號(hào)稱(chēng)東北地區(qū)最大的哈爾濱萬(wàn)集源超市的轟然坍塌，給業(yè)界這樣一個(gè)警示：改革本土的商業(yè)體系和流通模式，這是一種帶有根本性的戰(zhàn)略調(diào)整，絕不是靠照貓畫(huà)虎就可以“過(guò)關(guān)”的�！把蟪小鄙星乙就粱�，“土超市”怎么能一蹴而就呢？
底氣——超市？超勢(shì)？
洋超市的歷史已經(jīng)有50年，土超市的誕生才有5年。這里面的差距，不用說(shuō)大家也都明白，這是師傅與徒弟的關(guān)系，如果真的斗起法來(lái)，前者靠的是底氣和功力，后者只能靠勇氣和運(yùn)力。能夠運(yùn)斤成風(fēng)，成就霸業(yè)的，當(dāng)然不能只看誰(shuí)的資格更老時(shí)間更久，但經(jīng)商做買(mǎi)賣(mài)，資歷和經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)都不能少。
沃爾瑪?shù)睦习迳贰の譅栴D創(chuàng)業(yè)伊始，他就把“天天低價(jià)”這塊牌子扛了40多年。一直到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)某晒Φ滋N(yùn)就是它能夠在價(jià)格政策上的“超越”。就像當(dāng)初克勞克對(duì)麥當(dāng)勞的敏銳直覺(jué)一樣，也像當(dāng)年潘可頓運(yùn)用靈感發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)的商業(yè)價(jià)值一樣，莎姆發(fā)現(xiàn)了“超市”的“大勢(shì)”——物美價(jià)廉與薄利多銷(xiāo)。
即使是美國(guó)經(jīng)濟(jì)，在這過(guò)去的40年里，也經(jīng)過(guò)了多次的大起大落和大富大貴，暴利和暴發(fā)的誘惑，每天都噬咬著商人的神經(jīng)，但沃爾瑪不為所動(dòng)，就像一只冷靜的豹子，只是注視著自己的“獵物”，無(wú)論時(shí)間的推移，無(wú)論空間版圖的擴(kuò)張。
沃爾瑪?shù)倪@種功力，幾乎無(wú)人能比。而在我們的土超市里，價(jià)格，并沒(méi)有成為拿手好戲和獨(dú)門(mén)武功，別說(shuō)是店與店之間有誰(shuí)能做到并保持“天天低價(jià)”，即使是在一家店里，在總店與分店之間，也不能做到“價(jià)格統(tǒng)一”，因?yàn)椤柏埬亙骸碧喽诡櫩屯鴧s步。
一方面，成本太高，是價(jià)格難以下降的一個(gè)原因；另一方面，急于賺錢(qián)，是價(jià)格無(wú)法降低的另一個(gè)原因。沃爾瑪?shù)娜抗芾沓杀緸槔麧?rùn)的2%，這樣低的管理成本，國(guó)內(nèi)企業(yè)根本做不到。為了降低成本，沃爾瑪連辦公用的一張多余的紙都沒(méi)有。據(jù)說(shuō)，當(dāng)初之所以取名“沃爾瑪”，是因?yàn)檫@幾個(gè)字筆畫(huà)連接緊密，可以節(jié)省制作霓虹燈的費(fèi)用。這種極限式管理使它不是靠賺顧客的錢(qián)來(lái)維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，而是靠“眼睛向內(nèi)”來(lái)緊縮開(kāi)支。
因?yàn)槌匈嵉氖恰拔⒗保再Y金的回籠就要相對(duì)的慢一些，這是這個(gè)業(yè)態(tài)的“本質(zhì)特點(diǎn)”，如果不注重這一點(diǎn)，總是想方設(shè)法地在商品上“加價(jià)”，或者“錢(qián)使利差”地打顧客的主意，總會(huì)引起消費(fèi)者的反感，最后失去顧客的支撐。
“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)”，這個(gè)“勢(shì)”，在IT業(yè)是服務(wù)品質(zhì)的提升，在汽車(chē)業(yè)是新車(chē)型的開(kāi)發(fā)，而在超市這里，靠的只能是將“天天低價(jià)”進(jìn)行到底！因?yàn)�，每個(gè)行當(dāng)都有與生俱來(lái)的“訣竅”，“各村的地道都有自己的高招兒”。
實(shí)力——超市？招市？
