西方著名學者布茨·艾倫研究表明，在很多行業(yè)中與經(jīng)營規(guī)模高度相關的市場市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，也即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業(yè)的規(guī)�；�(jīng)營。 　　這幾乎成了國內(nèi)企業(yè)便利店發(fā)展的共識。 　　自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始，短短7年光景，便利店在華南、華中和華東地區(qū)漸成燎原之勢。其中，上海的便利店發(fā)展最為成熟。據(jù)最新資料統(tǒng)計，截止到2002年底，上海已有24小時便利店3500家。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發(fā)展，如“聯(lián)華快客”現(xiàn)有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，并且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。 　　但相對市場占有率的提高并沒有給企業(yè)帶來盈利。據(jù)悉，在上海10余家便利店公司中， 目前幾乎沒有一家能夠真正實現(xiàn)盈利。投資之初，不少便利店原打算營業(yè)后三年進入盈利期，而現(xiàn)在，且不說盈利，就連生計維持也成了問題。他們一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高達47 % ，臺灣7—11的平均毛利也達到了30 % ，真正做大做強以后的便利店，毛利率應該上升，至少也該在25 % 以上。而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20 % 左右，近兩年由于同業(yè)競爭者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢。 　　毫無疑問，便利店的尷尬使相當一部分業(yè)內(nèi)在線競爭者身陷囹圄，進退維谷。近兩年不少業(yè)內(nèi)專家紛紛指出，便利店將是繼超市之后發(fā)展最為迅速也是最有前景的零售業(yè)態(tài)。但事實上，便利店在國內(nèi)由于政策制肘和市場先天條件的制約，發(fā)展得并不順利。如在北京，以城區(qū)1000萬人口計，北京至少需要2500家，而據(jù)統(tǒng)計，北京各類便利店目前雖然數(shù)量上超過了1000家， 但真正提供24小時服務的便利店數(shù)量卻非常有限，不到100家。 　　前途黯淡，舉步維艱。國內(nèi)便利店的發(fā)展還只是停留在畫餅充饑、望梅止渴階段，用一種對未來的希冀支撐著現(xiàn)在虛弱的擴張。如何擺脫頹勢，實現(xiàn)強勁增長，是業(yè)內(nèi)目前亟待解決的難題。 顧客選擇 　　經(jīng)濟的發(fā)展和技術的更新，是催動零售業(yè)態(tài)變革的兩大主因。每一種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展都有其固有的生存利基，有其特定的市場細分層。便利店也不例外。當人均GDP達到3000美元時，便利店開始起步；當人均GDP躍至6000美元時，便利店便開始了充分的發(fā)展。根據(jù)我國目前城市發(fā)展狀況，便利店還處于市場導入期，便利店所賴以生存的市場利基在中國還沒有真正形成，但這并不意味著國內(nèi)便利店發(fā)展的條件還不成熟。 　　每一個行業(yè)都有其內(nèi)在發(fā)展的生命周期，在行業(yè)的幼稚期，企業(yè)的選擇不應是坐待行業(yè)的自然成熟，而應先期導入，搶占有利地形，隨行業(yè)的自然增長而發(fā)展，因而這一時期目標市場的識別和選擇就顯得格外重要。 　　便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12—25歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業(yè)婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據(jù)便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區(qū)、學校、網(wǎng)吧、商務區(qū)，市場構成常以第一族群為主，而在加油站、火車站等地區(qū)，便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標，企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有和潛在市場的構成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。 　　有選擇就會有放棄。便利店在市場發(fā)萌初期應極力規(guī)避超過企業(yè)能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業(yè)區(qū)白領為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。同時，由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業(yè)態(tài)的的直面沖擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層，以形成差異化相對競爭優(yōu)勢。當然，如果一個地區(qū)因政策制肘得過于苛刻而至束縛了便利店差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)揮時，企業(yè)最明智的選擇就是放棄，不管這一地區(qū)目標市場是多么誘人。因為它的進入，只能是在同一競爭層面上與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍斗不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內(nèi)不少便利店的策略失誤。 　　價值提供 　　為顧客排除困難和創(chuàng)造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，系統(tǒng)識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。 　　便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質(zhì)好、保鮮度、規(guī)格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現(xiàn)的。一類是精細化延伸產(chǎn)品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區(qū)域目標顧客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20 % ，再如在美國得到長足發(fā)展的“汽車服務區(qū)”式便利店，其經(jīng)營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內(nèi)便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。 　　