作者:周勇 　　便利店(Convenience Store)簡稱(CVS)起源于美國，亞洲的CVS是發(fā)展得最好的。便利店最早起源于美國．是在20世紀(jì)40年代末期作為超市的補(bǔ)充形式而誕生的。美國曾有一家便利商店提出：“Get what you forget”的口號，提醒顧客在便利店可買到在超市忘了買的東西。在全球，經(jīng)營便利店最成功的是“7—11”系統(tǒng)，其前身是1927年創(chuàng)立于美國得克薩斯州達(dá)拉斯的桑斯蘭德公司（The Southland Corporation)，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是零售水果、牛奶、雞蛋。到了1946年，推出了提供便利服務(wù)的“創(chuàng)舉”，將營業(yè)時(shí)間調(diào)整為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)．1948年正式將店名定為7—11，“7—11”的名字由此誕生。1964年開始特許加盟(FC)經(jīng)營。關(guān)于“7—11”這一名稱，日本人有不同的理解，他們認(rèn)為“7—11”并不全指營業(yè)時(shí)間從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，而是指便利店主要提供人們在早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)所需的便利性商品與服務(wù)。 　　 　　1973年，日本伊藤洋華堂公司與桑斯蘭德公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議．日本第一家7—11店開業(yè)，營業(yè)至今。1975年，日本羅森(Lawson)東京店開業(yè)，1996羅森進(jìn)入上海開店。1991年．桑斯蘭德公司被7—11日本公司收購。1999年4月28日，美國南方公司正式改為7—11INC。1978年臺灣統(tǒng)一超商成立，1979年與桑斯蘭德公司簽約合作，1980年臺灣第一家7—11長安門店開業(yè)，現(xiàn)在已超過3000家。1992年由香港牛奶公司開辦的7—11首先進(jìn)人深圳，1996年進(jìn)入廣州。目前7—11已遍及全球20余個(gè)國家和地區(qū)，店鋪數(shù)超過2萬家，其中，約65％的店鋪在亞洲。 　　可見，“7—11”大規(guī)模擴(kuò)張不是在美國本土，而是在人口密集、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東亞地區(qū)，尤其是日本、中國臺灣、泰國、中國香港、菲律賓、韓國等國家或地區(qū)。 便利店的發(fā)展與人均GDP水平具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。一般的發(fā)展規(guī)律是：(1)人均GDP達(dá)到3000美元時(shí)起步發(fā)展．消費(fèi)者也開始接受便利店的概念；(2)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)進(jìn)入成長期．便利店的形態(tài)與顧客的需求開始結(jié)合，特別強(qiáng)調(diào)時(shí)間上的便利性；(3)人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí)進(jìn)入競爭期，同業(yè)競爭加劇，品牌開始整合，經(jīng)營面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合的便利性；(4)人均GDP達(dá)到2萬美元時(shí)進(jìn)入成熟期，品牌進(jìn)一步集中，出現(xiàn)主導(dǎo)品牌寡頭壟斷的市場格局，經(jīng)營面更強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，商品更新更快，服務(wù)向多元化方向發(fā)展。 　　 　　雖然，人口密度和人均GDP這兩項(xiàng)指標(biāo)與便利店的發(fā)展具有很強(qiáng)的相關(guān)性，但是，消費(fèi)習(xí)慣與氣候條件等也是影響便利店發(fā)展的重要因素。一般來說，緯度越高、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)展便利店。便利店的發(fā)展還與特殊的社會背景相關(guān)，如在日本，1972年《大店法》生效，限制開大型店鋪，于是，紛紛轉(zhuǎn)向開便利店。