非陽(yáng)謀的中國(guó)基礎(chǔ)

　　7－11在中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)微妙的停頓，顯然有其理性的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

　　此時(shí)在中國(guó)大陸市場(chǎng)，WTO這個(gè)嶄新的字眼已經(jīng)攪得各行各業(yè)人仰馬翻。

　　尤其對(duì)屬于即將失去“庇護(hù)”的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是大兵壓境，迫在眉睫。因此，本土企業(yè)“做大做強(qiáng)”的呼聲一浪高過(guò)一浪。

　　零售業(yè)似乎是在一夜之間發(fā)現(xiàn)，必須要去尋求突圍之路，而發(fā)展零售連鎖便利幾乎讓一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)當(dāng)成是業(yè)態(tài)革命。

　　從2001年以來(lái)，華東地區(qū)的便利店發(fā)展勢(shì)頭迅猛。在上海，一些在市場(chǎng)上已經(jīng)具備一定影響的零售連鎖企業(yè)當(dāng)仁不讓。聯(lián)華擴(kuò)張聯(lián)華便利，華聯(lián)與羅森合作，發(fā)展羅森便利，農(nóng)工商發(fā)展“好德”，捷強(qiáng)發(fā)展“21世紀(jì)”，大潤(rùn)發(fā)發(fā)展“喜士多”，還有一些不具備零售連鎖業(yè)經(jīng)驗(yàn)剛剛起步的商業(yè)零售企業(yè)也在擴(kuò)張開店，一時(shí)間，選點(diǎn)告急。

　　有資料顯示說(shuō)，在上海繁華地段的打浦路瞿溪路，以200米為半徑劃一個(gè)圈，這個(gè)圈里擠進(jìn)8家便利店。

　　“便利業(yè)的一個(gè)特質(zhì)是‘拾遺補(bǔ)缺’，就是它的服務(wù)的補(bǔ)償性，它的選點(diǎn)一般會(huì)在夜生活發(fā)達(dá)區(qū)域，而相對(duì)一個(gè)區(qū)域，這種補(bǔ)償性服務(wù)之間的差異很難體現(xiàn)。因此，網(wǎng)點(diǎn)過(guò)于集中，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)惡果，大家都沒(méi)錢賺�！币晃辉诹闶蹣I(yè)服務(wù)多年的徐姓經(jīng)理這樣理解，“不過(guò)，很多人也并不是想通過(guò)自己開店自己賺錢�！�

　　事實(shí)也的確如此。很多投資連鎖便利決策者的判斷就是，在明年政府根據(jù)WTO協(xié)議取消對(duì)商業(yè)零售業(yè)的保護(hù)之前要找到自己的出路，要么做強(qiáng)自己的品牌，可以在超級(jí)對(duì)手到來(lái)之時(shí)加重談判的砝碼，要么借自己的本土網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，直接賣個(gè)好價(jià)錢。

　　而發(fā)揮本土網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，一條捷徑就是“搶點(diǎn)”，“先搶占有利位置，再慢慢競(jìng)爭(zhēng)。”而這樣做的一個(gè)結(jié)果就是導(dǎo)致更多的開店方式是不求大小，不計(jì)盈虧，只求市口的好壞。目的很簡(jiǎn)單，等待“收購(gòu)”。而理想的買家自然是7－11這樣的連鎖便利店大鱷。

　　上海目前的便利店有3500家，業(yè)內(nèi)的一個(gè)共識(shí)是，上海市場(chǎng)總?cè)萘恳簿褪?000家。而按照這個(gè)趨勢(shì)，有業(yè)內(nèi)人士警告說(shuō)，在2005年，將會(huì)有一大批零售連鎖店死掉�！暗侥菚r(shí)，可能不是購(gòu)并狂潮，而是倒閉風(fēng)潮�！�

　　“我們顯然需要在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者到來(lái)之前做強(qiáng)自己，正因?yàn)檫@樣，我們也更需要投資決策的理智性�！眹�(guó)務(wù)院經(jīng)濟(jì)體制改革辦公室研究員史煒說(shuō)，“一顆還沒(méi)有吃到嘴的葡萄，你不僅可以想象它很酸，也可以想象它很甜�！�

