1992年，我國政府放開外商進入國內零售行業(yè)的禁令，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭紛紛進入中國市場，大賣場、大型綜合超市、倉儲式會員店、便利店等新型零售業(yè)態(tài)不斷涌現，打破了我國單一百貨商店一統(tǒng)天下的零售市場格局。在世界零售巨頭、新興零售業(yè)態(tài)的猛烈攻擊下，中國傳統(tǒng)的便利店該如何突出重圍？

　　S超市面臨的經營難題

　　近年來，大賣場、大型超市等零售業(yè)態(tài)快速興起，尤其是外資零售巨頭在中國市場不斷加快跑馬圈地的進程。這些大型超市、大賣場往往以巨大的規(guī)模優(yōu)勢和采購優(yōu)勢從供應商和廠家贏取價格優(yōu)惠，并通過商品組合、廣告宣傳、價格促銷、賣場陳列和服務完善等措施形成強大的優(yōu)勢。相對而言，我國比較傳統(tǒng)的一些小商店則由于資源有限，賣場狹小、進貨優(yōu)惠少和資金緊張，以及沒有鮮明的經營特色等受到巨大沖擊，相當多的小商店、小型超市業(yè)務一落千丈，甚至不得不走上了虧損倒閉的道路。位于一個大型社區(qū)內約50平米的小超市（我們姑且稱為S超市）就是一個典型例子，它以前面向社區(qū)內居住的2000多戶居民，不用太操心生意，日子也過得挺滋潤。自從社區(qū)東北角上的福樂家大型超市開張后，小超市一下子體味到了“門前冷落車馬稀”的滋味，苦苦堅持了大半年，情況也沒能有好轉。

　　那么S超市在大型超市福樂家的劇烈沖擊下，是否只有偃旗息鼓、關門停止營業(yè)一條路可走呢？還有沒有從困境和激烈的競爭中得以生存和發(fā)展的機會呢？縱觀超市的起源地美國和大部分發(fā)達國家，目前其零售業(yè)態(tài)都呈現出這樣一種格局：大賣場（超級市場）、大型超市、中型超市、專賣店、便利店等同時并存。這些國家的零售業(yè)態(tài)之所以能夠呈現出不同類型的商店之共存共榮的局面，主要是因為這些不同類型的商店有著不同的定位，分別滿足不同消費者的需要以及相同消費者的不同類型需要。各類商店一旦實現了這一定位，便取得了與其他類型商店不同的競爭優(yōu)勢。即使同一類商店，也必須有著不同的定位，才能在市場上取得一席之地。同是服裝專賣店，“Ｔｈｅｎｅ”主要為年輕的白領女性提供職業(yè)服裝，“佐丹奴”則為學生或打工族提供休閑服裝，而“皮爾卡丹”則專門為成功男士提供服務。所以，一個商店之所以能夠成功，是因其具有區(qū)別于其他商店的明顯特征，否則，各商店之間就只有形式的差別而沒有本質的差別，極易陷入低級的價格戰(zhàn)中。我國零售企業(yè)競爭過度、競爭力不強的一個主要原因就是商店定位模糊、千店一面、相互模仿導致競爭實力不強。

　　下面，筆者根據S超市的實際情況，提出其在大型超市福樂家的激烈競爭中得以生存和健康發(fā)展的經營定位、營銷策略和經營預算，整合其自身的優(yōu)勢資源，審時度勢，充分發(fā)揮自己的長處，創(chuàng)造出大型超市難以比擬的優(yōu)勢。

　　實施目標集聚戰(zhàn)略，進行便利店的經營定位

　　1、經營戰(zhàn)略選擇：一家商業(yè)企業(yè)要在市場中取得競爭優(yōu)勢，可以選擇三種基本戰(zhàn)略：一是成本領先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是目標集聚戰(zhàn)略。第一、第二兩種經營戰(zhàn)略明顯不適合于S超市，而S超市要取得競爭優(yōu)勢，最適宜的戰(zhàn)略是目標集聚戰(zhàn)略。也只有避開與大型超市福樂家的正面競爭，通過選擇一個細分的目標市場，集中力量致力于某一特定目標，更加深入地了解顧客的需求，把產品做得更好，使顧客得到更大的滿足，S超市才能在市場競爭中占據有利的地位；同時，選擇特定的目標市場，競爭對手相對比較少，就有機會在這部分細分市場中取得市場領袖地位。

　　2、經營策略定位：21世紀是定位營銷的時代，在與百貨商店、超級市場、貨倉式商店等大型零售業(yè)態(tài)共同爭奪客戶資源和搶奪市場份額的情況下，S超市只有將它的所有經營策略定位在“便利”的價值鏈上，才能體現出它與大型超市福樂家的明顯區(qū)別，避開與福樂家的正面沖鋒，以自己獨特的經營特色，與福樂家相互補充、相互促進，共同分享社區(qū)零售業(yè)市場，才能得以生存和發(fā)展。

