現(xiàn)在來做個選擇題，你更愿意去大百貨還是去超市購物？以前，回答這樣的問題似乎 并不困難，但現(xiàn)在，人們需要仔細(xì)想想才能作出選擇。事實是，傾向于后者的回答越來越 多了。

　　原北京西單商場總經(jīng)理王漢林至今還記得，在百貨業(yè)鼎盛的1990年代初，西單商場最 早采用了柜臺出租的方式，使那里成為淘金者的天堂，并誕生了北京最早的有錢階層， “甚至還做出了服裝品牌”，王漢林回味著。

　　而到了1998年，西單商場的好日子結(jié)束了。面對家樂福等大型超市的競爭，先是食品 從西單商場的一層撤了出來；接著又是國美的出現(xiàn)，家電被迫實行了全面的代理制，而服 裝幾乎天天都在打折；采用物業(yè)出租形式經(jīng)營的西單商場，租金由每天6美元/平方米降到 了1美元/平方米。

　　其實比起同行，王的運氣已經(jīng)算很不錯了。也就是在那一年，鄭州的亞細(xì)亞，北京的 仟村百貨等大型百貨商場紛紛倒閉。據(jù)天則經(jīng)濟研究所當(dāng)時的一份調(diào)查報告顯示，在全國 238家大型百貨中，約66%的企業(yè)利潤總額為負(fù)增長，約29.8%的企業(yè)虧損。

　　行業(yè)性萎縮的狀況一直延續(xù)至今。據(jù)國家內(nèi)貿(mào)部公布的數(shù)據(jù)顯示，2000年，上海聯(lián)華 超市以73億元年銷售額成為中國第一大零售企業(yè)，結(jié)束了上海第一百貨長期獨占國內(nèi)零售 業(yè)排名第一的歷史，2001年上半年，國美以48%的增長速度成為國內(nèi)零售業(yè)增長最快的企 業(yè)，業(yè)內(nèi)專家驚呼：國內(nèi)零售業(yè)正由傳統(tǒng)百貨時代進入超市、專賣店時代，百貨業(yè)也因此 戴上了“夕陽產(chǎn)業(yè)”的帽子。

　　在與其它業(yè)態(tài)的競爭中，百貨公司的利潤逐年下降，業(yè)內(nèi)流傳的說法是，凈利潤只剩 1%。

　　與其它新興的零售業(yè)態(tài)相比，百貨商場的產(chǎn)品品種不及購物中心和大型綜合超市，產(chǎn) 品專業(yè)性不及專業(yè)商店，服務(wù)的功能不及購物中心，服務(wù)與價格的配比不及專業(yè)商店和折 扣商店，原有的購買便利的優(yōu)勢，也隨著市中心的擁擠和人們居住的郊區(qū)化在逐漸喪 失。

然而，盡管百貨業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，但還遠沒到窮途末路的時刻。哈佛大學(xué)零售學(xué)權(quán) 威麥克內(nèi)爾教授對此仍然保持樂觀: “不同的業(yè)態(tài)都有生存的空間，從而承載不同的消費 功能�！�

　　事實上，大百貨對超市、折扣店等新對手的反擊已經(jīng)開始了。北京王府井的百貨連 鎖、燕莎商場在增加服務(wù)附加值上的創(chuàng)新、中友商場在商品結(jié)構(gòu)上的調(diào)整以及個體百貨公 司的種種嘗試都表現(xiàn)出百貨業(yè)整體突破的方向和決心。

　　大百貨賣什么？

　　在新舊零售業(yè)態(tài)的博棄中，由于家電、日用品已經(jīng)陸續(xù)從傳統(tǒng)的百貨商場中分離出 來，有關(guān)百貨商場究竟應(yīng)該賣什么的討論一直在進行。中國商業(yè)經(jīng)濟研究中心教授李禧華 說：“一種典型的業(yè)態(tài)店必須有適合自己的主力商品�！�

