（中國經(jīng)營(yíng)報(bào)）近日，記者同時(shí)在幾份報(bào)紙上發(fā)現(xiàn)了上�？傻谋憷旰吐�(lián)華便利店尋求加盟者的廣告；而華聯(lián)羅森——這個(gè)來自日本的世界第二大連鎖便利店集團(tuán)也悄然在上海4月7日的《新民晚報(bào)》上招募加盟者，再加上此前有消息稱世界上最大的便利店7－11集團(tuán)有意進(jìn)入華東地區(qū)，讓人明顯感受到各連鎖便利集團(tuán)在上海日趨加快的發(fā)展腳步。當(dāng)全國其他地區(qū)仍然為如何改造傳統(tǒng)商業(yè)和發(fā)展連鎖超市苦苦探索的時(shí)候，精明的上海商人已經(jīng)把目光瞄準(zhǔn)了另一個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ倪B鎖業(yè)態(tài)——便利店。

　　無疑，就發(fā)展連鎖便利店而言，上海走在了全國的前面。

　　羊是如何變成狼的

　　1994年，當(dāng)日本羅森集團(tuán)和上海華聯(lián)(新聞,行情)集團(tuán)合資建立的華聯(lián)羅森便利店出現(xiàn)在上海的大街上時(shí)，大多數(shù)上海人并不知道便利店為何物。

　　羅森進(jìn)入中國市場(chǎng)的當(dāng)年，日本人曾計(jì)劃用5年的時(shí)間在華東地區(qū)發(fā)展500家連鎖便利店。然而1996年之后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)放緩趨勢(shì)，東南亞金融危機(jī)擠破日本經(jīng)濟(jì)泡沫，羅森便利店在中國的發(fā)展計(jì)劃蒙上陰影。便利店發(fā)展的前期需要大筆的資金投入，當(dāng)時(shí)的日方難以注入更多的資金，500個(gè)店的發(fā)展計(jì)劃幾乎成為一紙空文。同時(shí)中國政府出臺(tái)了限制外商零售企業(yè)在中國利用特許經(jīng)營(yíng)的方式拓展店鋪的規(guī)定，在華聯(lián)羅森門店的拓展計(jì)劃前樹起一道政策壁壘，加上羅森到上海后過于強(qiáng)調(diào)其在日本的經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致本土化工作滯后，極大制約了華聯(lián)羅森在上海的發(fā)展。

　　因此，盡管進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)間超過6年，華聯(lián)羅森在上海市場(chǎng)只有68家店鋪，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐羅森便利店前期的費(fèi)用。

　　與華聯(lián)羅森在中國緩慢發(fā)展形成鮮明對(duì)比的是，上海本土的連鎖便利店在大步向前發(fā)展。華聯(lián)羅森在上海標(biāo)準(zhǔn)的便利店店鋪成為中國本土連鎖便利店學(xué)習(xí)的典范。上海的商家不僅知道了什么是真正的便利店，也學(xué)會(huì)了如何經(jīng)營(yíng)，而羅森的緩慢推進(jìn)也為他們贏得了充分的時(shí)間。

　　毫無疑問，6年時(shí)間的悉心學(xué)習(xí)和探索，上海的商人們已經(jīng)初步摸索出在上海管理和發(fā)展連鎖便利店的方法，同時(shí)由于市場(chǎng)空間的巨大和前期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈等原因，早先抓住便利店業(yè)態(tài)的老總們擁有相對(duì)寬松的市場(chǎng)環(huán)境。這些先行者在開拓市場(chǎng)的同時(shí)，有足夠的空間來完善企業(yè)的電子信息管理系統(tǒng)、物流配送體系、采購技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，鍛造企業(yè)的核心技術(shù)。

　　時(shí)至今日，上海可的便利店、聯(lián)華便利店和良友便利店都已經(jīng)擁有300家以上的門店。普通消費(fèi)者無論走入哪一家，已經(jīng)不會(huì)感覺到與羅森有什么差異。上�？傻谋憷暧邢薰镜那裨搓瓶偨�(jīng)理告訴記者，沒有華聯(lián)羅森便利店在上海的出現(xiàn)，就沒有可的便利店今天的進(jìn)步。