特別是在1978年11月，由于7—11的店鋪達(dá)到了500家，便利店顯示了極大的成長性，結(jié)果，幾乎所有的大超市都加入了便利店領(lǐng)域。經(jīng)過了兩年時(shí)間的兩位數(shù)增長后，到了1980年，市場競爭加劇，便利店開始拉開了差距，并導(dǎo)致了業(yè)界內(nèi)部的重新組合與倒閉，最終出現(xiàn)了大戶獨(dú)占的市場格局。在日本現(xiàn)有4萬多家便利店，雖然目前仍然有70多個(gè)便利店系統(tǒng)，但主要的是4家，而且眾多的小系統(tǒng)也正在走向整合。 　　 　　在日本，便利店的發(fā)展與以下條件相關(guān)：迅速增長的就業(yè)婦女，全職婦女增加，60％的家庭主婦就業(yè)；迅速增加的單身家庭，五分之一的家庭只有一個(gè)成員；做飯減少的趨勢，家庭主婦越來越多地在餐桌上使用預(yù)煮食物；出現(xiàn)了“在家里吃”和“上館子吃”之間的中間方式；雙份收入的家庭在增加；娛樂活動的增加。 　　 　　在中國臺灣地區(qū)，1978年4月由統(tǒng)一企業(yè)集資1．9億元創(chuàng)辦了統(tǒng)一超商(President Chain Store Corp．)，1979年5月，14家“統(tǒng)一超級商店”同步開業(yè)。1980年2月，與美國南方公司合作的第一家7—11在臺北誕生。業(yè)務(wù)范圍包括臺灣及菲律賓的7—11、統(tǒng)一生活(康是美)、臺灣及上海的統(tǒng)一星巴克(咖啡店)、與日本大和運(yùn)儲合作的統(tǒng)一速達(dá)、與日本菱食商社合作的捷盟行銷(專業(yè)配送)、與法國PPR集團(tuán)合資的“康福浪漫”(家具、家電、家飾生活館)及康是美生活藥妝店等。現(xiàn)在統(tǒng)一超商的營業(yè)收入，位居臺灣百貨批發(fā)零售業(yè)的榜首。初創(chuàng)前8年連續(xù)虧損，到1986年4月第一百家店開張，整整用了6年時(shí)間，這一年的營業(yè)額達(dá)到13．6億元，單店日平均營業(yè)額約為4．3萬元。達(dá)到第二個(gè)100家則用了2年時(shí)間，即1988年4月，這一年的營業(yè)額達(dá)到43．3億元，單店日平均營業(yè)額上升為5．4萬元。到第三個(gè)100家店用了1年時(shí)間，即1989年4月，這一年的營業(yè)額達(dá)76．5億元。單店日平均營業(yè)額超過了6萬元。1990年6月，第五百家門店開張，這一年的營業(yè)額為108．2億元，單店日平均營業(yè)額為5．9萬元。5年以后，即1995年7月，第一千家門店開張，這一年的營業(yè)頗為249．5億元，單店日營業(yè)額為6．6萬元。2000年?duì)I業(yè)額為572．3億元，單店?duì)I業(yè)額為6．4萬元。 　　 　　便利店發(fā)展的基本特點(diǎn)： 　　 　　1．以小見大 　　 　　由100平方米左右的路邊小店組成的便利店系統(tǒng)有可能成為零售業(yè)的第一業(yè)態(tài)。日本有專家曾判斷和預(yù)測：便利店的基本規(guī)模是300家，在中國估計(jì)為200家。具體的門店數(shù)只是一個(gè)相對數(shù)，是相對于消費(fèi)需求、競爭情況、管理水平而言的。但是，便利店的基本規(guī)�？隙ū瘸小⒋筚u場、專業(yè)店、百貨店要大。另一方面．它在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)不是作為超市的一種補(bǔ)充業(yè)態(tài)，而是與現(xiàn)代社會消費(fèi)大眾密切相關(guān)的一種主導(dǎo)業(yè)態(tài)。便利店的營業(yè)額甚至?xí)^超市，成為零售業(yè)的第一業(yè)態(tài)。 　　 　　2．大小結(jié)合 　　 　　以大集團(tuán)為發(fā)展背景與以小商戶為經(jīng)營實(shí)體相結(jié)合是發(fā)展便利店的基本模式。國際著名的便利店系統(tǒng)，無論是加盟主還是地區(qū)的主導(dǎo)加盟者，幾乎都是以大集團(tuán)為背景的。日本的伊藤洋華堂公司發(fā)展7—11，大榮發(fā)展Iawson，西武發(fā)展Family Mart，中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一超商下的7—11。在上海，光明乳業(yè)發(fā)展可的便利、正廣和發(fā)展85818、煙草集團(tuán)發(fā)展捷強(qiáng)便利、糧食局發(fā)展良友便利、聯(lián)華超市發(fā)展聯(lián)華便利、農(nóng)工商超市發(fā)展好德便利、有房地產(chǎn)背景的家得利超市發(fā)展21便利，這基本上是按公司成立的先后來排列的。