　　“我的一件衣服能賣到18000元，而家樂�？赡軉�？他喊出的口號可是天天低價 �。　痹诿鎸τ嘘P(guān)百貨業(yè)出路的詰問時，武漢中商的總裁滿懷信心地回應(yīng)了對方。

　　在王漢林接過中友百貨商場后，他首先對商品進行了大規(guī)模的調(diào)整，地下一層的超市 租給華潤經(jīng)營，家電完全采用代理制，服裝、鞋帽、化妝品、時尚小家電成為了中友的主 力商品，而服裝占到了80%以上的銷售額�！胺b是需要挑選、試穿的，即使是電子商務(wù) 也無法代替�！蓖鯘h林用手比劃著說。

　　從現(xiàn)在百貨業(yè)的經(jīng)營品種而言，服裝業(yè)大概會占到商場銷售額的60%—70%，服裝的經(jīng) 營效果將直接影響百貨商場的利潤。中國商業(yè)經(jīng)濟研究中心李禧華說：“由于無法做到大 規(guī)模的采購，百貨商場經(jīng)營日用品、家電的成本顯然要高于超市和家電專賣店，而經(jīng)營服 裝的利潤則遠遠高于其它商品�！�

　　當(dāng)然，大百貨未來商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整絕不僅是擴大服裝比例這一條路�！霸谖磥淼陌儇� 業(yè)競爭中，商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整將受到區(qū)域市場的特點、競爭對手的比較優(yōu)勢、企業(yè)自身資源 的影響，換言之，根本上是由商業(yè)企業(yè)自身的供求關(guān)系來決定�！� 新加坡豐吾堂百貨機 構(gòu)（中國）首席代表史博文指出。

　　北京燕莎商場定位于高檔的精品百貨，巧克力卻是燕莎的招牌，200種進口巧克力全 部是商城獨家銷售，而意大利的家具，德國的食品，甚至高科技的產(chǎn)品都在燕莎占據(jù)了主 力地位，總經(jīng)理萬文英更強調(diào)的是“買家的眼光和世界頂級的商品”。

　　另一方面，國際百貨業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整趨勢是開發(fā)自有品 牌。英國的馬獅、日本的大榮、美國的西爾斯就是成功的典范。馬獅經(jīng)營的所有商品只用 一個“圣米高”牌，馬獅也是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。

　　提升服務(wù)

　　1998年，萬文英剛剛走馬上任燕莎商場總經(jīng)理就遭遇挑戰(zhàn)。當(dāng)時京城商場打折風(fēng)盛 行，燕莎一個早上的退貨就達4萬多元。但萬文英還是做出了艱難的選擇：燕莎商場永遠 不搞全場打折。

　　萬文英曾經(jīng)有過三年歐洲工作的經(jīng)驗，歐洲商場的購物環(huán)境和高效的服務(wù)讓她大開眼 界。在任燕莎商場總經(jīng)理后，萬文英學(xué)習(xí)了這些成功經(jīng)驗，將燕莎定位于中高檔百貨，推 行享受式服務(wù)和文化興商。她不止一次告誡自己的員工：“營業(yè)員不但要賣商品，更要賣 文化、賣知識、賣藝術(shù)。”

　　這一定位為燕莎注入了文化的氣息，提高了燕莎的服務(wù)附加值。在百貨業(yè)全面打折的 1998年至今年5月，燕莎商城共倡導(dǎo)、策劃、組織了73項文化促銷活動，如春茶上市、清 代家居展、臺北故宮博物院珍藏書畫展、非洲石雕木雕展、德國商品優(yōu)質(zhì)商品推廣等等。 去年8月，燕莎為慶祝西藏和平解放50周年，舉辦了“燕莎文化西藏月”主題活動，使北 京顧客在燕莎感受到了雪域高原的獨特魅力。

