出品/連線Insight

撰文/紀德

進入2025年，星巴克中國終于撥云見日。

過去兩個季度，其營收、凈利潤和門店交易額等核心指標連續(xù)提升，這一向好趨勢主要得益于過去一年全方位的戰(zhàn)略調整，從三大品類全線降價、擁抱外賣戰(zhàn)場，到深入下沉市場，一系列組合拳正在逐步顯現成效。

伴隨著業(yè)績回暖，關于中國業(yè)務股權出售的談判也進入實質性階段。

在2025財年Q3的電話會議上，星巴克公司董事長及首席執(zhí)行官Brian Niccol提到，星巴克正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。

星巴克正展現出審慎的姿態(tài)：它并非尋求徹底退出，而是計劃以“出售部分股權”的方式，引入真正能幫助中國業(yè)務未來發(fā)展的合作方。

圖源：星巴克微博

然而，其前路依然充滿挑戰(zhàn)。在瑞幸、庫迪等勁敵環(huán)伺的戰(zhàn)場上，星巴克依然有壓力，從門店形態(tài)、產品矩陣到會員體系，每個環(huán)節(jié)都需要在競爭中持續(xù)進化。

中國市場的巨大潛力，對星巴克而言始終是一塊難以割舍的戰(zhàn)場。

尋找本土合作伙伴，或許只是其轉型棋局的第一步。

1、轉型見效，星巴克中國的業(yè)績漲回來了

依靠產品創(chuàng)新、非咖品類拓展和品牌跨界合作等組合拳，星巴克中國終于止住了業(yè)績下滑的頹勢，在2025財年迎來轉機。

回顧2024財年（2023年Q4至2024年Q3），其營收、凈利潤、門店交易額等關鍵指標均較上年走低。

轉變出現在2025財年Q2，星巴克中國營業(yè)收入達7.397億美元，同比增長5%，創(chuàng)下2024財年以來季度新高；這一勢頭在下一季度得以延續(xù)，營收攀升至7.90億美元，增速提升至8%。

反映門店經營“健康度”的同店銷售額也顯現暖意：2025財年Q3，星巴克中國同店銷售額增長2%，其中同店交易量增長6%，客單價下降4%。

雖因降價策略，星巴克中國客單價有所下滑，但其增長的訂單數最終托起了銷售額。

這一系列積極變化的背后，是星巴克中國一場全方位的“自我革命”。

去年8月，被美股譽為“救火隊長”的布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)空降星巴克，擔任全球CEO后，中國市場展開了一系列擴張與調整。

星巴克開始放下身段，展現出前所未有地“接地氣”。

入華二十余年后，它于今年6月首次直接、大規(guī)模下調飲品價格，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡主力品類成為降價先鋒。同步推出的“9.9元早餐套餐”，則意在激活全時段的消費場景。

圖源：星巴克微博

產品創(chuàng)新節(jié)奏也明顯提速：4月，全國門店上線“真味無糖”系列，分離風味和糖分，將產品甜度的選擇權交給了消費者。

星巴克還頻繁開展IP聯名營銷，比如與迪士尼合作的“瘋狂動物城”主題冰搖茶、借勢五月天演唱會增加門店曝光等。

圖源：星巴克微博

在渠道拓展方面，星巴克進一步拓展外賣業(yè)務，繼餓了么、美團后，今年又入駐了京東外賣、淘寶閃購這兩大新平臺。

與此同時，星巴克中國的門店版圖仍在穩(wěn)步擴張。向下沉市場的進軍，也為業(yè)績回暖提供了些許動力。

自年初起，其門店數穩(wěn)步增長，截至3月底達7758家，同比增長9%，貢獻了當季全球約三分之一的新店增量。至6月底，門店數進一步增至7828家，新進入17個縣級市場。

為了在這些新興市場扎根，星巴克將“第三空間”理念與地域文化結合，打造出如五月天聯名音樂主題店、南京非遺概念店、玉龍雪山店等特色空間。

不過，星巴克中國的這場翻身仗，還沒到慶功的時刻。

盡管一系列調整暫時穩(wěn)住了陣腳，業(yè)績重回增長軌道，但在瑞幸咖啡、庫迪等本土勢力咄咄逼人的攻勢下，星巴克想要守住陣地，維持競爭力，仍面臨不小的壓力。

2、正在評估超20家機構，星巴克要靠賣股權換“共贏”

