作者：陳娟 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

　　30年前，日本7—11(7—11Japan)的前身約克七公司與美國(guó)的南方公司，也就是現(xiàn)在的美國(guó)7-11公司，締結(jié)了地區(qū)服務(wù)以及授權(quán)合同，幾個(gè)月后，第一家店開(kāi)張，從此開(kāi)始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數(shù)已經(jīng)發(fā)展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7—11是其中當(dāng)之無(wú)愧的“老大”(7—11在全球19個(gè)國(guó)家和地區(qū)有大約24000家店鋪，已發(fā)展成為全球最大的便利店連鎖系統(tǒng))。

　　自從1973年公司成立以來(lái)，日本7-11總銷售額快速增加，到2002年2月，綜合凈利潤(rùn)達(dá)到832.09億日元。在日本零售企業(yè)中，7—11的綜合經(jīng)營(yíng)收益和綜合凈收益連續(xù)3年獨(dú)占鰲頭。他們的利潤(rùn)源泉在哪里呢？秘笈之一：消費(fèi)心理學(xué)

　　為什么不同地區(qū)的門(mén)市，不同的顧客群，7—11總能因地制宜，吸引顧客上門(mén)？7—11是如何掌握顧客的需求的？董事長(zhǎng)鈴木敏文一語(yǔ)道破玄機(jī)：“現(xiàn)在需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)�！�

　　消費(fèi)心理學(xué)———這就是7—11的秘笈之一。

　　在今年1月出版的《日本7-11消費(fèi)心理學(xué)》一書(shū)中，其作者國(guó)友隆一從長(zhǎng)期觀察7—11的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，東西賣不出去，并不是消費(fèi)降溫，而是消費(fèi)心態(tài)冷淡。而7—11Japan一以貫之的想法就是“零售業(yè)必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7—11以時(shí)刻從顧客的角度思考、行動(dòng)為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客需求。”

　　理論上如此，但具體如何操作呢？

　　在7—11消費(fèi)過(guò)并且稍為細(xì)心的人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，門(mén)店人員刷過(guò)產(chǎn)品條碼后，還要在POS收銀機(jī)上按幾個(gè)鍵，收銀盤(pán)才會(huì)開(kāi)啟。如此簡(jiǎn)單快捷的動(dòng)作，其中有什么蹊蹺呢？其實(shí)，這看似簡(jiǎn)單的“按幾個(gè)鍵”其背后卻隱藏著一套復(fù)雜的系統(tǒng)———POS(PointofSales，銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng))。他所負(fù)責(zé)的就是情報(bào)收集和情報(bào)分析。門(mén)店人員在POS收銀機(jī)上按幾個(gè)鍵，其實(shí)就是店員在目測(cè)觀察后，輸入消費(fèi)者的性別、年齡等基本資料。當(dāng)天晚上，各門(mén)店所有的銷售資料就會(huì)傳到總部的資料庫(kù)，成為POS分析商品以及消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣等情報(bào)的基礎(chǔ)。

　　“但是POS只能反映來(lái)店里買東西的消費(fèi)者所表現(xiàn)出來(lái)的信息，還有許多潛在的消費(fèi)者和消費(fèi)需求需要我們挖掘。”7—11Japan中國(guó)準(zhǔn)備室室長(zhǎng)牛島章介紹說(shuō)。“這就要通過(guò)我們的市場(chǎng)調(diào)研和我們的假設(shè)�！�

　　在市場(chǎng)調(diào)研和假設(shè)的基礎(chǔ)上，7—11不斷開(kāi)發(fā)、提供新的商品及服務(wù)，比如，設(shè)置銀行ATM，基本上365天24小時(shí)隨時(shí)都可以存取現(xiàn)金、確認(rèn)余額、匯款；將現(xiàn)有服務(wù)和電子商務(wù)結(jié)合，顧客可以隨時(shí)到附近的店鋪領(lǐng)取東西、支付貨款。另外，7—11還開(kāi)展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門(mén)服務(wù)，費(fèi)用代收服務(wù)等。目前，日本7—11店鋪一年的水電、煤氣、電話等的費(fèi)用代收服務(wù)多達(dá)1億2500萬(wàn)余件，金額突破9，900億日元。秘笈二：物流e化系統(tǒng)

　　雖然日本有9600多家7—11店鋪，但是卻沒(méi)有商品陳列完全相同的店鋪，因?yàn)榧用说旮鶕?jù)所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應(yīng)變能力使店鋪能陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。

