2、信息應(yīng)用的深化，引起組織機(jī)構(gòu)的變遷 　　信息系統(tǒng)從初期的應(yīng)用到熟悉再到深化，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置也經(jīng)歷了幾個大的變化階段。 　　第一個階段：出現(xiàn)“數(shù)字鴻溝”。 　　信息應(yīng)用的初期階段，僅是圍繞信息中心而展開。信息中心工作分兩部分，一部分是系統(tǒng)維護(hù)人員負(fù)責(zé)硬件軟件的維護(hù)；另一部分是系統(tǒng)操作人員配合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動。 　　企業(yè)管理和經(jīng)營活動由若干職能部門組成，其中商品部負(fù)責(zé)自動補(bǔ)貨、研究和設(shè)置自動配貨規(guī)則、與供應(yīng)商談判、引進(jìn)新商品和淘汰老商品、開展市場促銷、復(fù)查門店對商品的投訴等。 　　由于商品部的工作人員缺乏對信息系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作邏輯和原理的理解，而信息中心的工作人員缺乏對連鎖經(jīng)營流程的整體理解，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了 “數(shù)字鴻溝”現(xiàn)象。兩個部門的工作人員無法對話，開始相互埋怨，管理開始偏離規(guī)律。 　　第二個階段：調(diào)整組織架構(gòu)，以信息為中心，兩部門相互滲透。 　　信息中心抽調(diào)兩名人員，商品部、倉庫、運(yùn)輸協(xié)調(diào)部各抽調(diào)一名組成工作協(xié)調(diào)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)執(zhí)行自動配貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨，負(fù)責(zé)管理自動配貨系統(tǒng)、研究和設(shè)置自動配貨規(guī)則，負(fù)責(zé)系統(tǒng)中的基本資料維護(hù)等。 　　業(yè)務(wù)部門全體人員按要求學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)的運(yùn)作原理，具備在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上直接完成業(yè)務(wù)作業(yè)的能力，同時要求信息中心人員轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖經(jīng)營的業(yè)務(wù)管理人員，使他們通過計(jì)算機(jī)向兩頭相互滲透。信息系統(tǒng)的要求提高了企業(yè)人員的整體素質(zhì)。銷售管理部實(shí)行專業(yè)細(xì)分，制定了更細(xì)致的管理供應(yīng)商的方案。在方案中，系統(tǒng)為每一供應(yīng)商設(shè)置了訂貨時間和到貨時間，每月考核各供應(yīng)商的訂單執(zhí)行情況，并向供應(yīng)商的管理層提供該報(bào)告；銷售管理部承擔(dān)了整個公司的物流管理，由原來的6個人負(fù)責(zé)訂貨改為由一人專職訂貨，這樣避免了原來多人訂貨互不協(xié)調(diào)，造成缺貨和漲庫現(xiàn)象；庫存周轉(zhuǎn)資金也由原來的2000萬元減少到600萬元左右；同時節(jié)省了倉庫的周轉(zhuǎn)面積，原來僅為100家門店配貨準(zhǔn)備的倉庫場地，如今能夠?qū)?20家門店實(shí)現(xiàn)配貨。 　　第三個階段：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理通過信息系統(tǒng)融為一體。 　　抽調(diào)銷售管理、業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)和信息中心的人員成立結(jié)算中心，操作自動結(jié)報(bào)和自動付款系統(tǒng)，負(fù)責(zé)全公司對供應(yīng)商和門店的結(jié)算。