作者: 韓卓 　　醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷(xiāo)模式的制訂和產(chǎn)品信息的傳播。 　　營(yíng)銷(xiāo)模式是指企業(yè)的產(chǎn)品在未進(jìn)入市場(chǎng)之前所確定的某一種銷(xiāo)售的方式。 　　信息傳播是指企業(yè)產(chǎn)品本身的對(duì)外宣傳，也就是廣告。它包括產(chǎn)品的屬性、價(jià)格、訴求、承諾、利益等，借助大眾的媒體（電視、廣播、報(bào)紙、雜志）向目標(biāo)受眾（人員、機(jī)構(gòu)、組織）傳播與反饋，以達(dá)到產(chǎn)品的最佳銷(xiāo)售目的。 　　這兩個(gè)方面是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的生命線，是一個(gè)有機(jī)的整體，是相輔相成、缺一不可的。企業(yè)一旦解決了這兩個(gè)問(wèn)題也就幾乎解決了在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中所涉及的全部問(wèn)題。 　　目前，我國(guó)制藥企業(yè)所采用的營(yíng)銷(xiāo)模式不外乎以下三種： 一、全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)模式 　　即某一機(jī)構(gòu)或個(gè)人在中國(guó)境內(nèi)全權(quán)經(jīng)銷(xiāo)制藥企業(yè)的單一品種或數(shù)個(gè)品種。此時(shí)的制藥企業(yè)充當(dāng)?shù)慕巧皇且粋�(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)商而已，只生產(chǎn)符合國(guó)家規(guī)定的藥品即可，銷(xiāo)售方面的事情可概不過(guò)問(wèn)，其地位十分被動(dòng)。 　　優(yōu)點(diǎn):能夠使制藥企業(yè)的產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)也符合未來(lái)的專(zhuān)業(yè)分工明確的合作原則。 　　缺點(diǎn)：此時(shí)企業(yè)處于市場(chǎng)的被動(dòng)地位，市場(chǎng)完全掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手上，一旦有一天市場(chǎng)做大了，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)以種種苛刻的條件來(lái)威脅企業(yè)，使企業(yè)不知所措；而一旦市場(chǎng)做的不理想，則經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)不重視這個(gè)產(chǎn)品了，不在會(huì)加強(qiáng)市場(chǎng)的投入和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，如果當(dāng)初企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間在簽定合同中沒(méi)有必要的防范和管理措施的話(huà)，此時(shí)企業(yè)必定會(huì)怨聲嘆氣的，在不敢得罪經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí)還沒(méi)有更好的解決辦法。本人就曾遇到過(guò)這么一家制藥企業(yè)，當(dāng)企業(yè)把費(fèi)用投入到研制、生產(chǎn)產(chǎn)品后，卻沒(méi)有了資金來(lái)投入市場(chǎng)，幾經(jīng)考核后決定讓某一醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)單位來(lái)做全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售其企業(yè)產(chǎn)品。第一年雙方合作的比較愉快，可在第二年時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商以企業(yè)供貨價(jià)格過(guò)高為由要求企業(yè)降低其供貨價(jià)格，可此時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商所提出的這個(gè)價(jià)格還不夠企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，企業(yè)當(dāng)然不同意，最后，雙方不歡而散，產(chǎn)品在市場(chǎng)上也隨之消失了。 　　所以，本人建議制藥企業(yè)盡量不要采用全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)模式，尤其是產(chǎn)品單一的中小型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)更是不要采用這種營(yíng)銷(xiāo)模式，以免后悔莫及。 　　