回望征程，上�？傻谋憷暧邢薰究偨�(jīng)理邱源昶將其分為三個(gè)階段。
1993年至1996年是滬上便利店的萌芽期，最早的可的食品公司（可的便利店的前身）就是在此階段出現(xiàn)的。隨著超市行業(yè)的涌現(xiàn)和逐漸成熟，1993年第一家初具便利店雛形的百式便利店出現(xiàn)在上海市楊浦區(qū)。除此之外，更多的是由各區(qū)糧食系統(tǒng)所屬糧油店改造形式的方便店、便民店和便利店。成立于1995年1月的可的食品公司由原上海市牛奶公司下屬的許多“三產(chǎn)”小企業(yè)組合而成，形成當(dāng)時(shí)上海市最具規(guī)模的一批連鎖店。對(duì)于可的來說，在這一階段解決的最大問題就是完成了由多個(gè)傳統(tǒng)的“三產(chǎn)”小企業(yè)向一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。
1997年至2000年是上海便利店的初步期。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的層出不窮，當(dāng)時(shí)已完成企業(yè)轉(zhuǎn)制的可的一心撲在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。為解決眾多門店信息數(shù)據(jù)的收集，他們建立和引進(jìn)了先進(jìn)的信息系統(tǒng)，解決了大規(guī)模門店信息的采集和門店經(jīng)營管理問題。腳踏實(shí)地、勇于開拓為可的帶來的是規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)力的增強(qiáng)，到2000年，可的便利店公司的門店規(guī)模達(dá)260家，成為滬上首家盈利的便利店公司。
從2001年開始,滬上便利店進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。原有的五大便利店已增加到八家，競(jìng)爭(zhēng)局面已由過去的“五雄爭(zhēng)霸”過渡到“八分天下”，門店數(shù)也由2000年末的1149家上升到2001年底的1980家。這一年也是可的便利店快速發(fā)展的一年，在保證銷售額每年增長(zhǎng)60％的前提下，門店數(shù)也有更大規(guī)模的增長(zhǎng)，2001年底，可的為自己點(diǎn)燃了“500家店慶”的生日蠟燭。智者遠(yuǎn)慮，可的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中沒有高質(zhì)量的營運(yùn)管理，是無法支撐如此大規(guī)模門店網(wǎng)絡(luò)的。于是一套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)與工作流程應(yīng)運(yùn)而生，它改變了過去以人管理為主的管理方式，取而代之的是一整套清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯蜆?biāo)準(zhǔn)。同時(shí)因規(guī)模擴(kuò)大而成立的地區(qū)管理部，也將過去門店由總部的統(tǒng)一管理，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞯毓芾聿康摹百N近式”管理和服務(wù)。此舉不僅強(qiáng)化了總部的全局控制職能，也加快了公司對(duì)門店需求的反饋速度。
在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新“在可的企業(yè)文化的范疇里，可的精神也許是這幾年可的發(fā)展歷史的最好體現(xiàn)，它是需要一代代可的人傳承下去的，這就是——?jiǎng)?chuàng)新、開拓、責(zé)任、奉獻(xiàn)�！鼻裨搓埔赃@8個(gè)字概括出可的6年征程所飽含的動(dòng)力與精髓。
轉(zhuǎn)制和定位，對(duì)于1995年成立的可的食品公司來說是最大的考驗(yàn)。要將多個(gè)分散經(jīng)營、獨(dú)立核算的小企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)同一法人、統(tǒng)一管理的連鎖經(jīng)營企業(yè)，實(shí)在不易。但就是憑著可的人特有的一份責(zé)任、一股熱情，邊學(xué)習(xí)邊琢磨，邊實(shí)踐邊改進(jìn)，可的硬是用一年多的時(shí)間把轉(zhuǎn)制這個(gè)難題解決了。
與轉(zhuǎn)制一樣，便利店模式經(jīng)營同樣困擾著那時(shí)的可的。當(dāng)時(shí)門店大多以柜臺(tái)式銷售為主，僅從外觀形象上就與便利店特征相差甚遠(yuǎn)，想改進(jìn)卻又苦于沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn)樣板。直到1996年，在日本有幾十年便利店經(jīng)營歷史的羅森進(jìn)入上海，為可的和日后加入的其他便利店公司提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)對(duì)象。經(jīng)過悉心研磨，可的從學(xué)習(xí)到推廣僅用了近一年的時(shí)間，便完成了對(duì)所有門店的全面改造，門店全部實(shí)行24小時(shí)全年無休經(jīng)營，全部實(shí)行開架自選式銷售。
