一、案例背景

　　西發(fā)集團(tuán)公司屬于西部某市50強(qiáng)民營企業(yè)，87年成立，總資產(chǎn)規(guī)模近6億元，公司以塑料制造業(yè)、電器、房地產(chǎn)物業(yè)開發(fā)、商業(yè)零售經(jīng)營為主，子公司11家。

　　西發(fā)商貿(mào)公司是隸屬于西發(fā)集團(tuán)的一個零售企業(yè)，公司在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上從99年開始以經(jīng)營超市為主，目前有超市3家。

　　二、零售業(yè)務(wù)情況

　　總店位于該市高新開發(fā)區(qū)，總營業(yè)面積7000平方米，包括超市與百貨各一個樓層，月均營業(yè)額約1000萬元，超市位于附2層，業(yè)種以生鮮、食品、日用日化為主，面積3200平方米，銷售占比70%，百貨位于附1層，因地區(qū)消費(fèi)水平影響，定位中低檔為主，面積3800平方米，包括男女服裝、箱包皮鞋、針織床用、黃金珠寶首飾、美食城、童裝玩具等業(yè)種，銷售占比30%。

　　城中店位于該市城市最中心的位置的西發(fā)集團(tuán)大廈B2F，面積約3000平方米，月均銷售400萬元，近段時(shí)間由于受到該地區(qū)市政步行街施工影響，銷售下滑較為厲害，目前準(zhǔn)備把B1F返租回來將整個超市重新改建。計(jì)劃于元旦前完成。

　　青州店位于總店同一區(qū)的一綜合交易城內(nèi)，屬于租賃房產(chǎn)，面積700平方米，月銷售80萬元；

　　另有便利店一家。

　　三、案例問題
　　
　　商貿(mào)公司自經(jīng)營之初，由于經(jīng)營水平的限制，采取的是營采合一的管理方式，即店面管理與采購權(quán)力集中于每個采購主任手中，這樣的方式對于單店來講特別是企業(yè)發(fā)展之初是合適的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，分店的增多，公司還有大規(guī)模發(fā)展計(jì)劃，每個店都需要配置同樣的人員做很多重復(fù)的事情，而且會導(dǎo)致談判力度削弱，另外營采合一會使得主任作弊的可能性很大，使得企業(yè)蒙受利益損失，公司想實(shí)行將營采分離，將賣場管理與采購權(quán)力分開并且相互制約，實(shí)現(xiàn)集中采購并且削弱主任的權(quán)力，減少作弊。主要的問題在于：如何將職責(zé)權(quán)力正常分配才是合適的？

　　公司目前商品80%都是采取的代銷，20%是經(jīng)銷產(chǎn)品，基本沒有自營采購商品（業(yè)務(wù)能力問題占主要作用），在這點(diǎn)上面和象家樂福這樣的賣場是有區(qū)別的，因此不能簡單的仿效。 希望能就此問題給一些合理化的建議。