結(jié)算中心也實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的平穩(wěn)結(jié)合。 　　全員參與信息管理的應(yīng)用，使企業(yè)人員整體素質(zhì)得到提高，存在于企業(yè)內(nèi)部的“數(shù)字鴻溝”正一步一步地被消除。同時，可的總部正在成為一個大的信息中心，應(yīng)驗(yàn)了國外連鎖企業(yè)總結(jié)的“信息總部就是信息中心，信息中心就是總部”的經(jīng)驗(yàn)。 　　3、信息系統(tǒng)介入決策和管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理 　　信息系統(tǒng)不僅是一個供業(yè)務(wù)人員操作的高效率業(yè)務(wù)平臺，而且是一個高效率的管理平臺。管理層可通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對整個連鎖企業(yè)的控制和管理。信息系統(tǒng)提供了現(xiàn)代管理的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而介入決策和管理，從簡單的業(yè)務(wù)管理提升到規(guī)則管理。 　　·追蹤分析門店銷售業(yè)績　　 　　總部的管理人員從總經(jīng)理到各級主管，通過報(bào)表信息自動查詢系統(tǒng)，都可以得到整個公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息和門店經(jīng)營銷售情況。 　　連鎖便利企業(yè)的銷售主要是依靠門店完成的，因而門店銷售是其中一個重點(diǎn)。可的是通過門店單品銷售日報(bào)表來跟蹤門店的日銷售狀況的。例如，有一天總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可的延二店銷售曲線稍有降低，電話詢問得知是門店裝修停業(yè)三小時�？偨�(jīng)理對信息的敏感度，帶動了企業(yè)中層管理者和全體員工。 　　管理上，從只關(guān)心門店的日銷售額和月累計(jì)銷售額，轉(zhuǎn)變到逐漸關(guān)心門店本期的日均銷售額、每日重要類別商品的銷售額，以及銷售的動態(tài)趨勢，并從該趨勢中分析原因，發(fā)現(xiàn)門店所在地消費(fèi)群體的特點(diǎn)，并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。 　　與銀行聯(lián)網(wǎng)后，銀行每日向可的提供前一天各門店的繳款金額，核對系統(tǒng)的理論繳款金額和銀行的實(shí)際繳款金額，及時掌握各個門店的繳款情況。信息系統(tǒng)的應(yīng)用提高了全體員工的計(jì)算機(jī)操作水平。在增進(jìn)業(yè)務(wù)技能的同時，員工們也開始思考和研究如何利用系統(tǒng)中豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理中的問題并以此指導(dǎo)經(jīng)營。 　　·成立專門信息分析部門 　　可的成立專門的信息分析部門，任命首席信息官，組織進(jìn)行各類信息的挖掘和分析，并提供決策參考。他們分析了各門店自營業(yè)以來的月、日均銷售額，發(fā)現(xiàn)門店一般要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期三個過程。他們通過信息尋找三個不同時期的規(guī)律，并確定把縮短成長期作為重要的管理目標(biāo)，對不同階段的門店采用不同的管理和考核政策，在人員的配置上也有所區(qū)別。 　　在制定2001年計(jì)劃時，公司回顧了以前的銷售情況，用科學(xué)的方法預(yù)測了公司2001年的銷售額。對不同性質(zhì)（發(fā)展階段、地域、商圈）的門店，規(guī)劃、制定了2001年的銷售指標(biāo)，同時確定了2001年公司的經(jīng)營計(jì)劃以及每個人的工作指標(biāo)。這種用數(shù)據(jù)說話的方法，避免了以前憑管理層的感覺下指標(biāo)的不確切的做法。 　　隨著門店數(shù)量的增加，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如果沒有信息的支持，企業(yè)經(jīng)營者已不可能了解經(jīng)營中的每個細(xì)節(jié)、每個部門和具體的工作人員。