便利店最大的特色是為消費(fèi)者提供便利和服務(wù)，開拓和提供特色便民服務(wù)是可的便利的一貫做法。上海市民多有訂奶習(xí)慣，隸屬于光明牛奶的可的看準(zhǔn)機(jī)遇，發(fā)揮24小時(shí)服務(wù)的優(yōu)勢(shì),利用自己的冷藏設(shè)備，相繼在全上海市所有門店推出“24小時(shí)訂奶、取奶”服務(wù)，短短幾個(gè)月，就吸引了數(shù)萬訂奶戶。該項(xiàng)服務(wù)不但方便了市民、吸引了客流，還提升了企業(yè)知名度，“遠(yuǎn)親不如近鄰，可的好便利”也成為家喻戶曉的企業(yè)標(biāo)志，牛奶也從此成為可的便利店的主力商品。2001年12月，可的又全面開發(fā)代收公用事業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，它改變了以往市民交公用事業(yè)費(fèi)必須跑郵局、排長(zhǎng)隊(duì)的局面，而此項(xiàng)目也為公司帶來可觀的效益,現(xiàn)金流入量占到整個(gè)公司現(xiàn)金流入量的30％甚至更多。
談到在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，可的的加盟政策不能不成為便利店行業(yè)一景。“內(nèi)加盟”的推行，是可的在實(shí)行特許加盟政策時(shí)摸索出的一條新路。它為公司內(nèi)部員工尤其是門店內(nèi)員工提供了廣闊的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，讓加盟者（門店員工）承擔(dān)較少的投資來加盟可的，這實(shí)際創(chuàng)造的是一種雙贏模式:一方面公司為加盟者提供創(chuàng)業(yè)途徑，另一方面體現(xiàn)在加盟者為公司創(chuàng)造更多銷售額和減輕公司管理負(fù)擔(dān)上�！皟�(nèi)加盟”政策的創(chuàng)新思維不但為企業(yè)謀利，也為社會(huì)造福。
在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)如果以1997年作為分水嶺，那么我們可以看到，上海便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面也由此鋪開。蛋糕只有一塊，分的人越多，分得的就越少，這是令大家擔(dān)憂的�？晌覀�?cè)诳傻膮s聽到另一個(gè)聲音：我們希望大家一起將蛋糕做得更大。對(duì)此，邱源昶這樣解釋：“面對(duì)上海這樣一個(gè)有巨大潛力的市場(chǎng)，我們面臨的機(jī)遇總會(huì)大于競(jìng)爭(zhēng)帶來的壓力，在具有一定市場(chǎng)氛圍和具有一批較優(yōu)秀同行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不斷學(xué)習(xí)和探索，增強(qiáng)自身整體實(shí)力，應(yīng)該說是國內(nèi)企業(yè)在外資企業(yè)尚未完全進(jìn)入前的一個(gè)最佳時(shí)機(jī)，同時(shí)也可以通過互相間的良性競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到共同開拓市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)的目的�！�1998年中期，可的便利店超過50家，無論從管理、核算還是銷售等各方面都要求有新的信息技術(shù)支持。為滿足門店需求和競(jìng)爭(zhēng)需要，經(jīng)過實(shí)踐和改進(jìn)，最終可的采用了以單品管理為基礎(chǔ)，自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)配貨、自動(dòng)核算、自動(dòng)付款的信息技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)，并形成了一套可的特有的“四自動(dòng)”運(yùn)營控制流程。現(xiàn)在看來，正因?yàn)楫?dāng)時(shí)建立了較為完整的信息管理系統(tǒng)，在后來可的推行特許加盟政策時(shí)，對(duì)加盟店的銷售資金回籠、商品供應(yīng)配送和門店效益核算等方面，更顯示出總部對(duì)其統(tǒng)一控制和服務(wù)的管理效能。
