出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/東坡

近日，市場(chǎng)監(jiān)管總局等五部門約談京東、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，要求其遵守法規(guī)、落實(shí)責(zé)任、合法經(jīng)營，維護(hù)消費(fèi)者、商家、騎手權(quán)益。

圖源：人民日?qǐng)?bào)

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，五部門約談外賣平臺(tái)并非“打壓行業(yè)”，而是引導(dǎo)其從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率與公平并重”。未來，平臺(tái)需在合規(guī)框架下重構(gòu)商業(yè)模式，通過技術(shù)向善、責(zé)任共擔(dān)、生態(tài)共建實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于消費(fèi)者、商家、騎手而言，這一事件預(yù)示著外賣行業(yè)將進(jìn)入“更安全、更公平、更有溫度”的新階段，而監(jiān)管層的持續(xù)發(fā)力，也為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)如何平衡創(chuàng)新與規(guī)范提供了具體方案。

回顧今年“五一”假期，京東和美團(tuán)外賣大戰(zhàn)打得如火如荼，淘寶和餓了么也攜手參戰(zhàn)。

先是京東攜“0傭金+騎手社保”高調(diào)入局，隨后美團(tuán)迅速以千億補(bǔ)貼應(yīng)戰(zhàn)，緊接著淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”全面升級(jí)為“淘寶閃購”，餓了么則負(fù)責(zé)履約保障，競(jìng)爭局勢(shì)變得十分激烈，演繹了一場(chǎng)外賣江湖的“三國殺”。

近期，多家媒體對(duì)外賣平臺(tái)企業(yè)的戰(zhàn)略博弈展開深度解讀。在筆者看來，這場(chǎng)看似激烈的“外賣攻防戰(zhàn)”，本質(zhì)上是各大電商平臺(tái)發(fā)起的一場(chǎng)護(hù)城河守衛(wèi)之戰(zhàn)。

電商平臺(tái)

商業(yè)模式及護(hù)城河

自電商誕生并發(fā)展成熟以來，平臺(tái)型企業(yè)的商業(yè)模式主要分為兩大類：流量聚合型與供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型。

結(jié)合巴菲特最為經(jīng)典的“護(hù)城河”投資理論，在該理論中，企業(yè)的護(hù)城河主要分為四大類：無形資產(chǎn)（品牌、專利等）、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢(shì)。

在商言商，若將商業(yè)模式和“護(hù)城河”理論相結(jié)合，或許能幫助我們管中窺豹、理解三家企業(yè)的商業(yè)行為邏輯。

1.商業(yè)地產(chǎn)模式

平臺(tái)型企業(yè)的典型盈利模式，是通過商品交易抽傭和技術(shù)服務(wù)費(fèi)獲取收入，費(fèi)率通常為交易額的3%-8%。這類企業(yè)本質(zhì)是依托平臺(tái)與技術(shù)能力，完成供需匹配和交易撮合，美團(tuán)、拼多多、淘寶等均屬此列。以美團(tuán)為例，其外賣服務(wù)費(fèi)分成兩部分：一是技術(shù)服務(wù)費(fèi)，細(xì)算下來一單只有6%-8%；二是履約服務(wù)費(fèi)，用于支撐配送體系運(yùn)轉(zhuǎn)。

圖：外賣商家服務(wù)費(fèi)收取模式

從巴菲特的護(hù)城河理論來看，這類平臺(tái)企業(yè)的核心競(jìng)爭壁壘在于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

何為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

即一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)隨著用戶數(shù)量的增加而變得更有價(jià)值，這樣就會(huì)吸引更多的用戶，從而進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，最終形成一個(gè)良性循環(huán)，即用戶越多，價(jià)值越高，價(jià)值越高，用戶越多。

當(dāng)然，價(jià)值并不是簡單線性增長，而是指數(shù)級(jí)的增長。簡單地說就是：“用戶越多，對(duì)每個(gè)用戶的價(jià)值越大，平臺(tái)的價(jià)值越大�！�

這樣的商業(yè)模式最重要的指標(biāo)就是“用戶數(shù)量”和“交易頻次”，并最終體現(xiàn)為商品交易總額（GMV，GMV=用戶數(shù)量*交易頻次*客單價(jià)）的增長，因?yàn)槠脚_(tái)收入的基礎(chǔ)就是GMV。