但是，光靠大集團(tuán)的支持還是不夠的，店鋪多而且小，只有總部的一個(gè)積極性，不僅投資龐大，管理難度也很大，經(jīng)營會缺乏活力。便利店的發(fā)展是大公司的統(tǒng)一運(yùn)作與小商戶的經(jīng)營資源和經(jīng)營活力相結(jié)合，這就是連鎖經(jīng)營與特許加盟相結(jié)合，大小結(jié)合才是便利店的基本組織模式�！　�3．特許經(jīng)營 　　 　　便利店發(fā)展的基本出路是特許經(jīng)營，但發(fā)展特許經(jīng)營必須把握有利時(shí)機(jī)。特許加盟是一把“雙刃劍”，在經(jīng)營體系還不成熟，沒有獨(dú)特的、有價(jià)值的、可傳授的經(jīng)營理念、利潤模式和經(jīng)營技術(shù)的情況下大規(guī)模發(fā)展特許經(jīng)營，不僅對加盟者來說是不公平的，而且這把“雙刃劍”很容易反過來殺死自己。國外特許經(jīng)營在立法上幾乎都以控制與規(guī)范加盟主的行為為主導(dǎo)，其原因就在于加盟主往往會因?yàn)槔娴尿?qū)動而損害加盟者的利益。加盟主是一個(gè)提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)，利益的源泉在于服務(wù)，不能提供優(yōu)良服務(wù)的系統(tǒng)自然就沒有資格發(fā)展特許加盟。同時(shí)，連自己都不清楚能否盈利的系統(tǒng)，不能在正常的市場條件下保證加盟者盈利的系統(tǒng)，也是沒有資格發(fā)展加盟店的。希望通過特許經(jīng)營讓加盟者分擔(dān)自己創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略是很難獲得市場支持的，其發(fā)展也就必然缺乏良好的基礎(chǔ)。 　　 　　4．注重服務(wù) 　　服務(wù)是便利店的利潤之源。從表面上看，便利店是一種零售業(yè)態(tài)，售賣的主要是商品。但實(shí)際上，便利店銷售的是一種服務(wù)，是提供便利的服務(wù)和提供信息的服務(wù)。隨著消費(fèi)水平的提高，對時(shí)間價(jià)值的重視，消費(fèi)者對服務(wù)的需求也會越來越強(qiáng)烈，同時(shí)便利店經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大也為提供多種服務(wù)項(xiàng)目提供了有利條件，服務(wù)項(xiàng)目便會從收費(fèi)、洗印等代理服務(wù)發(fā)展到提供信息、趣味、時(shí)尚、金融、廣告等增值服務(wù)，于是，服務(wù)的附加價(jià)值也就能顯著提高．便利店的利潤模式便會在服務(wù)模式的發(fā)展過程中產(chǎn)生根本性的變化，便利服務(wù)與增值服務(wù)是未來便利店的利潤之源。但在我國便利店發(fā)展初期，在某些城市或企業(yè)，開辦便利店甚至被當(dāng)作分流與安置閑雜人員，推銷自產(chǎn)產(chǎn)品．方便居民日常生活的 一種途徑和方式。所以，它從一開始就誤入歧途，走了一條彎路。 　　5．循序漸進(jìn) 　　 　　在便利店的發(fā)展過程中，質(zhì)量比速度更重要。急于求成是中國人的基本經(jīng)營心態(tài)．超速發(fā)展則是中國連鎖企業(yè)發(fā)展的一條基本經(jīng)驗(yàn)�？焖贁U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模對中國的連鎖企業(yè)來說主要有五個(gè)作用：一是成為行業(yè)中的主導(dǎo)企業(yè)，能受到更多的關(guān)注和支持；二是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的自我價(jià)值．創(chuàng)造和延續(xù)經(jīng)營者征服市場、戰(zhàn)無不勝的經(jīng)營神話；三是用規(guī)模來吸引和征服更多的供應(yīng)商．并從中獲得更大的附加利益；四是抵御其他競爭者，更有利于未來的發(fā)展；五是搶占稀缺的店鋪資源，增大企業(yè)價(jià)值。但并不能因?yàn)橛羞@些理由就可以無視經(jīng)營質(zhì)量。經(jīng)營 質(zhì)量不好的公司，規(guī)模越大就越危險(xiǎn)。所以，質(zhì)量比速度更重要。如果說占有有利位置就可以抗御競爭的話．國際便利店系統(tǒng)好象已經(jīng)沒有多大的發(fā)展空間了，而事實(shí)上．