　　而投資簡(jiǎn)單的失誤是基于對(duì)市場(chǎng)的狂想，更高一點(diǎn)的失誤就是基于對(duì)自己的狂想。

　　上海聯(lián)華是一個(gè)典型的例子。作為2001年度中國(guó)零售、餐飲百?gòu)?qiáng)排名中位居排行榜第一，當(dāng)年銷售總額為140.63億元的上海聯(lián)華來(lái)說(shuō)，“做大做強(qiáng)”當(dāng)然不能僅僅看作是針對(duì)強(qiáng)勢(shì)的跨國(guó)零售巨鱷們的步步進(jìn)逼，也是自身發(fā)展到了一定時(shí)候的合理要求。

　　但是，在業(yè)界已經(jīng)被廣泛議論的是，從去年下半年開始，聯(lián)華的銷售業(yè)績(jī)就在下滑，而且虧損面仍在擴(kuò)大，有統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，聯(lián)華今年上半年的虧損面達(dá)到40%～45%，而在贏利能力上，基于有“通道費(fèi)用”，基本打平。

　　“這實(shí)際上意味著虧損，”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)論說(shuō)，“根據(jù)WTO協(xié)議的規(guī)定，像‘通道費(fèi)’將會(huì)取消，而一味求大帶來(lái)的一個(gè)致命的問(wèn)題，就是管理能力跟不上�！�

　　他用“一只手摁不住三個(gè)碗蓋”來(lái)形容擴(kuò)張?zhí)旖o聯(lián)華造成的管理壓力，“管理跟不上，經(jīng)營(yíng)力不夠，而這會(huì)導(dǎo)致更大的黑洞”。

　　而他的憂慮現(xiàn)在看來(lái)不無(wú)道理。市場(chǎng)人士透露說(shuō)，聯(lián)華在上海開的8家大賣場(chǎng)，只有浦東店一家盈利。盡管如此，聯(lián)華的開店熱情仍然不可遏制。

　　上海聯(lián)華尋求單獨(dú)上市似乎給市場(chǎng)透露這樣一個(gè)信息，資金支持對(duì)聯(lián)華來(lái)說(shuō)非常迫切，因?yàn)榫驮诓痪们埃虾Ｂ?lián)華通過(guò)其大股東友誼股份（600827）擴(kuò)股成功融資。但這仍然抵擋不住聯(lián)華在擴(kuò)大規(guī)模的前提下跑馬圈子地帶來(lái)的資金壓力。

　　7－11的勝手

　　7－11的戰(zhàn)略是十分清楚的。7－11對(duì)自己的合作伙伴們能夠掌握的資源優(yōu)勢(shì)也是清楚的。
　　而和統(tǒng)一、正大以及香港牛奶合作，一是有結(jié)構(gòu)上的相對(duì)單純，另外一點(diǎn)，7－11更愿意相信這些在真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下演練出來(lái)的合作伙伴可能對(duì)市場(chǎng)的演繹更有創(chuàng)意。

　　未來(lái)也可能與本土企業(yè)再作戰(zhàn)略聯(lián)合，但是在一番內(nèi)耗之后，可能會(huì)有大多數(shù)零售企業(yè)的實(shí)際能力與心理優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失，談合作因此會(huì)是一件愉快的事情。

　　7－11的各種強(qiáng)勢(shì)資源也將因此變得更加強(qiáng)勢(shì)，除了作為跨國(guó)公司的全球采購(gòu)能力，物流配送能力，資金支持能力，7－11還有更能值得一提的人員管理培訓(xùn)，信息管理系統(tǒng)，以及作為一個(gè)到端的零售企業(yè)的品牌親和力。

　　7－11這個(gè)品牌可以搭載的還有實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境里衍生出的各種便利服務(wù)。換言之，在7－11的理念里，便利店的真正優(yōu)勢(shì)還不僅僅是提供商品的便利，便利店的最大優(yōu)勢(shì)，是達(dá)到一定規(guī)模時(shí)才能體現(xiàn)出來(lái)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。

　　在日本的8600多家7－11便利店部分已經(jīng)成為B2C電子商務(wù)網(wǎng)站的交貨點(diǎn)，有的還在為日本銀行提供存款的實(shí)時(shí)存取。另外，還可以拓展洗衣、傳真、洗照片、訂報(bào)等業(yè)務(wù)。而這些需要來(lái)自對(duì)市場(chǎng)的感覺(jué)，沒(méi)有什么模式可以抄襲，7－11作為品牌要做的無(wú)非是一種品質(zhì)保證。

　　7－11當(dāng)下最務(wù)實(shí)的想法是選擇什么樣的時(shí)機(jī)推進(jìn)其既定的中國(guó)策略。