對(duì)于每一位商場(chǎng)的老總來(lái)說(shuō)，“定位”都是一個(gè)大問(wèn)題。
　　
　　從理論上說(shuō)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)大家都明白，但是如何錯(cuò)位是很難的。
　　
　　中國(guó)的商業(yè)業(yè)態(tài)在短短的幾十年中經(jīng)歷的變化很大，從雜貨店、供銷社、百貨商場(chǎng)到購(gòu)物中心、連鎖超市、大賣場(chǎng)、便利店，目前業(yè)態(tài)已經(jīng)有一二十種了，但是商品種類本身又不夠豐富，很難避免重復(fù)經(jīng)營(yíng)。
　　
　　近三年來(lái)，幾乎每一家新開(kāi)商場(chǎng)都伴隨著另一家倒閉的“前車之鑒”。北京、上海等大城市的百貨商店占零售額的比重已從過(guò)去的80％以上降至40％—50％，而這40％—50％被越來(lái)越多的百貨店所分割，2000年百貨業(yè)毛利率僅為12％，同比下降7％，與國(guó)外30％的毛利率差之甚遠(yuǎn)。過(guò)去百貨店是“吃不完的飯”，現(xiàn)在是“餓肚子”，百貨業(yè)到了關(guān)鍵時(shí)刻。百貨業(yè)普遍的不景氣反映了我國(guó)百貨業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。成熟期意味著百貨店面臨兩難困境：一是成熟期因投資回報(bào)率降低要求減少投資，但激烈的競(jìng)爭(zhēng)又要求取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增加投資；二是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)要求降低經(jīng)營(yíng)成本，但又要求提高市場(chǎng)占有率，這就必須加大促銷投入。擴(kuò)張找死，不擴(kuò)張等死；促銷自殺，不促銷他殺。
　　
　　在這種情況下，賽特購(gòu)物中心由于建立之初就秉承現(xiàn)代百貨商店的經(jīng)營(yíng)理念，向?qū)I(yè)化方向延伸。10年銷售情況良好，一個(gè)店鋪的年利總額相當(dāng)于聯(lián)華超市1000多家店鋪的利潤(rùn)總額，就是西方的百貨商店巨頭也會(huì)羨慕不已。過(guò)去賽特購(gòu)物中心等幾千平方米的百貨商店，總讓人感到小得不像百貨店，今天卻正適合轉(zhuǎn)型，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。
　　
　　賽特的成功就在于選準(zhǔn)定位并把定位做到了位。從一開(kāi)始賽特就將自己定位為5％的高收入人群，并把商品重點(diǎn)放在服裝和化妝品上，這就奠定了中國(guó)現(xiàn)代百貨店的基礎(chǔ)。價(jià)格風(fēng)波后，賽特調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，拉近了與顧客的距離，但仍然保持其高檔特色，并堅(jiān)持了名品名店戰(zhàn)略。地下超市也是賽特對(duì)自身定位的一個(gè)成功之處。因?yàn)閷?duì)于賽特附近寫字樓的住戶是其重要目標(biāo)客戶群，如果不能滿足他們的基本生活需要，也就很難讓他們對(duì)賽特滿意。在借用西方先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念的同時(shí)，根據(jù)所處的大環(huán)境，適當(dāng)加以本土化，這也是賽特成功的一個(gè)重要原因。
　　
　　西方國(guó)家百貨商店在二戰(zhàn)之后逐步衰落，面臨諸多新型業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)，以西爾斯、彭尼為代表的傳統(tǒng)百貨商店開(kāi)始轉(zhuǎn)型，減少單體店的營(yíng)業(yè)面積（減至5000平方米左右），減少經(jīng)營(yíng)品種，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)某一大類具有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的商品，如五金工具、服裝、化妝品、鞋等等，走向大型專業(yè)商店之路，取得了成功。同時(shí)實(shí)行多店鋪、連鎖化發(fā)展，突出規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以與規(guī)模化發(fā)展的新型業(yè)態(tài)相抗衡。賽特的成功也說(shuō)明了，專業(yè)化、品牌化正是現(xiàn)代百貨商店生存和發(fā)展的途徑。（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)　李飛）