在10年前全國多數(shù)地方傳統(tǒng)商業(yè)還一統(tǒng)天下的時候，上海便開始萌發(fā)現(xiàn)代商業(yè)的新芽。而邱源昶，便是一位率先在國內(nèi)開展便利連鎖，并帶領(lǐng)公司成為國內(nèi)最大的便利連鎖企業(yè)之一的上海人。
　　和很多從事商業(yè)的老總不同的是，邱源昶直到1996年才走入零售這扇大門。1996年之前，邱源昶從事過多個職業(yè)。從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、農(nóng)場管理、工業(yè)、后勤、建筑施工到后來成為上海駕駛員培訓(xùn)中心總經(jīng)理，邱源昶戲稱自己農(nóng)工商三大產(chǎn)業(yè)都涉足過，他至今還清楚記得1968年11月的那個晚上，因為就在那一天，18歲的他和許許多多的上海知青一樣，從上海人民廣場出發(fā)，來到位于杭州灣的上海某郊縣農(nóng)場插隊。他說用現(xiàn)在的眼光衡量，在農(nóng)場插隊的時候自己屬于老實的那種人，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，自己就認真去做，工作踏踏實實。因此，很快領(lǐng)導(dǎo)便安排他當(dāng)排長，帶領(lǐng)30多個人勞動，到23歲時，他已經(jīng)成為所在連隊的負責(zé)人，下屬有400多人。直到今天邱源昶還認為，農(nóng)場的長期生活讓自己受益匪淺，而他在此過程之中打造出的韌性也一直延續(xù)到了今天。

　　至于商業(yè)，邱源昶坦言自己年輕時曾對商業(yè)有一定的偏見，因為當(dāng)時他和班上多數(shù)同學(xué)一樣，寧愿下農(nóng)場，都不愿到商場或菜場工作。但最初的看法，并沒有阻礙他帶領(lǐng)可的成為中國最優(yōu)秀的連鎖便利集團。1996年回到上海市區(qū)后，邱源昶選擇了光明牛奶集團下屬的可的公司，從這一年起，邱源昶開始了他的商業(yè)生涯。

　　可的便利店有限公司的前身是上�？傻氖称饭尽�1996年邱源昶來到可的之后，將可的食品和牛奶公司下屬的另外兩家企業(yè)合并，可的便利有限公司的雛形初步建立。因為當(dāng)時還沒有便利店這樣的公司劃分，可的只好改名為可的便利超市有限公司。直到1998年，可的公司才把超市兩個字從名字中去除，成為一家純粹的便利連鎖公司。

　　在可的便利店組建初期，原有門店多數(shù)采用柜臺式銷售，企業(yè)想改進卻苦于沒有一種可參照的模板。當(dāng)時雖然百式、百佳等便利店已經(jīng)進入上海，但經(jīng)營很不成功，影響也小。然而，日本羅森的到來，卻給了邱源昶和可的巨大的幫助。那段時間，邱源昶經(jīng)常到羅森的“門店”學(xué)習(xí)，從門店的擺設(shè)到商品的結(jié)構(gòu)，邱源昶心里逐漸有了底。就這樣，可的在當(dāng)時對便利店沒有多少概念的情況下，公司很快摸索出了便利店的基本經(jīng)營之道。到1997年，可的基本完成了對原有門店的全面改造，門店全部實行開架自選式銷售。在學(xué)習(xí)的過程中，邱源昶也逐漸樹立起“親切、清新、自然”的形象與風(fēng)格，即便到了今天，邱源昶還保持著向競爭對手虛心學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

　　可的發(fā)展起來之后，門店迅速增加。門店多了，企業(yè)規(guī)模大了，部門之間的協(xié)調(diào)與合作的矛盾會隨之增多，總部與門店間的距離越來越大，決策層與操作層越來越陌生。這些問題都將直接影響公司的運行質(zhì)量和門店的銷售業(yè)績。邱源昶要求可的從兩個方面著手解決這個問題。

　　一是管理方法的變革。傳統(tǒng)的管理方法以人治管理為主，強調(diào)個人權(quán)威；盡管要求“領(lǐng)導(dǎo)在場與不在場一個樣”，但并不容易做到，因此，建立系統(tǒng)與流程顯得尤為重要�？傻墓驹谠械幕A(chǔ)上強化了門店運營、市場營銷、采購供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)核算、網(wǎng)點開發(fā)等六大系統(tǒng)運行職能，同時制訂了相關(guān)的工作業(yè)務(wù)流程：新開門店流程、商品進入、供應(yīng)、結(jié)款流程，人員招聘、培訓(xùn)、使用、考核流程，加盟店操作流程。流程的內(nèi)容是規(guī)程，也是標(biāo)準，同時流程還是權(quán)限與職責(zé)的界定，更是一個無形的而又時時刻刻在發(fā)揮作用的“領(lǐng)導(dǎo)者”。

　　二是組織創(chuàng)新，邱源昶要求總部更貼近第一線。連鎖企業(yè)要求高度統(tǒng)一，強調(diào)總部的控制力，這點無可非議。但作為第一線的門店每天會出現(xiàn)新的情況與新的需求，門店由于其權(quán)力與能力有限，希望解決的問題，不一定能在較短時間內(nèi)從總部得到回應(yīng)。那么，就需要建立一套滿足門店需要的組織管理體系。“可的”對比進行了組織調(diào)整，增設(shè)了地區(qū)管理部這一機構(gòu)，規(guī)定了其對門店服務(wù)、指導(dǎo)、控制的職能。把門店長的任免權(quán)、人員調(diào)配與考核權(quán)、日常費用的審核權(quán)、日常維護的管理權(quán)和工程質(zhì)量的驗收權(quán)等都下移到地區(qū)管理部，讓地區(qū)管理部“求快求近”，及時解決門店的問題，了解門店的第一手資料。為了方便門店，可的還派出了服務(wù)班車，每周一次到地區(qū)提供服務(wù)。在強化地區(qū)對門店的貼近管理與服務(wù)后，總部條線也必須加強系統(tǒng)建設(shè)。這樣地區(qū)營運管理在于“細”與“近”，條線系統(tǒng)管理在于“專”與“精”，從而形成了較理想的組織體系。

　　保證企業(yè)始終處于持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)，是邱源昶在企業(yè)新發(fā)展階段的基本思路�！拔蚁Ｍ�2005年，可的門店數(shù)將達1500家以上，營業(yè)額將超過25個億，可的將根據(jù)社會的發(fā)展、消費的需求，不斷地推出更多、更新、更好的服務(wù)項目，以服務(wù)于大眾、服務(wù)于社會，讓‘可的便利’真正成為老百姓的好鄰居。同時力爭使可的成為規(guī)模、業(yè)績、效益、服務(wù)均達國際一流水平的便利店公司，成為國內(nèi)便利店連鎖企業(yè)的領(lǐng)頭羊。”邱源昶最后說。