中華全國商業(yè)信息中心日前發(fā)布的2002年度全國大型百貨零售企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析 顯示，重點(diǎn)大型百貨零售集團(tuán)、股份有限公司和百貨單體店的商品銷售利潤率分別為 0.97％、1.02％、2.4％，均比2001 年有所下降，不少商場還處于虧損狀態(tài)。那么，發(fā)達(dá) 國家的百貨業(yè)到底怎樣呢？

　　作為一個(gè)上市公司副總裁的戴維·瑞德福說，作為購買股票的人，他們可能看中的是 公司一個(gè)成長率，比如說銷售額增長，但Selfrige s公司更希望毛利增長的要比銷售額增 長的幅度大，他們最看中增值的數(shù)字到底是多少英鎊。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字是他們經(jīng)營的基礎(chǔ)。 Selfrige s公司的平均毛利率大概在30％左右，利潤率也非常高。

　　在中國，后來居上的大賣場、超市以及一些小的批發(fā)商對百貨店的沖擊非常大，他們 分流了百貨店大量的顧客。其實(shí)，20年前英國與現(xiàn)在中國的情況比較相似，百貨店的銷售 大幅下滑，當(dāng)時(shí)一些專家講“百貨商店將成明日黃花” ，甚至預(yù)言今后不會再有百貨商 店這種業(yè)態(tài)了。但是實(shí)際上怎樣呢？很多百貨商店愣是靠不斷創(chuàng)新死而復(fù)生。

　　戴維·瑞德福告訴記者，當(dāng)然，這種創(chuàng)新不是在價(jià)格上的比拼，因?yàn)樵趦r(jià)格上百貨商 店不可能與其他業(yè)態(tài)競爭，他們更多是把百貨商場做成一種非常愉悅的休閑購物場所，比 如說在商場里面添置非常好的餐館、美容美發(fā)廳、電影院，而且有非常好的商品品牌供顧 客選擇，通過這些方面的創(chuàng)新，給顧客帶來一種非常愉悅的休閑購物的體驗(yàn)。

　　盡管整體上來講，百貨業(yè)在法國零售市場中目前只占了較小的份額，但法國老佛爺百 貨(Lafayette )公司高級副總裁派里克·伯格曼告訴記者，從主要的商品品類看百貨商場 仍占有比較高的份額，比如時(shí)裝占到了10％到15％，化妝品占了20％到25％，還有奢侈品 份額也很高。如果就單個(gè)品牌而言，如有的紡織品品牌，百貨商場占到了80％以上的市場 份額。

　　美國百貨業(yè)老大的西爾斯(Sears)公司高級副總裁南�！�麥瑞儂并不認(rèn)為美國百貨業(yè) 的市場份額會下降到法國那樣低。因?yàn)槊绹�的百貨業(yè)正在進(jìn)行整合，通過兼并重組以后， 這些集團(tuán)具有非常強(qiáng)大的實(shí)力，更能經(jīng)受競爭。實(shí)際上，不管連邦百貨也好還是西爾斯也 好，各家百貨商場都在適應(yīng)新型的業(yè)態(tài)，通過不斷的創(chuàng)新尋求重生。

　　百貨商場從它開始發(fā)展到成熟是80年。南�！�麥瑞儂認(rèn)為，中國百貨業(yè)現(xiàn)在正處于這 個(gè)周期的最開端，對于以前西方零售商所犯的錯(cuò)誤，中國零售商應(yīng)該認(rèn)真研究避免重蹈覆 轍。南�！�麥瑞儂說，或許有一個(gè)業(yè)態(tài)變換的周期包含其中。

　　對于中國國內(nèi)有人擔(dān)心百貨業(yè)會否成為夕陽產(chǎn)業(yè)的問題，岱爾·D ·艾查波認(rèn)為，這 個(gè)還是要取決于中國企業(yè)自身的發(fā)展。比如像在美國，當(dāng)專業(yè)店和綜合性大賣場等新型業(yè) 態(tài)開始成長，沖擊了百貨商場市場份額的時(shí)候，百貨商場就意識到怎么去迎合消費(fèi)者口味 的變化。他說，百貨商場不能教消費(fèi)者說你應(yīng)該買什么，而是要傾聽消費(fèi)者的需求是什 么。

　　百貨商業(yè)非走連鎖路不可？

　　百貨店作為一種零售業(yè)態(tài)仍然有它的生命力，那么連鎖經(jīng)營會不會是一個(gè)方向，或者 百貨業(yè)是否只有最終發(fā)展連鎖才能生存下去呢？

　　“其實(shí)對百貨公司來講，最恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營法還是以連鎖的形態(tài)來經(jīng)營，因?yàn)檫B鎖的方式 最大的好處可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，連鎖經(jīng)營不管在效益上還是在效率上都會比單一的百貨公 司來得有競爭力�！奔幽么驢udson �竤Bay百貨公司高級副總裁羅伯·茂說：“因?yàn)榧幽?大的地方很大，所以一定要用連鎖的方式才能在市場競爭中獲得成功。”