　　今天，當(dāng)全國其他地方的商業(yè)人士普遍意識(shí)到連鎖便利店的無限潛力時(shí)，他們痛苦地發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)失去了最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)樽约哼�在為企業(yè)的原始積累和管理模式而奔波時(shí)，上海連鎖便利店的老總們已經(jīng)在考慮如何利用特許經(jīng)營(yíng)的方式來部署其全國戰(zhàn)略，甚至在考慮如何通過資本運(yùn)作來兼并對(duì)手。上海的連鎖便利店已經(jīng)變成了狼。

　　緊握特許加盟的利器

　　連鎖便利店單店面積在100平米左右，只有數(shù)額龐大的店鋪才能合理分?jǐn)偪偛康母黜?xiàng)費(fèi)用，并在商品的采購中具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，依靠企業(yè)自身的資金直接投資開設(shè)門店，已經(jīng)難以滿足企業(yè)快速增長(zhǎng)的要求，他們需要一種更為直接、有效、迅速的發(fā)展方式來擴(kuò)張自己。連鎖便利店老總們發(fā)現(xiàn)，特許經(jīng)營(yíng)也許是一條最好的道路。

　　由于便利店單店規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)商品在2000種之內(nèi)，大多數(shù)連鎖便利店的單店投資金額在20萬元以內(nèi)，對(duì)于普通投資者而言，這是個(gè)不錯(cuò)的投資選擇。像上海可的便利、上海聯(lián)華便利等企業(yè)經(jīng)過六、七年的發(fā)展，已經(jīng)擁有自己獨(dú)特的管理模式和經(jīng)營(yíng)特色，同時(shí)在業(yè)界和消費(fèi)者心目中樹立了不錯(cuò)的品牌形象，對(duì)他們來說，發(fā)展特許加盟正是時(shí)候。

　　上�？傻谋憷暧邢薰揪褪菑�2000年年初開始推動(dòng)特許加盟店的。邱源昶告訴記者，最初可的便利店有兩種加盟方式：一種是外加盟，就是公司外部的投資者加盟可的便利店。店面的不動(dòng)產(chǎn)由加盟者投資，動(dòng)產(chǎn)可的便利店投資。加盟者第一年免收進(jìn)廠費(fèi)、入門費(fèi)和管理費(fèi)的同時(shí)，也免收商品押金。

　　另一種方式就是內(nèi)加盟，就是把企業(yè)現(xiàn)有的門店賣給員工，員工以加盟者的身份進(jìn)入。對(duì)于內(nèi)加盟者，總部免收入門費(fèi)，第一年管理費(fèi)為銷售額的1％，以后2％；對(duì)于商品押金，加盟時(shí)首付40％，兩年之內(nèi)逐月付清。

　　可的的這些優(yōu)惠政策，當(dāng)年就吸引了上海、福建和臺(tái)灣等地的幾十位加盟者，迅速擴(kuò)大了企業(yè)的影響和知名度，在發(fā)展特許加盟的第一年便嘗到了甜頭。

　　為了維系企業(yè)的良性發(fā)展，增加品牌的含金量，可的對(duì)部分違規(guī)經(jīng)營(yíng)和選址不當(dāng)?shù)募用说陥?jiān)決予以辭退。邱源昶的看法是，企業(yè)發(fā)展加盟店必須確立和堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)關(guān)閉不合要求的加盟店是進(jìn)步的表現(xiàn)，這樣做不僅對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，也是對(duì)加盟者負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

　　如今，可的已經(jīng)形成了一套更為合理的加盟辦法和措施，一些條款也更為合理。比如：為明確雙方的關(guān)系，可的總部要求所有的加盟者以法人的身份加盟；同時(shí)提高加盟門檻，明確有成本加盟的觀念。對(duì)于沒有嚴(yán)重違規(guī)行為的加盟者，可的總部年終將返還其銷售額的千分之三到五作為獎(jiǎng)勵(lì)。

　　正是這些不斷改進(jìn)的措施和方法，可的提高了品牌的含金量，吸引了越來越多的加盟者�，F(xiàn)在，上�？傻谋憷暌呀�(jīng)擁有100多個(gè)加盟店。