2001年4月開始，可的提出了增加計(jì)劃模塊的需求，在門店銷售日報(bào)表中反映每日各門店完成當(dāng)月和本年計(jì)劃的情況，激發(fā)員工的工作熱情，并通過分析信息尋找完成計(jì)劃的方法。每天反映計(jì)劃完成情況的作法，對總經(jīng)理，對部門經(jīng)理，以及對門店店長都是一種促進(jìn)。 　　·從信息中尋找和發(fā)現(xiàn)便利店的經(jīng)營規(guī)律 　　可的便利店經(jīng)營的商品達(dá)3000余種，如何選擇這3000種商品或服務(wù)？哪些商品又代表便利店發(fā)展的方向？這是關(guān)系到可的經(jīng)營方向的大問題。通過數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營實(shí)踐，可的提出了“便利性商品”的概念，便利性商品是指適合便利店經(jīng)營，銷售份額大或銷售前景良好的商品。正是這些商品和便利店的服務(wù)，使便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)，而不再是“小超市”（即超市的縮小版）的概念。 　　從信息中發(fā)現(xiàn)，便利門店中，功能臺的銷售份額相當(dāng)大，我們便提出了用足功能臺，調(diào)整貨架和商品陳列，增加便利商品的思路。 　　假日經(jīng)濟(jì)有助于商業(yè)發(fā)展，對便利業(yè)態(tài)的效果又如何呢？以往怕漏掉銷售額，在準(zhǔn)備節(jié)假日商品和數(shù)量時，一般習(xí)慣于多多益善，其效果往往適得其反。通過信息決策，對比往常的節(jié)假日銷售數(shù)據(jù)分析，可的得出了這樣的結(jié)論：對于一個7天的長假，節(jié)前一天和節(jié)日第一天、節(jié)日第二天的銷售金額有顯著的增長。比較節(jié)假日的商品與平時的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)增長的只是幾個大類的銷售，而有的大類還有明顯下降。于是，可的對節(jié)假日放量商品的效果進(jìn)行了評估，發(fā)現(xiàn)有些商品的效果并不好，放量的商品還有重復(fù)的（即這些商品在節(jié)假日的銷售中有替代性）。 　　可的在實(shí)行自動配貨的過程中，還發(fā)明了“門店版本”方法，按門店的類型事先作好配貨參數(shù)的模板，當(dāng)新門店開張時進(jìn)行模板復(fù)制。 　　·嚴(yán)格按數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理 　　使用 信息系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)字化了。決策層的“以業(yè)績論英雄的管理理念可以得到充分的貫徹。 　　對可的經(jīng)營的商品按周期進(jìn)行排名時，可以對全部商品排名，進(jìn)行80-20分析，了解到商品在經(jīng)營中的角色；也可以按大類（或中類）排名，用來淘汰舊品引進(jìn)新品，在品牌集中的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按商品排名順序淘汰商品。 　　1999年末，可的按新的體系更換商品編碼取得了成功。商品的編碼反映了對商品的新認(rèn)識，也是商品管理和數(shù)據(jù)分析的需要�？傻某浞掷脭�(shù)據(jù)反映出的商品經(jīng)營成果，來考核銷售額、毛利率、大類商品銷售額、新品引進(jìn)率、商品的通道費(fèi)、品牌商品的銷售額，同時對銷售管理部考核商品的缺貨率、打單率、庫存和周轉(zhuǎn)率。 　　數(shù)據(jù)分析人員發(fā)現(xiàn)，通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷檔就認(rèn)為是缺貨，實(shí)際上應(yīng)該從訂單的在途、庫存和所有門店庫存的具體情況綜合分析判斷，才比較科學(xué)。當(dāng)然，這只有依賴信息系統(tǒng)才能夠得以實(shí)現(xiàn)。 　　