　　如此繁雜的商品信息如何能做到因地制宜，因人而異呢？這得歸功于物流e化系統(tǒng)。

　　物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不為人知的“第三利潤(rùn)源泉”，這是日本早稻田大學(xué)教授西澤修在1970年代提出的觀念。他強(qiáng)調(diào)，掌握物流是企業(yè)在提高銷售額、降低生產(chǎn)成本之外的第三個(gè)獲利來(lái)源。

　　7—11的牛島章在談到企業(yè)的利潤(rùn)源泉時(shí)，首先談到了7—11Japan的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。7—11Japan第一家店鋪信息系統(tǒng)是在1978年建立的。隨后，他們繼續(xù)開(kāi)發(fā)了更加先進(jìn)的信息系統(tǒng)，像POS(point-of-sale)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)和EOS(electronicordering)電子訂貨系統(tǒng)。如今7—11的綜合信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到第五代，這套系統(tǒng)耗資600億日元，1999年6月完成并投用。它利用衛(wèi)星通信和ISDN(綜合數(shù)字通信網(wǎng))，將加盟店、廠家、供應(yīng)商、工廠生產(chǎn)線、配送中心和總部連接在一起，構(gòu)筑了世界上最大規(guī)模的信息網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)包括店鋪信息系統(tǒng)、7—11地區(qū)事務(wù)所、配送中心、廠家和7—11總部信息系統(tǒng)。店鋪信息系統(tǒng)中有POS收銀機(jī)、ST掃描儀、SC店鋪計(jì)算機(jī)和GOT圖像訂購(gòu)中端。

　　店鋪信息系統(tǒng)通過(guò)衛(wèi)星通訊接受總部發(fā)出的商品信息，以此為基礎(chǔ)提出假說(shuō)進(jìn)行商品訂貨，將店鋪的POS數(shù)據(jù)和訂貨銷售數(shù)據(jù)傳給總部，同時(shí)將銷售的票據(jù)傳給7—11的地區(qū)事務(wù)所，這里為加盟店提供會(huì)計(jì)記賬服務(wù)，總部對(duì)收集到的POS數(shù)據(jù)和訂貨、銷售、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，然后將處理后的訂貨和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)傳給廠家和共同配送中心，配送中心將商品及時(shí)送到各家店鋪。另外，總部將處理后得到的易于使用的各種商品信息，由專用線路送到衛(wèi)星中心，衛(wèi)星中心將這些信息發(fā)送給各家店鋪(各店鋪?lái)敳慷荚O(shè)有多媒體信息接收器)。如此信息的循環(huán)和交互形成了7—11的綜合信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。　　通過(guò)這個(gè)信息網(wǎng)，加盟店可以快速準(zhǔn)確地掌握銷售動(dòng)向，進(jìn)行精確的訂貨，而總部則可以將其利用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。此外，信息網(wǎng)絡(luò)還根據(jù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確、快速地處理店鋪、廠家、供應(yīng)商、總部之間的結(jié)算。現(xiàn)在，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為7—11物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　7—11確立了顧客、加盟店、廠商三家

　　互惠互利的共同配送的物流系統(tǒng)，共同配送系統(tǒng)就是把不同廠家的商品載在一臺(tái)卡車上統(tǒng)一送貨。根據(jù)商品特性將配送管理分為5度、20度、-20度、常溫4個(gè)溫度帶，商品從廠家到送貨再到貨架上，全過(guò)程都按同一溫度管理。這種配送體系能夠?qū)⑸唐芬宰钚迈r的狀態(tài)提供給顧客。在每個(gè)送貨車上都裝有計(jì)算機(jī)，利用GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，總部能夠隨時(shí)提供送貨路線和天氣狀況等信息給這輛車，如果由于交通堵塞或其他原因造成不能按時(shí)送到貨，總部會(huì)調(diào)度另一輛車去按時(shí)送到。秘笈三：共生多贏模式

　　“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米”，這仿佛已成了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的鐵律。但是鈴木敏文在考察美國(guó)餐飲業(yè)時(shí)，卻意外地發(fā)現(xiàn)美國(guó)大型店旁邊有很多種類的小型店，比如便利店、打折店等，他們不但沒(méi)有被擠垮，反而共同生存得很好。鈴木敏文在分析這種狀況之后，認(rèn)為這種模式在日本也行得通。