以美團(tuán)2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)為例，全年?duì)I收3376億元，年交易用戶數(shù)突破7.7億，年活躍商戶數(shù)增至1450萬，即時(shí)配送訂單量峰值達(dá)9800萬/日，全年配送服務(wù)收入980.7億元，占營收比重為29%。

這些數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的正向循環(huán)：龐大的用戶與商戶基數(shù)支撐高頻交易，推動(dòng)GMV持續(xù)增長，而平臺(tái)的技術(shù)與履約能力反哺生態(tài)，進(jìn)一步鞏固用戶粘性。

2.線上商超模式

亞馬遜、京東早期采用典型的線上商超模式，以自營為主，核心是通過自建供應(yīng)鏈體系主導(dǎo)商品交易：自主采購商品、運(yùn)營線上商城，并構(gòu)建覆蓋倉儲(chǔ)、配送、售后的全鏈路服務(wù)系統(tǒng)。這種模式通過大規(guī)模采購、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)和打造自有品牌等方式控制成本，提高利潤率。

該模式既要關(guān)注平臺(tái)的用戶數(shù)量，又要關(guān)注內(nèi)部的運(yùn)營效率，優(yōu)勢(shì)是用戶體驗(yàn)和品質(zhì)可控，缺點(diǎn)是模式比較重，前期需要大量的固定資產(chǎn)投資，日常的運(yùn)營成本也比較高，因此凈利潤率也比較低。

以京東2024年財(cái)報(bào)為例，全年收入為11588億元，全年經(jīng)營利潤為387億元，經(jīng)營利潤率為3.3%，跟大部分線下商超的凈利潤率幾乎一致，反映出該模式在成本控制上的行業(yè)共性。

從巴菲特的護(hù)城河理論來看，此類企業(yè)的核心壁壘源自無形資產(chǎn)（品牌效應(yīng)）與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的結(jié)合。

無形資產(chǎn)方面，通過長期積累的“正品保障”“高效物流”等品牌認(rèn)知，形成消費(fèi)者心智壁壘。比如早期京東憑借“不賣假貨+極速配送”建立差異化優(yōu)勢(shì)，這種品牌信任構(gòu)成核心競(jìng)爭力。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)方面：作為自營平臺(tái)，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更多體現(xiàn)在用戶與平臺(tái)的雙邊互動(dòng)，用戶規(guī)模擴(kuò)大促使供應(yīng)鏈效率提升（如配送覆蓋更廣），進(jìn)而反哺用戶體驗(yàn)，但因缺乏第三方商家生態(tài)，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的乘數(shù)效應(yīng)弱于撮合交易型平臺(tái)。

因此，為了夯實(shí)護(hù)城河，京東近年也開始大力發(fā)展POP生態(tài)，推出“春曉計(jì)劃”，招募百萬商家，持續(xù)拓展服務(wù)收入。這一戰(zhàn)略本質(zhì)是在保留自營品質(zhì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，補(bǔ)充第三方商家?guī)淼钠奉愗S富度與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而將護(hù)城河從單一的“品牌信任”拓展至“自營體驗(yàn)+平臺(tái)生態(tài)”的復(fù)合壁壘。

用戶增長困境

被侵蝕的護(hù)城河

與眾多基業(yè)長青的企業(yè)相比，當(dāng)前電商平臺(tái)的護(hù)城河呈現(xiàn)顯著的“單一化特征”，即使不同模式在護(hù)城河構(gòu)成上存在差異，但其核心壁壘仍高度依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而在無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)等維度存在結(jié)構(gòu)性短板。

首先，無形資產(chǎn)壁壘較淺。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)本質(zhì)是“渠道品牌”而非“產(chǎn)品品牌”，其品牌價(jià)值更多體現(xiàn)在流量聚合能力而非產(chǎn)品定義能力，例如京東“正品行貨”的認(rèn)知雖能形成短期心智錨點(diǎn)，但隨著渠道扁平化和信息不對(duì)稱的消失，對(duì)消費(fèi)者而言，不一定非得選擇京東買一臺(tái)空調(diào)或者手機(jī)。換言之，用戶選購商品時(shí)對(duì)“渠道信任”的依賴正在減弱，導(dǎo)致品牌護(hù)城河邊際效應(yīng)遞減。

