國際競爭的中國零售公司應(yīng)該記�。哼B鎖零售可不是個(gè)“土買賣”！ 　　繃緊鏈條 　　當(dāng)然，以眼下中國的市場情況，零售業(yè)并沒有幾個(gè)“唯技術(shù)論者”。 　　這就可以解釋，為什么沃爾瑪?shù)牟少彺聿辉賹χ袊墓⿷?yīng)商用那句口頭禪：“沒有EDI請不要來打擾我們！”業(yè)內(nèi)一個(gè)專家說，“高端技術(shù)就像高級時(shí)裝，沒有合適的氣質(zhì)、身段和內(nèi)涵就穿不出那個(gè)效果！”因此，更現(xiàn)實(shí)的問題是，連鎖零售商們還必須習(xí)慣于研究在采購、配送、銷售、售后各環(huán)節(jié)所構(gòu)成的鏈條上還有什么其他的“高深學(xué)問”。 　　首先是采購方面的學(xué)問，這幾乎是每一個(gè)零售公司都必須盯緊的一個(gè)環(huán)節(jié)，它涉及到采購商品的價(jià)格、采購的商品是否合適、供應(yīng)商的生產(chǎn)信息，以及能與供應(yīng)商達(dá)成何種程度的“折扣關(guān)系”。從1996年起，聯(lián)華就開始學(xué)習(xí)集中采購和商品管理，開始習(xí)慣于分析供應(yīng)商和商品，并學(xué)習(xí)自己配送商品。公司繞開蔬菜經(jīng)銷商，直接到菜地采購，減少了中間環(huán)節(jié)；在全國建立自己的采購網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)商實(shí)行采購招標(biāo)；公司還直接向農(nóng)民發(fā)放采購訂單。提高采購規(guī)模以后，采購的成本會(huì)大大降低。“1000多家連鎖店統(tǒng)一訂單采購，價(jià)格下降了，質(zhì)量卻更好了，而且知道哪些產(chǎn)品賣得好！”葉文斌說，在農(nóng)副產(chǎn)品采購方面，聯(lián)華的流通成本和商品價(jià)格都大約減少了10%。 　　同時(shí)，采購的談判也影響到零售商能否充分占用供應(yīng)商的資金。沃爾瑪公司去年年報(bào)顯示的負(fù)債率為58.8%，其中應(yīng)付賬款150多億美元，占總負(fù)債的32%；而中國的華聯(lián)超市負(fù)債率為74.18%，其中有約4.2億元的應(yīng)付賬款，占總負(fù)債的50%。這說明中國零售公司在占用供應(yīng)商資金方面還要強(qiáng)于外資零售公司；當(dāng)然，過多地占用供應(yīng)商資金也說明中國零售商的資金渠道還很窄，同時(shí)也增加了來自供應(yīng)商施加的營運(yùn)壓力。 　　但是，外資公司仍然具有采購優(yōu)勢，這不僅是因?yàn)樗鼈兊牟少彅?shù)量大，而且因?yàn)樗鼈兒凸⿷?yīng)商長期保持的“親密關(guān)系”。沃爾瑪去年在中國采購了103億美元商品，今年2月沃爾瑪將其全球年銷售額中的1900億美元商品全部交給深圳全球采購總部負(fù)責(zé)。如此巨額采購，怎么會(huì)不得到供應(yīng)商的傾力支持！同時(shí)，外資零售公司在采購跨國公司生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)更容易獲得優(yōu)惠。 　　配送同樣是關(guān)鍵一環(huán)。聯(lián)華的雜貨配送中心庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是15天，而沃爾瑪公司庫存周轉(zhuǎn)是37天，這說明聯(lián)華在庫存管理方面已經(jīng)達(dá)到了國際水平。但是沃爾瑪公司的銷售周轉(zhuǎn)是3.4天，每年周轉(zhuǎn)107圈，國內(nèi)連鎖零售公司在這一點(diǎn)上恐怕就望塵莫及了。目前，聯(lián)華配送中心的庫存，已經(jīng)從前年的1億元左右降到5000萬元左右。聯(lián)華還嘗試在配送中心搞“經(jīng)過性物流”，即貨到后不用儲存，馬上就分配出去(沃爾瑪公司在上個(gè)世紀(jì)80年代就解決了這個(gè)問題)；還考慮在一些情況下，讓供應(yīng)商直接送貨到門店。華聯(lián)目前的配送成本是出貨量的1.6%。葉文斌說，這已經(jīng)是國內(nèi)同業(yè)中一流的水平了。 　　有人認(rèn)為，外資零售公司暫時(shí)不能在中國建立物流公司，以及不愿設(shè)立配送中心，正好給了中國零售公司一個(gè)機(jī)會(huì)，以提前把自己的物流和配送能力打造扎實(shí)。國內(nèi)的華聯(lián)超市就建立了以上海為中心，在滬、京、寧等地的5座現(xiàn)代化管理并相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，并在今年6月成立了自己的專業(yè)大型物流公司。而家樂福等外資公司在中國沒有配送中心、倉庫、運(yùn)輸隊(duì)，并很少和批發(fā)商做生意。