關于星巴克出售中國業(yè)務的傳聞，最早可追溯至去年11月。

面對市場猜測，星巴克方面未直接否認，但明確表態(tài)“沒有考慮完全出售中國業(yè)務”。

這番回應，實際上早已透露出關鍵信號：星巴克更傾向于尋求合作共贏的路徑，而非徹底“賣身”。

時間推進到九個月后，更多交易細節(jié)逐漸浮出水面。Brian Niccol透露，星巴克正在對超過20個有強烈意愿的機構進行評估。

他特別指出，此舉“并非為了資金”，核心目標是“確保星巴克品牌未來能有更好的發(fā)展”。為此，星巴克將“保留相當比例的股權”。

據CNBC報道，這個保留比例將鎖定在30%左右，其余股份可能將由多家投資者分持，單一買家持股不超過30%。

圖源：星巴克微博

星巴克為何選擇這種“部分放手”而非全盤出售的模式？

其深層原因或許在于，面對中國市場的復雜挑戰(zhàn)，星巴克自身也尚未找到完美的解題方案，但與此同時，它又不愿坐看市場被瓜分殆盡。

引入一個強大的戰(zhàn)略合作伙伴，借助其能力彌補本土運營的短板，成為務實之選。

因此，星巴克尋找的并非單純的金主，而是能助其在中國市場更高效馳騁的同行者。

Niccol也清晰表達了理想伙伴的畫像：必須與星巴克“擁有共同的使命和價值觀”，并且能成為“在本地市場更高效運營的絕佳伙伴”。

今年以來，潛在買家的身影陸續(xù)顯現。自2月起，包括KKR、方源資本、太盟投資、高瓴資本、凱雷集團、華潤控股、美團在內的多家巨頭被曝出有意競購。7月，名單再添新員——春華資本與大鉦資本。

從這份不斷擴容的名單可以看出，星巴克中國仍然是資本眼中極具價值的優(yōu)質標的。

盡管面臨瑞幸、庫迪等玩家的強勁沖擊，星巴克仍穩(wěn)居中國現制咖啡市場的頭部陣營。歐睿國際2024年數據顯示，瑞幸以35%的銷售額份額領跑，星巴克占據14%，庫迪占12%。

星巴克的護城河不僅在于龐大的門店網絡，更在于其通過獨特的“第三空間”體驗和高端定價策略，在消費者心智中筑起的“高端咖啡代名詞”認知壁壘。其客單價通常是瑞幸、庫迪的2-4倍。

圖源：星巴克微博

在低價咖啡市場陷入慘烈價格戰(zhàn)的當下，這種差異化定位固然使星巴克難以深度參與競爭。

但硬幣的另一面是：當低價市場在廝殺中利潤攤薄、內卷加劇時，眾多品牌向上突圍沖擊高端也絕非易事。

而星巴克占據的“高地”，恰恰成為了其難以被輕易復制的核心優(yōu)勢。

3、紅海搏殺中，星巴克需要更快

星巴克正面臨一個關鍵的戰(zhàn)略轉折點：如何在堅守高端市場陣地的同時，加速本土化擴張步伐。

當下中國咖啡市場的戰(zhàn)火早已從一線城市蔓延至下沉市場，面對瑞幸、庫迪等本土品牌在下沉市場的快速擴張，星巴克顯然不能固守高線城市，將廣闊的市場空間拱手相讓。

圖源：星巴克微博

在這場市場爭奪戰(zhàn)中，制勝關鍵取決于兩大核心能力：首先是產品創(chuàng)新與本地化能力。

星巴克“上午咖啡下午非咖”的策略已初見成效，通過星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類成功拓寬客群，吸引了更多年輕消費者。

其次是線下線下渠道的擴張。

對星巴克而言，線上渠道的補課尤為迫切。星巴克自去年起持續(xù)升級會員體系，主打一個“破圈”，通過跨品牌合作拓展會員權益。例如，今年其與中國東方航空達成全面合作，星享俱樂部會員享有免費機上 Wi-Fi、中杯贈飲咖啡等權益。

在線下市場，星巴克的下沉策略展現出與眾不同的路徑選擇。與廣撒網式的擴張不同，星巴克主打“精耕細作”，基于省域經濟發(fā)展水平進行布局，重點突破長三角等經濟發(fā)達的縣域市場。

圖源：星巴克微博

值得注意的是，在連鎖咖啡行業(yè)的激烈角逐中，門店數量只是最直觀的競爭維度。隨著價格戰(zhàn)演變?yōu)樾袠I(yè)常態(tài)，真正的決勝因素在于成本與效率。

星巴克正通過“啟航項目”，優(yōu)化單店效率，將相鄰門店組建為多店社區(qū)，由一位店長管理兩家門店，通過跨店資源調度，減少人力冗余。

其實，星巴克要真正贏得更多市場，光升級會員體系和產品線還不夠，整個商業(yè)模式都得來個大升級——從門店模型到會員體系，再到供應鏈整合，樣樣都得跟上節(jié)奏。

星巴克現在面臨的是個“牽一發(fā)而動全身”的大工程，但中國市場這塊大蛋糕實在太誘人，星巴克說什么也不會輕易放棄。

找?guī)讉�“靠譜”的合作者，對星巴克而言或許是一個好的開始。看得出來，為了尋找出路，星巴克這次是真的拼了。

本文頭圖來源于星巴克微博