其次，轉(zhuǎn)換成本不高。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的用戶遷移成本趨近于零，這意味著習(xí)慣在美團(tuán)點(diǎn)外賣的用戶，轉(zhuǎn)而用京東或者餓了么點(diǎn)外賣只是動(dòng)動(dòng)手指就行。這種“零摩擦轉(zhuǎn)換”特性使得平臺(tái)難以通過用戶習(xí)慣形成鎖定效應(yīng)，用戶忠誠度更多取決于即時(shí)體驗(yàn)而非長期依賴。

其三，成本優(yōu)勢(shì)逐漸被拉平。

各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都有加量用戶和交易量，規(guī)模效應(yīng)都很明顯，但隨著物流等第三方服務(wù)的極致專業(yè)化分工，成本被壓縮到極致。

在流量紅利的快速增長期“打江山”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)明顯，推動(dòng)了指數(shù)級(jí)增長；但在“守江山”的流量瓶頸期，通過補(bǔ)貼、流量裂變等手段不斷稀釋現(xiàn)有平臺(tái)的用戶粘性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河持續(xù)“滲水”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率的不斷提升，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模趨于穩(wěn)定，用戶互聯(lián)網(wǎng)使用時(shí)長逐漸飽和，流量增長空間幾乎觸頂，為突破單一網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的局限，電商平臺(tái)正從多個(gè)維度構(gòu)建復(fù)合壁壘。

比如提高轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換成本是指消費(fèi)者從原有的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，所產(chǎn)生的一次性成本。

這個(gè)成本不是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所付出的成本，而是用戶遷移時(shí)需付出的隱性代價(jià)，既包括時(shí)間和精力上的轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習(xí)成本、時(shí)間成本、精力成本等），也包括經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本（利益損失成本、金錢損失成本等），還包括情感上的轉(zhuǎn)換成本（個(gè)人關(guān)系損失成本、品牌關(guān)系損失成本等）。

舉個(gè)例子，當(dāng)一個(gè)用戶要從安卓手機(jī)轉(zhuǎn)向蘋果手機(jī)時(shí)就會(huì)產(chǎn)生一系列的轉(zhuǎn)換成本。這些轉(zhuǎn)換成本包括重新下載或者購買APP，轉(zhuǎn)移郵件、通訊錄，學(xué)習(xí)操作系統(tǒng)等。高轉(zhuǎn)換成本，意味著消費(fèi)者退出成本高、難以流失，用戶在APP內(nèi)形成“一站式生活服務(wù)”習(xí)慣，“轉(zhuǎn)換”意味著放棄累計(jì)的消費(fèi)記錄、會(huì)員權(quán)益及本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，功能依賴帶來的隱性成本顯著提升了用戶留存率。典型的轉(zhuǎn)換成本高行為包括更換手機(jī)號(hào)、微信號(hào)等，顯然，經(jīng)濟(jì)沉沒成本已經(jīng)成為重要的用戶鎖定手段之一。

這里我們可以用一個(gè)公式來呈現(xiàn)：

用戶更換產(chǎn)品的動(dòng)力=（新產(chǎn)品價(jià)值-原產(chǎn)品價(jià)值）-轉(zhuǎn)換成本

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提高轉(zhuǎn)換成本措施包括持續(xù)豐富APP服務(wù)內(nèi)容、發(fā)展會(huì)員等。比如美團(tuán)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)外賣平臺(tái)，旅游、看電影、即時(shí)零售甚至充話費(fèi)等都能用美團(tuán)，APP留存的用戶足跡越多，對(duì)用戶來說轉(zhuǎn)換成本越高。將用戶發(fā)展成會(huì)員的方式也很有效，雖然會(huì)員費(fèi)并不高，但也為客戶轉(zhuǎn)換成本增加了門檻。

夯實(shí)護(hù)城河的外賣戰(zhàn)役

在存量競(jìng)爭時(shí)代，用戶規(guī)模增長趨近天花板，依托用戶數(shù)量擴(kuò)張的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)邊際效益遞減，這類護(hù)城河正面臨被侵蝕甚至崩塌的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，為鞏固競(jìng)爭壁壘，平臺(tái)企業(yè)需從提升用戶端高頻次互動(dòng)切入，通過疊加高頻剛需的商品或服務(wù)，持續(xù)增強(qiáng)用戶對(duì)平臺(tái)的使用粘性。典型如亞馬遜從單一書店拓展至全品類零售，京東從3C家電向全品類延伸，本質(zhì)都是通過豐富消費(fèi)場(chǎng)景提升用戶訪問頻次。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，用戶在平臺(tái)停留時(shí)間越長，消費(fèi)頻率與客單價(jià)呈顯著正相關(guān)：當(dāng)前用戶年均外賣下單45次（約合每周1次），這種高頻消費(fèi)場(chǎng)景成為提升APP活躍度的核心引流業(yè)務(wù)，對(duì)比低頻的家電購買（年均1-2次），外賣的剛需屬性使其成為激活用戶持續(xù)參與的優(yōu)質(zhì)入口。