　　“30年前創(chuàng)業(yè)時(shí)的社會(huì)環(huán)境和中國(guó)現(xiàn)在的情況有很多相似之處，”牛島章回憶說(shuō)，“當(dāng)時(shí)日本加入世貿(mào)組織的前身關(guān)貿(mào)總協(xié)定(GATT)和國(guó)際貨幣基金組織(IMS)，在這種國(guó)際環(huán)境下，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，大型超市進(jìn)入繁榮期，中小型零售業(yè)面對(duì)大型超市競(jìng)爭(zhēng)，在資本金和勞動(dòng)力等各方面都極為脆弱。當(dāng)時(shí)日本有很多小型店集中在一起形成‘商店街’，大型店鋪開(kāi)起來(lái)后，這些小店就倒閉了。但從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，他們是希望在附近比較方便的地方能購(gòu)齊足夠新鮮、價(jià)格又比較便宜東西�！�7—11Japan的創(chuàng)始人鈴木敏文正是看到了這種矛盾中蘊(yùn)含的商機(jī)，就是為這些中小零售商提供一個(gè)系統(tǒng)，來(lái)解決他們的煩惱。

　　“當(dāng)時(shí)日本的小型店就像我國(guó)現(xiàn)在的夫妻店，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)當(dāng)中有很多煩惱，一般店鋪都后繼無(wú)人，人手不夠，資本金不足，會(huì)計(jì)制度不完善，這些問(wèn)題造成小型商店信用度不夠高，還有稅務(wù)申報(bào)，顧客所需的商品是否能以合適的價(jià)格進(jìn)到，這些都是小商店煩惱的問(wèn)題。如果能做出一套系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)的支持下，幫助他們解決這些煩惱，讓他們專心經(jīng)營(yíng)他們的店鋪，就可以實(shí)現(xiàn)這些小商店的現(xiàn)代化和活性化�！�

　　“實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)中小零售商店的現(xiàn)代化和活性化，和他們共同發(fā)展”，這正是7—11創(chuàng)業(yè)理念。于是，7—11構(gòu)筑了這樣的一個(gè)系統(tǒng)，以特許加盟連鎖的方式解決了傳統(tǒng)零售商的煩惱。在這個(gè)系統(tǒng)支撐下，中小零售商和廠商都嘗到了甜頭。舉例來(lái)說(shuō)，一般衛(wèi)生紙進(jìn)貨時(shí)都是30個(gè)一包裝，但一些店可能一天只能賣掉一個(gè)，這樣對(duì)小店庫(kù)存帶來(lái)很大的壓力，7—11把50家店或100家店集中起來(lái)一起進(jìn)貨，一家只進(jìn)5個(gè)或6個(gè)，這樣就解決了他們庫(kù)存的壓力。另外，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，如果跟一家一家小店單獨(dú)交易，他們也會(huì)擔(dān)心信譽(yù)問(wèn)題，因?yàn)檫@樣的小店隨時(shí)有可能關(guān)門(mén)，有大規(guī)模的訂貨和支付系統(tǒng)，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)也是有利的。

　　小型店要想在大型店的環(huán)境中生存，必須要有吃的、喝的、雜志、雜貨等，并且顧客能在很短的時(shí)間內(nèi)，比如5分鐘以內(nèi)買到。一家小店要備齊這么多東西很難，每家小店每天要應(yīng)付20到30輛進(jìn)貨車是不可能的。所以7—11又構(gòu)筑起一套物流系統(tǒng)，來(lái)解決這一問(wèn)題。

　　如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

　　如此龐大的網(wǎng)絡(luò)7—11如何保證它的良性循環(huán)？7—11的答案是，共贏。這與它的創(chuàng)業(yè)理念一脈相承。

　　牛島章所推崇的“外托”，就是共贏的一種模式�！皬S家，不是我們的；配送中心，沒(méi)有一臺(tái)送貨車是我們自己的；計(jì)算機(jī)，也沒(méi)有一個(gè)是我們的資產(chǎn)�！彼f(shuō)，“他們跟7—11合作，根據(jù)7—11提供的信息，能夠獲利，所以，他們很樂(lè)意和我們合作�！薄�7—11不僅要自己發(fā)展，也帶動(dòng)周邊的設(shè)施和工廠等都能發(fā)展，賺到錢，結(jié)果也正是這樣�！