供應(yīng)商只能親自把貨直接運(yùn)到家樂福的各個(gè)大賣場。即便這樣，也有分析家認(rèn)為，“家樂福運(yùn)貨的速度肯定比其他任何超市都快。” 　　“場內(nèi)經(jīng)營”(貨物運(yùn)到商店以后的經(jīng)營手段)也向來不被零售商忽視。普爾斯瑪特公司發(fā)明的“6個(gè)正確”商品管理法一度風(fēng)靡零售業(yè)�！拔覀兪窃谡_的時(shí)間、正確的位置以正確的價(jià)格銷售正確的狀態(tài)、正確的數(shù)量的正確的商品。”該公司商店策劃人員解釋說。據(jù)麥肯錫公司的分析員估計(jì)，聯(lián)華在本地零售商店里每平方米的銷售額比其國外競爭對手低30%，沃爾瑪公司的每店?duì)I業(yè)額則可能是聯(lián)華的50倍。這主要是由于外資零售公司門店里出售的商品種類更多、采購更精確、營銷更合理，綜合起來就是“場內(nèi)經(jīng)營”的學(xué)問。 　　“場內(nèi)經(jīng)營”包括了商品正常銷售、促銷、廣告、進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、商品擺放管理、銷售折扣、其他增值服務(wù)等等，這往往會(huì)極大地影響零售商的利潤。目前，寶潔公司正在幫助聯(lián)華做“場內(nèi)經(jīng)營”的培訓(xùn)，主要是商品管理、促銷和“貨架學(xué)問”，以幫助聯(lián)華增強(qiáng)“場內(nèi)經(jīng)營”能力。比如說到“進(jìn)場費(fèi)“的問題，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)副秘書長裴亮說，“進(jìn)場費(fèi)”對所有零售公司的利潤貢獻(xiàn)都很大，寶潔公司在法國市場曾試圖拒絕向家樂福公司支付高額的“進(jìn)場費(fèi)”，很快，寶潔公司的產(chǎn)品就從家樂福的超市里全部消失了！“進(jìn)場費(fèi)太重要了！”裴亮說。 　　“我們也在學(xué)習(xí)外資零售公司的場內(nèi)銷售技巧，比如搞主題營銷、增值服務(wù)、商品打折，以及創(chuàng)造溫馨的氣氛等等，以吸引更多的顧客�！甭�(lián)華總經(jīng)理良威說。 　　即使在銷售以后，沃爾瑪?shù)膯T工和信息系統(tǒng)也會(huì)持續(xù)跟蹤并做出消費(fèi)調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)某供貨商的貨不好銷售，就會(huì)幫助他們找出原因并提出建議，比如改變產(chǎn)品的包裝、改變尺寸等等。沃爾瑪根據(jù)其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)而定期制定的“消費(fèi)信息指南”，已經(jīng)成為許多生產(chǎn)商愿意高價(jià)購買的信息。很多情況下，生產(chǎn)商甚至可以根據(jù)這項(xiàng)買來的信息直接知道自己的生產(chǎn)和原料采購情況。葉文斌說，聯(lián)華也曾這么想過，但是中國沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)條碼系統(tǒng)，所以聯(lián)華和供應(yīng)商的條碼系統(tǒng)只能用在聯(lián)華的門店，在別的超市就不能用了。這種只由一家超市提供的反饋信息對生產(chǎn)商的參考價(jià)值就小多了。 　　顯然，這個(gè)鏈條才是大規(guī)模連鎖零售公司的生命線，因?yàn)檫@個(gè)鏈條上的每個(gè)點(diǎn)都可能觸動(dòng)成本問題。所以“永遠(yuǎn)比對手降低成本！”才成了沃爾瑪?shù)挠?xùn)條，所以每當(dāng)薩姆·沃爾頓看到一輛沃爾瑪?shù)目ㄜ嚳蛰d跑回來，就會(huì)心疼不已！ 　　“我們一直在研究鏈條上的學(xué)問!”葉文斌如是說。 　　狹路競技 　　幸運(yùn)的是，中國仍是一個(gè)零售保護(hù)的市場。 　　在政策完全放開以前，聯(lián)華和中國的連鎖零售公司們都還有一些時(shí)間和空間。兩年后，中國零售市場對外資完全放開，有關(guān)地域、資本、稅收、規(guī)模等一系列限制將被取消。那時(shí)候，中國零售市場將是一個(gè)真正公開角斗的市場，所有參與競技的公司都將“狹路相逢”。 　　眼下的局勢就已經(jīng)有角斗前夕的氣氛：曾經(jīng)試圖繞開中國政策約束到處開店的家樂福公司受到了官方提醒式的處罰(所有全資商店均改為合資)后，宣布在今年增開10家店；已經(jīng)有20家門店的沃爾瑪公司今年要增開8家店；僅今年要在北京開店的外資零售公司就有7到10家……10月份，普華永道公司的一份報(bào)告說，中國在其調(diào)查的14個(gè)亞洲國家中已經(jīng)成為最具零售業(yè)增長潛力的國家；根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委統(tǒng)計(jì)，今年上半年我國累計(jì)新批準(zhǔn)外商投資零售企業(yè)8家，店鋪總數(shù)28個(gè)；麥肯錫的一份研究報(bào)告則預(yù)測：未來3至5年，中國零售業(yè)60%的市場將被3到5家跨國零售巨頭控制。 　　