基于此，為了鞏固網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河，維持并提升APP的打開時(shí)間，提升活躍度，增加消費(fèi)者的交易頻次，在外賣這一天然適配“高頻剛需”特質(zhì)的賽道上，美團(tuán)、京東、淘寶等平臺(tái)的激烈競(jìng)爭便不難理解：搶占外賣市場(chǎng)等同于把控用戶高頻觸達(dá)的戰(zhàn)略樞紐，如同古代兵家爭奪“荊州”。

1.守城者——美團(tuán)

作為外賣領(lǐng)域的頭部選手（2024年市場(chǎng)占有率達(dá)65%），美團(tuán)的競(jìng)爭策略核心在一個(gè)“守”字，恰似曹魏穩(wěn)坐中原的霸主地位。

一是守住騎手。

面對(duì)京東率先宣布為全職外賣騎手繳納五險(xiǎn)一金的競(jìng)爭動(dòng)作，美團(tuán)隨即宣布要為全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納社保，并啟動(dòng)騎手養(yǎng)老保險(xiǎn)試點(diǎn)，探索適合新就業(yè)群體靈活就業(yè)特點(diǎn)的養(yǎng)老保險(xiǎn)方案。這一舉措既穩(wěn)固了百萬騎手組成的“毛細(xì)血管級(jí)”配送網(wǎng)絡(luò)，也通過社會(huì)保障提升騎手歸屬感，從根本上夯實(shí)履約服務(wù)的人力基石。

二是守住用戶。

將運(yùn)用平臺(tái)沉淀的數(shù)億用戶評(píng)價(jià)、千萬商家經(jīng)營數(shù)據(jù)，把更多店鋪的信息透明公開，用數(shù)據(jù)贏得信任，讓消費(fèi)者一眼看懂，商家食材是否新鮮、工藝是否用心、后廚是否干凈。通過這種方式將用戶積累的口碑轉(zhuǎn)化為信任資產(chǎn)，讓高頻消費(fèi)場(chǎng)景中的選擇成本趨近于零，持續(xù)綁定用戶的日常消費(fèi)習(xí)慣。

三是守住商家。

美團(tuán)公開表示，為了幫助更多優(yōu)質(zhì)中小商家長期經(jīng)營，投入10億元外賣助力金，其中5億元用來支持在平臺(tái)經(jīng)營超過3年、復(fù)購高、口碑好的優(yōu)質(zhì)中小餐飲商家，為每家提供5000元到5萬元不等的現(xiàn)金支持和平臺(tái)補(bǔ)貼。

圖：美團(tuán)外賣投入力度

“守城者”美團(tuán)760萬騎手構(gòu)建的毛細(xì)血管級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)、90%中小商家的生態(tài)粘性，以及多場(chǎng)景數(shù)據(jù)積累形成的調(diào)度優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)這種深植本地生活的基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)優(yōu)勢(shì)，使其在存量競(jìng)爭中構(gòu)建起難以撼動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護(hù)城河。

正如曹魏坐擁中原沃土，美團(tuán)的“守城”策略，本質(zhì)是對(duì)高頻消費(fèi)場(chǎng)景基礎(chǔ)設(shè)施與生態(tài)關(guān)系的雙重守護(hù)。

2.攻城者——京東

京東的打法是快攻，恰似劉備入蜀時(shí)的開拓態(tài)勢(shì)，在外賣市場(chǎng)還沒有一席之地，爭奪城池便是關(guān)鍵。作為外賣領(lǐng)域的后來者，京東的加入本質(zhì)上是新進(jìn)入者如何挑戰(zhàn)市場(chǎng)頭部的競(jìng)爭戰(zhàn)略問題。京東三板斧招招精準(zhǔn)，主打一個(gè)“以德服人”。