　　Hudson�竤Bay公司目前有500多家連鎖店，其中百貨公司Bay 的連鎖店大概占了100多 家， Zellers的連鎖店有300多家。“我們不會再去開更多的連鎖百貨店，因?yàn)樵诩幽么?市場Hudson�竤Bay 已經(jīng)達(dá)到一個(gè)成熟的階段，我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略就是在現(xiàn)有這個(gè)體系的基 礎(chǔ)上跳躍到最高的層面。”羅伯·茂在接受記者采訪時(shí)這樣表示。

　　“不好說連鎖經(jīng)營會不會是一個(gè)方向，只能說是哪一種方式更適合自己，有些人可能 認(rèn)為，店鋪的復(fù)制可能是最好的方法，”但戴維·瑞德福得先生認(rèn)為，對他們來說，則希 望開少量的連鎖百貨店，而每個(gè)店都必須是 特大型的“旗艦店”，Self riges公司在曼 徹斯特、倫敦等城市的店，所銷售的商品跟商店的外觀可能是不一樣的，就是說每個(gè)店給 人的感覺是不一樣的，但每個(gè)店服務(wù)顧客的理念是一樣的，那就是不斷創(chuàng)新滿足顧客的需 求。

　　當(dāng)然，百貨店的連鎖和超市的連鎖不一樣，百貨特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的個(gè)性化，因?yàn)槊恳粋�(gè) 地方的消費(fèi)者的需求可能是不一樣的，那么如何解決連鎖化和個(gè)性化的問題？統(tǒng)一采購做 到多少比例比較適合？

　　羅伯·茂表示，就加拿大市場來講每個(gè)區(qū)域的差異性的確存在，所以，Hudson�竤Bay 分布在加拿大各地的100多個(gè)百貨店也各有其特點(diǎn)，但可能還有很多相似之處。盡管如 此，他們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)“中央”控管。針對各個(gè)不同的差異性，Hudson�竤Bay在總公司的層面 上來做調(diào)整，所有的貨品采購來以后都會根據(jù)每個(gè)區(qū)域的差異性，在配送貨品的時(shí)候做好 調(diào)整。目前Hudson�竤Bay公司99％是中央采購，地方店采購的比例很少。

　　職業(yè)經(jīng)理人怎樣跟所有者相處？

　　從年初華潤萬佳總經(jīng)理徐剛辭職開始，今年以來中國的零售行業(yè)已接連發(fā)生職業(yè)經(jīng)理 人出走的事情。那么，國外的情況如何呢？企業(yè)購并之后到底如何整合？而作為一個(gè)職業(yè) 經(jīng)理人，究竟怎樣處理好跟公司所有者之間的關(guān)系呢？

　　羅伯·茂認(rèn)為，在北美洲來講，特別是加拿大，職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)很明確，就是為老 板和所有股東創(chuàng)造最大的利潤，一般來講，他們不管是股東或者是職業(yè)經(jīng)理人，大家對這 個(gè)觀念都非常清楚，所以他們之間很少有沖突的事情發(fā)生。當(dāng)然，作為Hudson�竤Bay公司 來講，對員工都有很好的認(rèn)股計(jì)劃。羅伯·茂告訴記者，他自己本身也是公司的股東。因 為每一個(gè)員工都有公司的股票，都是公司的股東，這樣，大家對這個(gè)公司更有向心力了。

　　法國老佛爺百貨在法國收購了不少店，包括收購了英國馬沙百貨公司在法國的店。派 里克·伯格曼認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)，不管并購也好還是怎么也好，首先要非常明確自己的 目標(biāo)，老佛爺作為法國最大的百貨商店，在收購當(dāng)中非常注意對方有什么資源或優(yōu)勢能為 我所用，這家商場的優(yōu)勢可能是時(shí)裝或設(shè)計(jì)，那家商場可能是他的物流或數(shù)據(jù)系統(tǒng)，或者 是后勤管理， 并購的目的就是用人所長補(bǔ)己之短。

　　作為老佛爺?shù)墓芾韺�，會讓被收購商場的高管成為公司董事會的成員，并將其放到非 常高的位置，從而使被收購商場的員工有一種安全感、放心感，讓員工有一種自己被歡迎 到這個(gè)企業(yè)里來的感覺。派里克·伯格曼認(rèn)為，這對雙方的融合有很好的促進(jìn)作用。

　　“作為職業(yè)經(jīng)理人，一方面你自認(rèn)為對于這個(gè)企業(yè)難以做好，另外一方面你覺得你的 管理模式和經(jīng)營方式跟董事會發(fā)生的矛盾難以調(diào)和，這時(shí)候你最好的選擇就是主動(dòng)辭 職。”南�！�麥瑞儂在回答記者職業(yè)經(jīng)理人在什么情況下就得辭職的提問時(shí)這樣說。