二、區(qū)域總代理（底價(jià)承包）模式 　　 　　俗稱(chēng)“大包”模式，在東北，大多數(shù)制藥企業(yè)均采用這種模式，這種營(yíng)銷(xiāo)模式指的是制藥企業(yè)通過(guò)招商或加盟的形式將產(chǎn)品以供應(yīng)底價(jià)的現(xiàn)款現(xiàn)貨方式出售給組織或個(gè)人，組織或個(gè)人在購(gòu)買(mǎi)一定批量的產(chǎn)品后，與供貨方即制藥企業(yè)達(dá)成區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，從而獲得該產(chǎn)品在某一特定區(qū)域的銷(xiāo)售權(quán)，成為該區(qū)域的獨(dú)家總代理商，代表制藥企業(yè)在區(qū)域內(nèi)從事產(chǎn)品銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)管理工作。區(qū)域總代理模式可分為大區(qū)總代理、省級(jí)總代理、地級(jí)總代理、縣極總代理幾種形式。 　　優(yōu)點(diǎn)：采用這種營(yíng)銷(xiāo)模式的多是中小型制藥企業(yè)，他們同時(shí)也是缺少市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)費(fèi)用和缺乏完善穩(wěn)定的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，相對(duì)比較而言，這種模式可在全國(guó)各地迅速使企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，縮短產(chǎn)品的導(dǎo)入期，前期開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的感覺(jué)比較快，仿佛一夜之間產(chǎn)品就已經(jīng)遍布祖國(guó)的大江南北，同時(shí)也有利于企業(yè)的市場(chǎng)的規(guī)范化管理，根據(jù)各個(gè)區(qū)域不同的差異來(lái)調(diào)整整個(gè)場(chǎng)，以控制大局，此種模式，企業(yè)或多或少的掌握一些市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。 　　缺點(diǎn)： 　　1、如果在短時(shí)間內(nèi)較難在全國(guó)各地找到合格的符合企業(yè)要求的區(qū)域代理商，將會(huì)影響產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的拓展速度； 　　2、區(qū)域代理商的管理難度非常大； 　　某一制藥企業(yè)所生產(chǎn)的處方藥產(chǎn)品在相鄰的直轄市城市和省會(huì)級(jí)城市同時(shí)設(shè)有區(qū)域總代理商經(jīng)銷(xiāo)其產(chǎn)品，且兩地代理商的年銷(xiāo)售額不相上下，于是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的整體情況，在直轄市的城市舉辦了一次全國(guó)性的醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)推廣會(huì)活動(dòng)，以達(dá)到以點(diǎn)帶面，以局部帶動(dòng)全國(guó)來(lái)擴(kuò)大其產(chǎn)品的知名度而擴(kuò)大銷(xiāo)售額，并且以豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激發(fā)該區(qū)域代理商的積極性。省會(huì)級(jí)代理商知道此消息后，也要求該企業(yè)在本銷(xiāo)售的區(qū)域內(nèi)這么做，但企業(yè)認(rèn)為沒(méi)有這個(gè)必要，不同意，于是該代理商就提出不再經(jīng)銷(xiāo)其產(chǎn)品了，并要求賠償市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期由代理商出資開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，企業(yè)當(dāng)然不能接受，誰(shuí)知道十年以前的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用是多少？本來(lái)是一件好事，結(jié)果鬧了這么一個(gè)結(jié)局，該事件使企業(yè)的頭痛之又痛。 　　還有一種情況就是企業(yè)經(jīng)過(guò)調(diào)研、分析推算出某區(qū)域的銷(xiāo)售額應(yīng)該達(dá)到預(yù)想中的額度，可該區(qū)域的代理商不在乎其產(chǎn)品，保持賺一點(diǎn)就行的態(tài)度，根本達(dá)不到企業(yè)理想的目的。 　　第三種情況——扣率問(wèn)題； 　　在藥品的價(jià)格方面，醫(yī)藥界常用的一個(gè)詞叫“扣率”，即以批發(fā)價(jià)為計(jì)算的折扣數(shù)。業(yè)內(nèi)人士常用90扣、80扣的說(shuō)法。 　　初期扣率的概念多發(fā)生在企業(yè)與代理商之間，有時(shí)候，企業(yè)不以廠價(jià)為銷(xiāo)售價(jià)格，而更多的是以批發(fā)價(jià)的XX扣供應(yīng)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，加之有些企業(yè)直銷(xiāo)醫(yī)院，在價(jià)格方面開(kāi)始混亂。