4、信息系統(tǒng)支持管理和經(jīng)營范疇的延伸 　　·與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng) 　　整個社會都在進(jìn)行信息化建設(shè)，信息系統(tǒng)已成為與供應(yīng)商尤其是大供應(yīng)商交易的基本工具和手段。 香煙是特殊商品，屬國家專賣，也是可的最重要的商品之一，銷售份額也最大�？傻牡南銦熡缮虾＝輳�(qiáng)香草集團(tuán)供應(yīng)。按照要求，門店必須每日記錄香煙的銷售數(shù)量和進(jìn)貨數(shù)量（可檢查門店的銷售報(bào)表和實(shí)物，保證香煙專賣），并根據(jù)香煙報(bào)表上的銷售數(shù)據(jù)確定日后的香煙配送量。捷強(qiáng)于2000年下半年首先與可的聯(lián)網(wǎng)，實(shí)行信息交換，并實(shí)現(xiàn)了可的與捷強(qiáng)之間的信息資源共享。 　　從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，開始向社會的延伸，實(shí)現(xiàn)了信息社會共享的第一步。 　　·POS機(jī)的多功能 　　可的門店的POS機(jī)不只是記錄銷售數(shù)據(jù)的設(shè)備，還具有接收和處理其它信息的功能。為了節(jié)省投資和成本，可的在門店的POS機(jī)上實(shí)現(xiàn)了盤點(diǎn)功能，同時，POS機(jī)上還增加了公告功能，可接受信息中心下傳的信息，例如商品部向門店發(fā)布的商品周報(bào)。以前商品周報(bào)印刷后通過督導(dǎo)發(fā)給門店，每月結(jié)報(bào)前用公告向門店公布門店配貨數(shù)以方便門店對賬，而打印這些數(shù)據(jù)要耗費(fèi)大量紙張和人力。 　　·外部網(wǎng)的建設(shè) 　　可的于2000年底與海鼎公司合作建立了電子商務(wù)網(wǎng)站，開通了一個與供應(yīng)商之間的橋梁。從網(wǎng)站上，供應(yīng)商每天可直接下載訂貨數(shù)據(jù)，而不需像以前那樣接收可的傳真訂單。 　　可的將逐步開放內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，向供應(yīng)商提供具有商業(yè)價值的信息，從而使企業(yè)數(shù)據(jù)資源的價值得到更充分體現(xiàn)。目前，可的系統(tǒng)每日增加數(shù)據(jù)記錄40萬條，其中包涵的信息量對供應(yīng)商是非常有價值的。以前供應(yīng)商為獲取類似的信息必須付出高昂的代價，而且數(shù)據(jù)的可信度和準(zhǔn)確度并不令他們滿意�，F(xiàn)在，可的以雙盈為目標(biāo)向供應(yīng)商提供高附加值的數(shù)據(jù)。 　　·革新直配商品的管理 　　可的的直配商品（如冷飲、茶葉蛋等）約占可的總商品的三分之一，這部分商品是由門店叫貨的。店長叫貨的水平參次不齊，以前是通過電話或傳真直接向供應(yīng)商叫貨，現(xiàn)在是通過POS機(jī)叫貨。即使這樣，總部對直配商品的管理還是事后管理型的，無法象統(tǒng)配商品一樣進(jìn)行如自動配貨似的主動性管理。我們曾研究過用自動配貨的方式來管理直配商品，但是直配商品有保質(zhì)期很短的商品，現(xiàn)有的兩種配貨方法是不適合的。我們還嘗試過直接預(yù)測門店直配商品的銷售量，但因門店直配商品銷售數(shù)量偏低，一般為個位數(shù)，預(yù)測值偏差大�，F(xiàn)在，我們又提出一種新的方案，預(yù)報(bào)公司直配商品的銷售數(shù)量，因公司銷售數(shù)量較大而且門店較多，預(yù)測值可以比較準(zhǔn)確。以這個預(yù)測作為全公司向供應(yīng)商訂貨的數(shù)字，同時讓門店按現(xiàn)在直配方式操作，匯總后計(jì)算與預(yù)測的差額，用這個差額來微調(diào)每個門店的單品訂貨數(shù)量，使得門店的訂貨總數(shù)量與預(yù)測值相等。這樣就實(shí)現(xiàn)了對直配商品的主動管理。 　　直配商品與統(tǒng)配商品都由公司統(tǒng)一管理后，門店不再同供應(yīng)商接觸，門店的銷售功能更清晰了，供應(yīng)商也更加方便。 　�。ㄗ髡邌挝唬荷虾？傻谋憷暧邢薰荆虾：６π畔⒐こ逃邢薰荆