事實上，便利店業(yè)態(tài)之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由于其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、沖印店、票務等服務功能于一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。 　　根據(jù)業(yè)內(nèi)實踐經(jīng)驗的總結，綜合起來，其服務主要分為以下九類： 　　1. 電訊相關服務：各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等。 　　2. 互聯(lián)網(wǎng)相關服務：上網(wǎng)卡、游戲點數(shù)卡及網(wǎng)站點數(shù)卡等。 　　3. 票務卡類服務：體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會門票以及停車卡等。 　　4. 代收報名服務：代辦各類培訓班的報名手續(xù)等。 　　5. 送貨上門服務：根據(jù)不同區(qū)域顧客需求，提供送貨上門服務。 　　6. 訂購禮品服務：代購考試教材、潮流用品、禮品等。 　　7. 傳統(tǒng)便民服務：出售報紙、雜志、郵票、復印、傳真等。 　　8. 繳費服務：利用柜臺交易特點，為社區(qū)居民提供電話費、水電費、煤氣費及收繳服務。 　　9. 家政服務：利用地緣優(yōu)勢，承辦社區(qū)居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服務�！　�(zhàn)略控制 　　與其他競爭業(yè)態(tài)相比，便利店的競爭優(yōu)勢是通過“便利”來體現(xiàn)的。 　　這種便利性集中的表現(xiàn)在： 　　1. 距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。 　　2. 時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00—23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。 　　3. 商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50—200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000—3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。 　　4. 拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店立面一目了然。 　　5. 交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。 　　這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在其他競爭業(yè)態(tài)環(huán)伺的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。如上海豫園地區(qū)的三牌樓路雖然只有百米長，卻簇擁著4家便利店，他們分別是：好德便利、聯(lián)華快客、捷強和21世紀便利，如此擁擠的程度，僅是上海便利店過度競爭的一個局部寫真。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同的選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈直接導致了競爭環(huán)境的惡化。 　　國內(nèi)不少實力不濟的企業(yè)選擇規(guī)�；偁幍男膽B(tài)無非兩點，一是經(jīng)不住誘惑的盲目跟風，二是希冀苦心營造的網(wǎng)絡資源能在跨國零售巨頭戰(zhàn)略擴張中升值。如果說前一種是顯而易見的戰(zhàn)略近視，后一種則是一種頗具悲壯色彩的浪漫情懷。網(wǎng)絡資源升值與否取決于網(wǎng)絡的質(zhì)量，不顧質(zhì)量的數(shù)量擴張而成的網(wǎng)絡資源是沒有價值的，當企業(yè)無法在未來的競爭中立足而被迫出局時，它所擁有的網(wǎng)絡不說升值，能被保值轉(zhuǎn)讓就很不錯了。 業(yè)務界定 　　便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結構性區(qū)隔。 　　北京便利店市場發(fā)展之所以坎坷重重，一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結構上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規(guī)模送貨，還不能適應為便利店零散的小規(guī)模送貨。這種硬性的結構性制約在相當長一段時期內(nèi)是無法解決的，因而國內(nèi)便利店的發(fā)展應較多的應用第三方物流，以滿足便利店便利產(chǎn)品和服務的質(zhì)量和完滿度。 　　目前，國內(nèi)借助較多的是郵政系統(tǒng)的物流資源，由此而產(chǎn)生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國，郵政作為一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，已經(jīng)建立起了一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網(wǎng)，其網(wǎng)絡的一體化是國內(nèi)任何一個行業(yè)都無法比擬的，便利店總部借助郵政系統(tǒng)的分銷配送優(yōu)勢，可以完美的實現(xiàn)商品的當日及時配送。當然，第三方物流只是一個借勢工具。如果企業(yè)實力足夠強大，可以自建供應鏈，如日本7—11，其店鋪選址上常采用多米諾集中開店模式，由于店鋪間距小，并且每20家設置一個配送中心，其平均每臺配送車輛的運輸半徑就大大縮短了，在節(jié)省物流成本的同時，又能實現(xiàn)貨品的快速及時配送。 　　當然， 由于便利店具有顯著的連鎖零售終端優(yōu)勢，其強大的分銷配送和“最后一公里”及時傳遞功能開始日益受到各種如郵政和電子商務網(wǎng)絡運營商的青睞。因為郵政盡管在物流業(yè)呈壟斷之勢，但在終端某些環(huán)節(jié)如分揀封發(fā)相當復雜，在城市速遞和投遞市場處于相當劣勢，城區(qū)投遞網(wǎng)難以實現(xiàn)無縫覆蓋，甚至特快專遞也無法及時投送到收件人，所以便利店對社區(qū)的無縫覆蓋，理所當然令郵政頗多想象。而近年流行的電子商務，其物流配送也成為了其B2C（企業(yè)對顧客）運作的制約瓶頸。據(jù)波士頓顧問公司報告，單純的B2C網(wǎng)絡運營商在這方面投入的平均成本由1998年每增加一位顧客支出42美元升至82美元，而在同一時間段，能實現(xiàn)電子商務與連鎖零售店緊密結合的銷售商則將這筆費用由42美元減少至12美元，這種成本的節(jié)約是顯而易見的。同時，便利店在這種與外界資源嫁接的戰(zhàn)略合作中，也能在競爭資源突顯與各競爭對手的結構性差異，從而牢牢的獲取因這種資源獨占性所獲得的利潤。 　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：zhongchaojun1981@163.com