零售商也不再滿(mǎn)意以批發(fā)價(jià)格進(jìn)貨，代理商之間也開(kāi)始惡性競(jìng)爭(zhēng)，零售的進(jìn)貨價(jià)也逐漸下壓到85扣或者80扣，甚至以更底的扣率進(jìn)貨，同時(shí)，代理商向企業(yè)進(jìn)貨的扣率也是越來(lái)越低。由于我國(guó)南北方醫(yī)藥市場(chǎng)的不同，扣率就顯得極為重要，北方多以85扣進(jìn)貨，而南方的某些市場(chǎng)均以60扣進(jìn)貨，這就造成了企業(yè)的產(chǎn)品在南方根本不夠做的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，而產(chǎn)品的供貨底價(jià)在全國(guó)還必須統(tǒng)一，絕對(duì)不可以?xún)蓚�(gè)價(jià)格，所以這個(gè)問(wèn)題還有待于制藥企業(yè)盡快解決。 　　4、各區(qū)域代理商之間的竄貨現(xiàn)象也是企業(yè)的一大難題。企業(yè)對(duì)代理商的考察一般都過(guò)于簡(jiǎn)單，人員較為復(fù)雜，代理商之間惡性競(jìng)爭(zhēng)比較嚴(yán)重，竄貨現(xiàn)象十分難于管理，產(chǎn)品被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品替換的可能性大量存在，這也是國(guó)內(nèi)完全靠底價(jià)承包（大包）起家的企業(yè)大起大落的主要原因，市場(chǎng)推廣復(fù)雜混亂，不利于OTC品牌產(chǎn)品的推廣。 　　三、銷(xiāo)售公司下設(shè)辦事處——自己做終端模式 　　 　　20世紀(jì)80年代末，西安楊森、中美史克、上海施貴寶等制藥企業(yè)紛紛開(kāi)始組建自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍、建立自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。以西安楊森、中美史克為代表的一批專(zhuān)業(yè)的醫(yī)藥代表開(kāi)始進(jìn)入處方藥市場(chǎng)的終端維護(hù)，隨之國(guó)內(nèi)其他制藥企業(yè)也紛紛效仿。 　　此種模式只的是制藥企業(yè)在注冊(cè)自己的銷(xiāo)售公司或營(yíng)銷(xiāo)中心后在全國(guó)個(gè)主要城市設(shè)立祝外辦事處，從而招聘相關(guān)人員來(lái)銷(xiāo)售自己企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。有的企業(yè)甚至單獨(dú)成立了OTC營(yíng)銷(xiāo)公司。 　　優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)掌握市場(chǎng)的第一手資料，不在怕被經(jīng)銷(xiāo)商牽著鼻子走了，終端做透了，產(chǎn)品也就好賣(mài)了，在終端樹(shù)立企業(yè)良好的形象，為企業(yè)的后續(xù)品種快速進(jìn)入市場(chǎng)打下良好的基礎(chǔ)，自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍、自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，可應(yīng)市場(chǎng)的萬(wàn)變而采取相應(yīng)的解決措施。 　　缺點(diǎn)：企業(yè)銷(xiāo)售人員的懶惰和一腳踏兩只船的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于駐外辦事處多是距離總公司比較遠(yuǎn)，大多數(shù)制藥企業(yè)的銷(xiāo)售人員自認(rèn)為是天高皇帝遠(yuǎn)，企業(yè)管不著的想法，拿著企業(yè)出資的各項(xiàng)費(fèi)用（房屋、水電、工資、各項(xiàng)補(bǔ)助費(fèi)用等）私自銷(xiāo)售其他廠家的產(chǎn)品，把自家的產(chǎn)品造成了許多不是空白的空白點(diǎn)，更有甚者干脆就不下市場(chǎng)，去做一些與公司無(wú)關(guān)的事情！ 　　這種情況企業(yè)怎么發(fā)展，這些人員根本就是拿企業(yè)的命運(yùn)當(dāng)兒戲。更有甚者有的銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商合伙來(lái)欺騙企業(yè)。在全國(guó)7000多家制藥企業(yè)中，幾乎每家企業(yè)都有幾個(gè)在逃的，有幾個(gè)被抓的。東北某制藥企業(yè)光是欠企業(yè)百萬(wàn)以上的銷(xiāo)售款就達(dá)20多人，呆死帳更是不計(jì)其數(shù)。所以，銷(xiāo)售人員的管理應(yīng)該是企業(yè)的頭等大事。 　　從以上三種營(yíng)銷(xiāo)模式的差異性來(lái)看，皆可得出兩種市場(chǎng)型模式： 　　1、爆炒式：產(chǎn)品在短期內(nèi)進(jìn)入市場(chǎng)，快速建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、快速鋪貨、快速擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率。以追求短期內(nèi)達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)目的，有勝者為王、敗折為寇之感覺(jué)，所以比較適合饑渴市場(chǎng)。