與土超市的急功近利不同，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的洋超市，有的至今還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)贏利，但他們不急，因?yàn)樗麄冇械氖清X(qián)。2001年，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入是2200億美元，相當(dāng)于中國(guó)全社會(huì)商品零售總額的46%，擁有600多億的股本金和3000多億的市值。而中國(guó)資本金最大的零售企業(yè)也不過(guò)區(qū)區(qū)的10億——這是橫亙?cè)谕�、洋超市間的另一道“高門(mén)檻兒”。
沃爾瑪、家樂(lè)福、7—11，這所有的洋超市，幾乎都是靠自家的原始積累發(fā)展起來(lái)，再經(jīng)過(guò)資本運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)供應(yīng)鏈的改造，而使得自己羽翼豐滿(mǎn)，左右逢源。而我們的土超市“很受傷”，長(zhǎng)期以來(lái)的代銷(xiāo)機(jī)制不僅扼殺了商業(yè)資本，而且在資本積累和企業(yè)運(yùn)作上，更多地是靠“輸血”、“賣(mài)血”和“換血”等來(lái)維持“發(fā)展”的。
于是，“招商”就成為我們這里一道獨(dú)特的景觀(guān)。街道“招商”，企業(yè)也“招商”，IT企業(yè)靠“燒錢(qián)”，竟連超市也“引資”，這種打腫臉充胖子的行為，不是說(shuō)它怎么怎么的不可取，而是說(shuō)如果這樣一來(lái)就能與洋超市一決雌雄，豈不是癡人說(shuō)夢(mèng)？
當(dāng)真正的零售大鱷已經(jīng)開(kāi)始了他們的中國(guó)攻略的時(shí)候，我們還在用農(nóng)業(yè)社會(huì)主義的理念，靠占山為王和聚眾起義來(lái)進(jìn)行現(xiàn)代商業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，我們真正的危機(jī)其實(shí)已經(jīng)發(fā)生——超市黑洞：不只是來(lái)自對(duì)這種科學(xué)業(yè)態(tài)的一知半解的理解，不只是來(lái)自對(duì)未來(lái)商業(yè)發(fā)展模式的模棱兩可的把握，更來(lái)自于我們?cè)趯?duì)“市”的認(rèn)知上，恰恰是處在“黑洞”的緣故。
當(dāng)一種世界上最先進(jìn)的商業(yè)模塊——超市，竟是靠拼拼湊湊、縫縫補(bǔ)補(bǔ)和零打碎敲“招市”而成的時(shí)候，哪怕是有一個(gè)小小的環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能導(dǎo)致大廈將傾——資本運(yùn)作、成本管理、人力資源、商品供應(yīng)、配送系統(tǒng)等等，哪一個(gè)都與其生死攸關(guān)。
在全國(guó)星羅棋布的大大小小的“市場(chǎng)”上，到現(xiàn)在我們一直存在的問(wèn)題是，建市場(chǎng)的速度和規(guī)模比“黃”的快；市場(chǎng)的“貧血”比“補(bǔ)血”快；而市場(chǎng)的良性循環(huán)，比不上惡性競(jìng)爭(zhēng)。而在超市的發(fā)展中，同樣的毛病也同樣地存在著。
機(jī)遇——超市？蒙事？
在2001年，全球資本市場(chǎng)仿佛發(fā)現(xiàn)了一塊新大陸。在道瓊斯股指跌到9000點(diǎn)，納斯達(dá)克指數(shù)跌到1300點(diǎn)時(shí)，傳統(tǒng)流通業(yè)的股票依然堅(jiān)挺。繼而，在世界500強(qiáng)排名中，沃爾瑪超過(guò)通用電器成為全球最大的公司。同時(shí)流通企業(yè)在世界500強(qiáng)排名中占到10%，在美國(guó)50強(qiáng)中占到20%，在世界富豪排名中，前10位有6位來(lái)自流通業(yè)，在世界銷(xiāo)售前10名的商品中，有5個(gè)與“吃喝”有關(guān)。
流通業(yè)成為全球財(cái)富聚集最快的一個(gè)行業(yè)，是可與信息產(chǎn)業(yè)和生命工程媲美的惟一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。世界如此，中國(guó)也是如此。與其他領(lǐng)域相比較，中國(guó)零售業(yè)近年來(lái)的增長(zhǎng)大大高與GDP增長(zhǎng)，而連鎖零售業(yè)態(tài)平均增長(zhǎng)50%以上，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最突出的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)樂(lè)觀(guān)人士估計(jì)，銷(xiāo)售額1000億（全球500強(qiáng)最末1位）的中國(guó)公司將首先出現(xiàn)在零售業(yè)。而據(jù)人們的橫向比較，2.5億人口造就全球首富沃爾瑪，13億人口將造就多少個(gè)富翁？