2001年，在中國還未被接納成為世貿(mào)組織成員之前，上海的各大便利店公司便早已投入備戰(zhàn)熱身賽之中。如何在競(jìng)爭(zhēng)中始終保持優(yōu)勢(shì)，成為可的亟須解決的問題。選址、服務(wù)、管理等各方面都需要提高到一個(gè)新的水平，這就要求培訓(xùn)的全面支撐。以可的公司培訓(xùn)部門與各職能部門交叉培訓(xùn)的方式,對(duì)各地區(qū)管理部門、各層面相關(guān)人員進(jìn)行的大面積強(qiáng)化培訓(xùn)，增強(qiáng)了公司全體員工的服務(wù)意識(shí)。
為了實(shí)現(xiàn)更有效的規(guī)模效應(yīng)和分散投資風(fēng)險(xiǎn)，可的公司還加快了特許加盟的腳步。在各大便利店紛紛推出特許加盟政策之際，可的2001年全新的特許加盟政策——“一年27萬保底毛利”一經(jīng)推出，便吸引了眾多的加盟者，在第三屆上海國際連鎖加盟創(chuàng)業(yè)展上更屢次創(chuàng)下“爆棚”新紀(jì)錄。憑借著良好的管理體系和“共同投資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益”的加盟政策，越來越多的投資人加盟到可的便利店中來。
競(jìng)爭(zhēng)中，后發(fā)優(yōu)勢(shì)不容小覷，尤其是在門店的形象與外觀上顯現(xiàn)出的差距�？傻挠捎谠S多門店“年齡”偏大，在外觀上與附近一些新開門店對(duì)比相形見絀，對(duì)此，善于在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)和改進(jìn)的可的，從今年起開始對(duì)上海市內(nèi)大部分門店進(jìn)行全面改造。經(jīng)過精心設(shè)計(jì)、徹底改造后的門店，可以使消費(fèi)者感受到更具舒適感、便利性和親和力的可的新形象。
“成也規(guī)模，敗也規(guī)模�！备咚侔l(fā)展如果沒有高質(zhì)量運(yùn)行體系的保障，規(guī)模無序擴(kuò)張，結(jié)果必然以失敗告終。事實(shí)證明，一些選址偏差、周邊競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化、沒有增長(zhǎng)潛力的門店，已跟不上可的快速前行的步伐，可的公司的做法是堅(jiān)決關(guān)掉。“不敢正視自身缺陷的存在，只會(huì)加速僥幸心理的蔓延，而真正能夠在激烈競(jìng)爭(zhēng)中永不言敗的，往往是那些敢于不斷否定自我、重塑自我的企業(yè)�！鼻裨从郎钣懈杏|地說。
明天的事今天做在上海，可的應(yīng)該是最積極開拓和最善于利用社會(huì)資源的一家便利店公司，在合作中總能找到“第一”的影子——開拓門店進(jìn)入其他領(lǐng)域方面，可的是第一家與軌道交通公司合作、第一家與賓館合作、第一家與加油站合作的便利店公司，并與上海市區(qū)屬商業(yè)公司建立合作關(guān)系；在服務(wù)項(xiàng)目拓展方面，可的是第一家與銀行攜手代收公用事業(yè)費(fèi)的便利店公司；在與供應(yīng)商合作方面，可的利用供應(yīng)商的資源共同進(jìn)行商品的品類管理，與各大供應(yīng)商開展高頻率、大聲勢(shì)的營銷活動(dòng)；在外地門店配送方面，可的通過第三方物流實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的共同采購與配送；在信息技術(shù)開發(fā)方面，可的與信息技術(shù)公司建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同開發(fā)不同層面、不同用途的信息技術(shù)，利用“外腦”，為成長(zhǎng)中的可的不斷輸送新鮮的養(yǎng)料和拓展超前的思維方式。
仔細(xì)整理一下可的這幾年走過的歷程，人們可以發(fā)現(xiàn)，它的很多前期工作是現(xiàn)在許多企業(yè)不屑一顧的。而一路走來，事實(shí)證明，可的今天的成就正是由當(dāng)初所做的每一件小事鑄就。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，扎實(shí)練好內(nèi)功，是可的公司始終堅(jiān)持的首要原則。面對(duì)跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和按國際化標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的要求，可的已將工作重點(diǎn)從抓基礎(chǔ)管理逐漸向未來發(fā)展戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。今天的可的正在籌劃它的五年戰(zhàn)略部署，它將以鞏固上海、全面進(jìn)入華東地區(qū)為重心，完善現(xiàn)有的信息技術(shù)、組織架構(gòu)、管理模式，儲(chǔ)備更多的優(yōu)秀人才，積蓄更具潛能的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，為中國便利店添上濃彩一筆。