但此模式風(fēng)險(xiǎn)大，要有充分的準(zhǔn)備，糧草必須備足，否則堡壘會(huì)久攻不下，斷了糧草，就全軍覆沒(méi)了。 　　2、煲湯式：一步一個(gè)腳印來(lái)，摸著石頭過(guò)河，有什么錯(cuò)誤操作，反正車(chē)速不快，糾正之后不影響大局，有船小好掉頭的感覺(jué)。鋪貨，穩(wěn)扎穩(wěn)打；廣告，逐步投入；占有率，慢慢來(lái)。所以比較適合成熟型市場(chǎng)，市場(chǎng)供應(yīng)充分，競(jìng)爭(zhēng)者太強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)缺乏者。雖然此種模式推進(jìn)穩(wěn)健、鍛煉隊(duì)伍、穩(wěn)定發(fā)展，但容易被競(jìng)爭(zhēng)者擠出局，容易喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)。 　　從市場(chǎng)型的差異性來(lái)看，有兩種典型模式： 　　1、全面開(kāi)花式： 　　迅速使產(chǎn)品遍布大江南北、祖國(guó)各地。有種一粒麥子和種一片麥子收成就是不一樣的感覺(jué)。 　　2、堡壘式： 　　一個(gè)一個(gè)來(lái)，攻下一個(gè)，守住一個(gè)，逐步由點(diǎn)及線、由現(xiàn)及面，形成規(guī)模效應(yīng)。 　　從廣告策略的差異性來(lái)看，也有四種模式： 　　1、立體推進(jìn)式：海、陸、空三軍總動(dòng)員。 　　海軍部隊(duì)：入戶(hù)投遞宣傳品、試用品； 　　陸軍部隊(duì)（地面部隊(duì)）：終端廣告、行為廣告、公交車(chē)廣告、出租車(chē)廣告、路牌廣告； 　　空中部隊(duì)：電視廣告、廣播廣告、報(bào)紙廣告、雜志廣告。 　　2、高舉高打式： 　　缺少地面部隊(duì)和海軍部隊(duì)的配合，單兵作戰(zhàn)，只出動(dòng)空中部隊(duì)。 　　3、地面推進(jìn)式： 　　只注重終端包裝，如POP、店頭店內(nèi)燈箱等。 　　4、特殊策略式： 　　電視專(zhuān)題片、報(bào)紙專(zhuān)題文章、電臺(tái)專(zhuān)題講座等。但隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)藥品時(shí)也顯得十分理性，很多人都把電臺(tái)的藥品熱線稱(chēng)之為“騙你熱線”了。 　　但是，無(wú)論企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的投入還是對(duì)廣告的投入，最終的結(jié)合點(diǎn)都是統(tǒng)一的，都是為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的。那么服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的部門(mén)應(yīng)該是市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、廣告部�？捎械钠髽I(yè)甚至連市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的職能都劃分不清楚，廣告部的職能要么太大，市場(chǎng)前線人員沒(méi)有發(fā)言權(quán)，要么權(quán)利太小，廣告部淪落為廣告管理中心。而市場(chǎng)部要么被其他部門(mén)架空，形同虛設(shè)；要么有的企業(yè)認(rèn)為根本沒(méi)有用，根本不設(shè)。種種原因都使企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)指揮、管理、控制、監(jiān)督職能都得不到正常的發(fā)揮。 　　當(dāng)然，不論企業(yè)采用什么樣的營(yíng)銷(xiāo)模式或是何種廣告策略，從根本上都應(yīng)該首先解決人的問(wèn)題，如果解決不好或是退一步說(shuō)控制協(xié)調(diào)的不好，一切的戰(zhàn)略、方案、措施和制度都將無(wú)法實(shí)施，都將是紙上談兵。 　　但是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成與敗最終還是取決于企業(yè)的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者，能否以正確的觀念和風(fēng)格引領(lǐng)和指導(dǎo)下屬的工作都是決定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成敗的主要因素。 　　執(zhí)行力更是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施的重要核心。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案一經(jīng)制訂，管理體系中的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該體現(xiàn)良好的執(zhí)行力。決策者和領(lǐng)導(dǎo)者做到“寧可肅規(guī)曹守、不可朝夕令改”，執(zhí)行者和操作者做到不折不扣，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案才不至于成為一紙空文。