　　就在上�？傻谋憷瓴饺肟焖侔l(fā)展軌道的同時(shí)，上海另一家商業(yè)巨頭聯(lián)華超市下屬的聯(lián)華便利店也如火如荼地發(fā)展起來。聯(lián)華和可的幾乎在同一時(shí)間推動(dòng)特許加盟店的發(fā)展。目前聯(lián)華便利已經(jīng)擁有近400家店，其中相當(dāng)一部分是加盟店，輻射上海、浙江、江蘇等省市，同時(shí)聯(lián)華便利店公司也正在實(shí)施其全國發(fā)展計(jì)劃，發(fā)展勢(shì)頭正強(qiáng)。

　　誰是未來中國連鎖便利店的盟主

　　業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，光上海一個(gè)城市，就有3000家便利店的容量，而目前上海便利店總數(shù)還不到1000家，可見便利店還有巨大的發(fā)展空間。

　　面對(duì)這樣大的市場(chǎng)，上海便利店的老總們紛紛拋出宏偉藍(lán)圖并不為奇。上�？傻谋憷暧�(jì)劃未來5年在華東地區(qū)發(fā)展1200家店鋪。聯(lián)華便利店的也計(jì)劃在未來幾年發(fā)展千家以上的門店。

　　目前，由于國外著名品牌便利店如美國的7－11并未進(jìn)入廣東以外的地區(qū)，華聯(lián)羅森也因?yàn)檎呦拗坪妥陨碓蛭茨芸焖侔l(fā)展，因此，今后1～2年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將主要在國內(nèi)連鎖便利店企業(yè)之間展開。但隨著中國加入WTO，和今后世界資源越來越頻繁的流動(dòng)趨勢(shì)，國外著名連鎖便利店集團(tuán)在中國大施拳腳只是時(shí)間問題。盡管這些企業(yè)已經(jīng)失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)袖善舞，以他們幾十年的成功經(jīng)驗(yàn)，一旦進(jìn)入必然對(duì)中國本土連鎖便利企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成威脅。

　　事實(shí)上那些已經(jīng)在中國亮相的國外連鎖便利店集團(tuán)一直未將中國本土連鎖便利店看作對(duì)手。華聯(lián)羅森內(nèi)部的部分管理人員表示：未來羅森在中國真正的對(duì)手是同樣在中國受到限制的7－11連鎖便利店。兩家企業(yè)在日本境內(nèi)就是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，未來難免還要在中國上演一場(chǎng)爭(zhēng)霸戰(zhàn)。

　　因此在這些商業(yè)巨頭還沒有真正進(jìn)入中國市場(chǎng)之前，進(jìn)一步鞏固自身的實(shí)力，練好內(nèi)功對(duì)每個(gè)連鎖便利企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。

　　對(duì)此，中國本土的連鎖便利店的老總非常清醒�？傻谋憷甑那窨偢嬖V記者：本土連鎖便利店只有先把自己做強(qiáng)，才有做大的可能。以可的便利店為例，目前可的總部在管理上狠抓規(guī)范化管理，強(qiáng)化企業(yè)的采購和信息技術(shù)，加強(qiáng)公司內(nèi)部培訓(xùn)；在商品的選擇上，實(shí)行嚴(yán)格的末位淘汰制度。采取這些措施，就是為加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　相對(duì)于普通超市來說，連鎖便利店今后最大的優(yōu)勢(shì)還在于社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域。對(duì)此，中國本土企業(yè)具備先天優(yōu)勢(shì)，他們更了解居民的需求，更了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。

　　上海不少連鎖便利店擁有傳真機(jī)和復(fù)印機(jī)，有的商店還有彩擴(kuò)、銷售IP卡等業(yè)務(wù)，為當(dāng)?shù)厥忻裉峁┝烁嗟姆⻊?wù)。同時(shí)幾乎所有的便利店都有現(xiàn)場(chǎng)制作即食品的設(shè)備，有的甚至專門辟出場(chǎng)地，方便顧客就餐。這些無疑都會(huì)提高連鎖便利店的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　可以肯定，未來中國本土的便利店和國際著名品牌的便利店競(jìng)爭(zhēng)將主要集中在管理和社區(qū)服務(wù)上。不管是國外著名連鎖便利企業(yè)還是本土連鎖便利集團(tuán)，消費(fèi)者只會(huì)選擇那些在商品和服務(wù)上更優(yōu)的企業(yè).