　　“燕莎真有點像博物館！”，這是顧客對燕莎的文化服務(wù)的最高評價，文化服務(wù)的效 果顯然不止于此，燕莎的內(nèi)部資料顯示: “在每次文化活動中，商城的銷售額都有不同程 度的增長，最高的商品銷售增長率甚至達到了70%”。

　　“新世紀(jì)上海百貨業(yè)新出路”的大型社會調(diào)查在滬公布。調(diào)查顯示，有45.3%的人認(rèn) 為百貨業(yè)“服務(wù)水準(zhǔn)不高”。

　　這是一個不容樂觀的調(diào)查結(jié)果。百貨商場被譽為城市生活的櫥窗，對于很多人而言， “逛商店”與“逛公園”一樣，帶有明顯的休閑意味，強調(diào)時尚的氛圍、全面細(xì)致和以人 為本的服務(wù)，而這無疑是百貨業(yè)的“立身之本”；另一方面，國內(nèi)百貨公司產(chǎn)品的同質(zhì)化 嚴(yán)重，商場在商品本身增加價值的空間較為有限,商場必須追尋在產(chǎn)品之外的附加價值— —服務(wù)。

　　仍然是規(guī)模

　　去年2月，臺資控股的太平洋在北京盈科中心開了第一家北京店，周三上午拿到營業(yè) 執(zhí)照，次日上午9點正式開張，北京盈科店的面積達到4萬7千平方米。

　　現(xiàn)在，雖然太平洋百貨準(zhǔn)備在北京連開三家店的計劃暫時受阻，但擁有豐富百貨經(jīng)驗 的太平洋仍然堅持認(rèn)為規(guī)模經(jīng)營對于太平洋的意義巨大。北京現(xiàn)有大小百貨商店1975家， 其中營業(yè)面積超過10000平方米的只有76家，超過3萬平方米的百貨公司則更少。北京太平 洋百貨總經(jīng)理朱海翔表示：“北京城市人口近1200萬，3萬平方米以上規(guī)模的區(qū)域性太平 洋百貨還可以再開4家�！�

　　而麥肯錫咨詢公司在一份報告中也預(yù)言：在未來3年—5年，中國零售業(yè)60％的零售市 場將由3—5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下近10%的市 場零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。

　　規(guī)模經(jīng)營被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是百貨業(yè)擺脫行業(yè)困境的一條重要出路。盡管百貨商店商品有著 高檔化、個性化、小批量化的特性，但國外的百貨店一直在努力提高集約化和組織化的程 度，或者組成大型的商業(yè)集團，或者開設(shè)分店，使用共同的商號，同一類商品或同一廠家 的商品統(tǒng)一采購，從而擴大規(guī)模，降低百貨業(yè)的進貨成本，并成功塑造品牌。

　　以美國、歐洲和日本、韓國、東南亞為例,著名的百貨公司都采取了連鎖經(jīng)營的形 式，單店經(jīng)營的百貨商場早已喪失了生存空間。而在國內(nèi)，鄭萬河正在帶領(lǐng)王府井進行連 鎖經(jīng)營的嘗試。

　　1984年，年僅32歲的鄭萬河來到王府井百貨大樓擔(dān)任副總經(jīng)理，1990年代初，美國之 行讓鄭萬河打定了王府井走連鎖經(jīng)營的主意。1996年，廣州王府井和北京海文王府井相繼 開業(yè)，兩年之后，王府井的武漢店新張開業(yè)，1999年，成都王府井開業(yè)。

　　2001年，王府井銷售收入達到50億，集團在外埠的三家連鎖店全部實現(xiàn)盈利，與此同 時，王府井以北京為中心，建立了遍布華南、西南、華中和華東的區(qū)域連鎖網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了 商品的集中采購。

　　鄭萬河顯然無法滿足于此。“我們將充分利用北京5家大百貨店的優(yōu)勢，進一步擴大 北京市場的占有率，同時利用集團已有的區(qū)域中心，實現(xiàn)低成本擴張，向周邊地區(qū)輻 射�！编嵢f河說。 （《環(huán)球企業(yè)家》