正是這樣一些利好分析，才造成了超市的“井噴”。然而，我們?cè)诓坏貌慌宸倘藗兡仟?dú)有的嗅覺(jué)以外，有一點(diǎn)是必須要強(qiáng)調(diào)的，那就是處理好“做大”與“做強(qiáng)”的關(guān)系。
沃爾瑪能夠做到2000多億的規(guī)模，根本原因是它有600億的股本金。這是它控制供應(yīng)商的一個(gè)最重要的“殺手锏”。明明白白是壓價(jià)太狠還樂(lè)得去做，是因?yàn)槠滗N(xiāo)量巨大。而之所以能夠暢銷(xiāo)，還是因?yàn)閮r(jià)格的低廉！
而在我們這些“小舢板”式的土超市里，先是因?yàn)橘Y本金的缺乏而使得自己捉襟見(jiàn)肘，然后是在擴(kuò)張中因資本短缺而去“整合”市場(chǎng)資源，最可怕的事情發(fā)生在那里呢？是供應(yīng)商與超市之間。供應(yīng)商可以賒給超市一次貨，但他一旦拿不到足夠貨款，立刻就會(huì)到超市里搶貨，那種發(fā)生在瞬間的“崩盤(pán)”，和股票市場(chǎng)一樣的迅猛。這就不再是做大做強(qiáng)的分歧，而是做亂做散的“蒙事”了。
最蒙事的事兒，就最容易發(fā)生在“連鎖”和“特許”這樣的游戲里。在這樣的現(xiàn)代物流模式中，游戲規(guī)則是它的生命，能否做大做強(qiáng)？關(guān)鍵在于人們能否在遵守規(guī)則中的自我約束。事實(shí)上，像沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的超級(jí)量販零售商場(chǎng)，不可能靠自己的流動(dòng)資金去運(yùn)作，必須有源源不斷的各類(lèi)供貨商將質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品送來(lái)銷(xiāo)售。這種類(lèi)似招標(biāo)采購(gòu)的做法，盡管很“虛擬”，但卻是新型商業(yè)格局里商業(yè)企業(yè)整合資源，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的成功之路。
特別值得注意的是，這種付款有期的合同，因?yàn)樾抛u(yù)良好當(dāng)然會(huì)使供應(yīng)商具有安全感。在與供應(yīng)商的合同里，家樂(lè)福把自己的義務(wù)和責(zé)任毫不含糊地白紙黑字寫(xiě)明，并備以處罰辦法。這就比其他零售企業(yè)和供求模式先進(jìn)得多，他們的供貨合同對(duì)自己有利的權(quán)利寫(xiě)得滿(mǎn)實(shí)滿(mǎn)載：賒銷(xiāo)、退貨、換貨、供貨商自己查貨；對(duì)自己的義務(wù)一筆代過(guò)，甚至只字不提。付款信譽(yù)好的也要上上下下跑斷腳，給回扣拉關(guān)系；不好的推你一年半載。于是，羊毛出在羊身上，供貨商把各種風(fēng)險(xiǎn)算進(jìn)供應(yīng)價(jià)，商家再層層加價(jià)，零售價(jià)格自然就上去了。顧客就成了這層層加價(jià)的“物質(zhì)承擔(dān)者”了。
而一旦喪失了價(jià)格的“底線(xiàn)”，其實(shí)就是喪失了超市的“超”值，于是，門(mén)庭的冷落、供應(yīng)商的默契和顧客的忠誠(chéng)，就全都成了泡影。來(lái)得快去得也快，這樣垮掉的土超市，很多。這樣垮掉的洋超市，不少。遠(yuǎn)的如日本的八百伴，近的有美國(guó)的凱馬特。
誰(shuí)也不能否認(rèn)的是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，有收入水平和消費(fèi)能力提升這樣的“大盤(pán)”做基礎(chǔ)，商業(yè)的繁榮是必然的，而我們?cè)谏虡I(yè)模式上與國(guó)際接軌所做的一切努力，都是很有價(jià)值感的。但是，特別要注意的是，我們?cè)鯓颖苊庠?jīng)的失誤？特別應(yīng)該努力的，是我們?nèi)绾卧凇疤?hào)準(zhǔn)”全球連鎖零售業(yè)的脈搏中，對(duì)癥下藥地拿出對(duì)策，迎接挑戰(zhàn)？（《商業(yè)時(shí)代》劉志明）