便利店是一種以國際著名品牌為主導(dǎo)的行業(yè)，如果整體的營運(yùn)質(zhì)量不提高的話，不管你現(xiàn)在擁有多少優(yōu)質(zhì)的鋪面．照樣會被人家打敗。展店當(dāng)然很重要，問題是發(fā)展快了．展店也往往很粗糙，事后加上管理不精細(xì)．店鋪的營運(yùn)質(zhì)量就難以提高，結(jié)果是：“征服者”有可能被新的征服者變成“被征服者”。這就是“螳螂捕蟬，黃雀在后”的道理。臺灣7—11店鋪開發(fā)初期速度較慢．以后逐步提速。第一個(gè)100家用了6年時(shí)間，第二個(gè)100家用了2年時(shí)間，從200家到1000家用了7年時(shí)間，平均每年開100家。從1000家到2000家僅用了不到4年時(shí)間，平均每年開250家。從2000家到2500家僅用了1年半的時(shí)間。而且單店銷售額隨店鋪規(guī)模的擴(kuò)大而上升，但在提速開店期間，單店銷售額卻有小幅回落，出現(xiàn)了速度與質(zhì)量之間的矛盾。雖然時(shí)代不同了，情況有差異，但基本的原理還是—樣的：欲速則不達(dá)。臺灣的7—11在1980年創(chuàng)辦時(shí)，已有多家便利公司存在．有的公司的門店數(shù)已達(dá)幾百家，但隨著7—11的穩(wěn)健發(fā)展，這些公司的下屬門店逐漸成了7—11的加盟店。這是一個(gè)值得經(jīng)營者深思的問題，也是一個(gè)高難度的問題，只有具備戰(zhàn)略頭腦和戰(zhàn)略組織實(shí)施能力的經(jīng)營者才能更有效地處理好速度與質(zhì)量的關(guān)系。 　　 　　6．技術(shù)領(lǐng)先 　　 　　便利店是一種高科技的產(chǎn)業(yè)，只有技術(shù)領(lǐng)先才能經(jīng)營領(lǐng)先。便利店的永續(xù)發(fā)展除品牌、展店等先天條件外．主要取決于商品系統(tǒng)、信息系統(tǒng)與門市服務(wù)。而決定這些方面的經(jīng)營技術(shù)又是多方面的，包括店鋪評估、商品配置與空間定位、商品更新與退調(diào)、物流配送、信息采集與挖掘、分層培訓(xùn)、溝通與督導(dǎo)、單據(jù)處理與財(cái)務(wù)核算、商品盤點(diǎn)、營銷活動策劃等。目前．在培育經(jīng)營技術(shù)方面，國內(nèi)企業(yè)也存在急于求成的問題。配送中心似乎是造得越大越有氣派就越好，受到某些領(lǐng)導(dǎo)的肯定就能得到政府的支持，而實(shí)際上并沒有達(dá)到預(yù)期的效率。信息系統(tǒng)的開發(fā)也基本如此，似乎是越先進(jìn)就越好，想一步到位，想少走彎路。其出發(fā)點(diǎn)是好的．但結(jié)果往往不好。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)是對成熟的業(yè)務(wù)體系與業(yè)務(wù)流程的固化．體系不順、流程不暢、觀念不變、方式不改，最好的系統(tǒng)也沒有用武之地。便利店信息系統(tǒng)的發(fā)展在國外經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過程．不可能一步到位，更不能急于求成．想通過購買一套軟件來解決發(fā)展初期及持續(xù)發(fā)展時(shí)期的管理問題的想法是不現(xiàn)實(shí)的。以日本7—11為例，便利店的信息系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展了五代。20世紀(jì)70年代后半期設(shè)置門店訂貨終端，即EOS，這是第—代系統(tǒng)，其重點(diǎn)是門店業(yè)務(wù)的效率化。80年代前半期，引入POS和連接總部、門店、供應(yīng)商的綜合網(wǎng)絡(luò)，這是第二代系統(tǒng)．重點(diǎn)是通過網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)信息的共享。80年代中期引入圖表信息分析系統(tǒng)，并可查詢商品庫存，這是第三代信息系統(tǒng)。90年代前半期，引進(jìn)了GOT，這是一種圖示化的訂貨系統(tǒng)，同時(shí)，總部也更新了信息分析系統(tǒng)，并開始使用ISDN通訊方式．這是第四代信息系統(tǒng)。第三代與第四代的基本特征是單品管理的深化。90年代后半期，門店、訂貨及信息分析系統(tǒng)等進(jìn)—步更新．并且開始應(yīng)用了衛(wèi)星及多媒體技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)了便利店單品管理的進(jìn)一步深化。 (作者單位：上海農(nóng)工商超市有限公司)