　　3、便利店經營定位的可行性：便利店作為一種獨特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，1927年由美國南方公司首創(chuàng)，其后，發(fā)源于美國的便利店在移植到日本后得到飛速發(fā)展的，又在臺灣和泰國被加以推廣，其特點被發(fā)揮到極致。日本伊藤洋華堂在1973年與美國簽訂特許協議，至今擁有8600余家7-11門店，年銷售額2萬億日元；臺灣統(tǒng)一超商1979年與美國南方公司簽約，取得7-11 在臺灣的永久授權，發(fā)展至今已有2700家店鋪，占全球7-11門店總數的13%，僅次于日本和美國，排名第三。目前7-11在20多個國家擁有2萬多家店鋪，是世界最大的連鎖便利店集團。便利店得以在激烈的商業(yè)零售業(yè)態(tài)中興起的主要原因在于日本和臺灣地域狹小，人口眾多、密集度相當高，居民出行購物很大程度上還是依靠步行，會更多地考慮便利的因素。同樣原因，在國內各中心城市與沿海城市，便利店也有著較大的生存空間。

　
　　集中優(yōu)勢資源，將“便利”做到極致

　　定位為“便利店”的S超市要生存下去的第一條件是方便性，方便也是便利店在激烈競爭的商業(yè)零售業(yè)態(tài)中充滿蓬勃生命力的根本原因所在。為此,S超市在營銷策略上要處處使消費者體會到“方便”的含義:　

　　1、距離的便利性：S商店店址要盡量設在居民住宅區(qū)內，居民只需步行就能到達商店，真正做到貼近消費者，從而方便居民就近購買。國外便利店的主要服務對象是住在公寓里的老年人和單身職工，有些家庭主婦也會臨時買些日常生活必需品。因此，店址越靠近顧客越便利。

　　2、時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是在8：00—23：00之間，S超市要做到一天24小時、，一周七天營業(yè)，可以讓顧客在任何需要時都能購買到所需商品，即使深夜突發(fā)急病，也能買到急需藥品。

　　3、商品的便利性：S超市出售的商品由于營業(yè)面積的限制不可能太多，但應包括基本日常用品，商品應是廣而窄的組合，種類較多，但選擇性較少，每種商品或許只有一兩個暢銷品牌。

　　4、拿取的便利性：S超市的商品陳列位置要一目了然，在布局上體現方便消費者拿取的方便性，考慮到兒童、老人等拿取商品的便利性。

　　5、交易的便利性：S超市內應設有電子收款機，員工操作熟練，不會出現排隊等候現象，使顧客購物花費的時間短。必要時放置微波爐，方便顧客熱面包和牛奶。

　　開展別具特色的服務項目，以差異化創(chuàng)造比較優(yōu)勢

　　特色服務可以使小商店在競爭激烈的市場中擁有一塊立足之地，這已為很多小商店所成功實踐。不可否認，服務項目和服務水平是受客觀條件限制的，任何企業(yè)不可能滿足顧客的所有要求，有些顧客要求太高，即使是以服務為標榜的大牌企業(yè)也同樣達不到。S超市完全可以擁有服務方面的優(yōu)勢，只要在某一方面服務創(chuàng)出特色，即使規(guī)模再小，同樣也能在這方面處于服務領先地位，引人注目，在消費者心中留下深刻的印象。

　　由于S超市擁有福樂家超市無法比擬的優(yōu)勢——與顧客的親密度和迅速應變的能力，所以，既可以憑創(chuàng)意加強顧客忠誠度，也可以提供大超市所沒有的更個性化、更細心、更有人情味的服務。來贏得社區(qū)居民的好感，增強自身的競爭實力，這些服務包括以下幾大類：

　　1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；

　　2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；

　　3、票務卡類服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會門票，以及停車卡等；

　　4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續(xù)；

　　5、訂購禮品服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

　　６、送貨上門服務：根據不同區(qū)域的顧客需要，提供送貨上門服務；

　　7、傳統(tǒng)便民服務：出售報紙、雜志、郵票、復印、傳真等；

　　8、繳費服務：利用柜臺交易特點，為社區(qū)居民提供電話費、水電費、媒氣費等繳費服務。

　　綜上所述，S超市要贏得服務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢，絕對不能與福樂家大型超形成正面挑戰(zhàn)之勢，而是要取己所長、避己所短，尋找服務空隙，從人性化、個性化角度創(chuàng)新服務，與顧客建立親密聯系，以情感人、以特動人，就能夠在激烈的市場競爭中占領一席之地，得以生存和進一步的發(fā)展。

　　劉登義，中國杰信品牌戰(zhàn)略研究所、上海杰信營銷咨詢有限公司策略總監(jiān)、營銷管理咨詢事業(yè)部總經理，營銷實戰(zhàn)專家。