外資零售公司的政府公關(guān)工作也在加快。國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場局局長黃海曾在公開場合對媒體說：“中國零售業(yè)放開得太快了，已經(jīng)趕在了政策前面�！� 　　看來，聯(lián)華和所有的中國零售公司們都必須正視現(xiàn)狀了。它們除了要準(zhǔn)備相互格斗以外，還要全力以赴地與“外來者”角斗。狹路競技，中國的連鎖零售公司也在積極應(yīng)對。 　　在上海，聯(lián)華便利店開始提供越來越多的服務(wù)項(xiàng)目，比如代收電話費(fèi)、彩擴(kuò)沖印、出借雨傘、免費(fèi)使用微波爐、銷售電話卡等服務(wù)；在有些城市，聯(lián)華便利店還代售彩票、報(bào)紙等。這一點(diǎn)已經(jīng)與國外便利店很接近了。聯(lián)華超市還利用外資超市門店有限、不大方便的弱點(diǎn)，廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)；像家樂福那樣在自己的溫室里種植水果、蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品，像沃爾瑪公司那樣委托OEM廠商生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品�！拔覀儼汛筚u場裝修得更有中國文化氣氛，比如掛上紅燈籠。我們了解中國顧客是怎么想的！”張琳琳告訴記者。 　　華潤超市則確立了在高檔商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)和農(nóng)村周邊相互結(jié)合發(fā)展的策略。超市里設(shè)立了兒童游戲園，還獨(dú)家推出紅色快車電話訂購服務(wù)，為自行車車程10分鐘以內(nèi)的顧客提供免費(fèi)送貨上門服務(wù)。深圳一家規(guī)模不大但在當(dāng)?shù)貐s很出名的超市“人人樂超市”，一直與沃爾瑪、家樂福正面競技，勇敢地把它的購物中心開到沃爾瑪對面不足100米的地方，門店看上去也很“酷”！慶幸的是，現(xiàn)在它仍然活得很好。“人人樂采購的西紅柿價(jià)格更低，因?yàn)檫@些西紅柿處理得沒有那么仔細(xì)，可能有點(diǎn)瑕疵，但賣得比沃爾瑪便宜，許多家庭主婦就選擇了人人樂�！币粋�(gè)家住“人人樂超市”附近的居民對記者說。 　　另一個(gè)好處是，目前政府仍對國內(nèi)零售公司有相應(yīng)的扶持政策，這包括國債貼息貸款、上市融資及稅收優(yōu)惠等。另外，目前外資零售公司不可以進(jìn)入物流行業(yè)，國內(nèi)零售公司則可以抓住機(jī)會(huì)做自己的物流公司，不但節(jié)省了成本、容易控制，還可產(chǎn)生額外業(yè)務(wù)。中國的華聯(lián)超市和華潤超市都抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。 　　狹路競技的空隙，國內(nèi)零售公司也時(shí)刻不忘記學(xué)習(xí)“外來者”的獨(dú)特性。自從1996年沃爾瑪在深圳開業(yè)半年引起周邊商家銷售額普遍下降10%以后，這種“學(xué)習(xí)熱潮”就從未間斷過。當(dāng)然，外資零售公司在和中國公司同臺競技的過程中，收獲也很多。例如普爾斯瑪特公司已經(jīng)在中國嘗試開設(shè)一些小的便利商店(super24 shopping)。 　　從可以獲取的數(shù)據(jù)來看，外資對手的實(shí)力的確不可小覷：2000年家樂福27家門店的營業(yè)額超過80億元人民幣；普爾斯瑪特公司去年把商店開到18家的時(shí)候，營業(yè)額就達(dá)到了40億元人民幣。有媒體稱，去年沃爾瑪公司在中國僅納稅就達(dá)3.3億元，由此可以猜想它賺取了多少利潤了！ 　　但是，這一切并不意味著中國零售公司沒有機(jī)會(huì)了！當(dāng)年，沃爾瑪也是習(xí)慣于向強(qiáng)者學(xué)習(xí)。沃頓的傳記作者描述了沃頓評價(jià)凱瑪特公司(K-MART)的情景：“我經(jīng)常不斷地到他們店里去。這些店就是實(shí)驗(yàn)室。我花很多時(shí)間在里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與他們的員工談話，并試圖弄清楚他們是怎么做的……有時(shí)候我覺得我根本不可能與它競爭！” 　　但是，如今凱瑪特倒閉了，沃爾瑪則成為巨人。這也并不意味著它永遠(yuǎn)是巨人！當(dāng)強(qiáng)大的對手直面而來時(shí)：請尊敬他！挑戰(zhàn)他！