第一板斧是爭取騎手。

京東自2025年3月1日起將逐步為全職騎手繳納五險(xiǎn)一金，為兼職騎手提供意外險(xiǎn)和健康醫(yī)療，且一段時(shí)期簽約的外賣全職騎手繳納五險(xiǎn)一金的所有成本，包含個(gè)人所需繳納部分，全部由京東承擔(dān)，不需要騎手自己多花一分錢。京東外賣上線才五六天，騎手?jǐn)?shù)量就一下子飆升到130萬。

第二板斧是爭取商家。

除了外賣騎手，京東外賣正式啟動(dòng)“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，高舉“零傭金”和“品質(zhì)化”的大旗。主打“品質(zhì)堂食外賣”，以連鎖品牌商家為核心，通過“0傭金初期政策+長期5%低費(fèi)率”吸引優(yōu)質(zhì)供給。該策略試圖在供給側(cè)建立“品質(zhì)外賣”的差異化認(rèn)知。

第三板斧是爭取用戶。

京東以“百億補(bǔ)貼”為武器展開地毯式攻勢(shì)：在京東點(diǎn)外賣每天都能抽到20元餐補(bǔ)，全民可領(lǐng)的“餐補(bǔ)神券”、PLUS會(huì)員專屬的“免單特權(quán)”�！熬〇|黑板報(bào)”還稱邀請(qǐng)用戶推薦品質(zhì)堂食餐廳入駐，每推薦1家品質(zhì)餐廳成功入駐，獎(jiǎng)100元京東飯卡。這些高頻次、高可見度的補(bǔ)貼策略，就是希望通過“低價(jià)+品質(zhì)”雙標(biāo)簽，快速在用戶心中建立“外賣新選擇”認(rèn)知，同時(shí)利用社交裂變實(shí)現(xiàn)低成本獲客。

圖：京東秒送

對(duì)京東集團(tuán)而言，外賣的價(jià)值遠(yuǎn)超單一業(yè)務(wù)線，而成為其零售生態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵一環(huán)。

外賣業(yè)務(wù)承擔(dān)著三重任務(wù)：一是作為流量入口，為京東主站導(dǎo)流，形成“外賣—零售”的消費(fèi)閉環(huán)；二是作為數(shù)據(jù)沉淀平臺(tái)，完善用戶消費(fèi)畫像，反哺供應(yīng)鏈優(yōu)化與精準(zhǔn)營銷；三是作為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸，整合物流、支付、金融等資源，打造本地生活服務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

上述圍繞騎手、商家、用戶三大主體的齊攻策略，已明確釋放出京東不計(jì)短期成本、爭奪長期生態(tài)位的戰(zhàn)略決心。

正如劉備入蜀時(shí)的“以德服人”，京東的攻城戰(zhàn)，本質(zhì)是對(duì)本地生活服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施與用戶心智的雙重爭奪。

3.突圍者——餓了么

在美團(tuán)與京東的外賣混戰(zhàn)中，市場(chǎng)老二餓了么恰似東吳，偏安一隅卻暗藏鋒芒，以“逆向突圍”策略在巨頭夾縫中開辟新戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)外賣平臺(tái)還在為“效率”與“成本”博弈時(shí)，餓了么已從算法驅(qū)動(dòng)到人性化關(guān)懷，用一場(chǎng)“逆向操作”的三大奇襲贏得口碑與人心。

第一，取消超時(shí)扣罰，轉(zhuǎn)而通過正向激勵(lì)機(jī)制（如提升順路單派送率、高難度訂單加權(quán)計(jì)價(jià)）優(yōu)化配送效率。這種“去懲罰化”改革，不僅緩解了“騎手困在系統(tǒng)”的行業(yè)痛點(diǎn)，更通過配送時(shí)效的透明化，修復(fù)了用戶與騎手之間的信任裂痕。

第二，時(shí)薪兜底25元，保障勞動(dòng)尊嚴(yán)平臺(tái)承諾在正常勞動(dòng)條件下，眾包騎手綜合時(shí)薪不低于25元，并通過惡劣天氣自動(dòng)補(bǔ)貼、訂單難度系數(shù)透明化等措施兌現(xiàn)承諾。這一數(shù)字遠(yuǎn)超部分城市最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這一舉措打破“用時(shí)間換收入”的潛規(guī)則，將騎手權(quán)益保障從“成本項(xiàng)”轉(zhuǎn)化為“品牌競(jìng)爭力”。

第三，強(qiáng)制下線+休息提醒，守護(hù)身心健康每日配送時(shí)間不超過11小時(shí)，連續(xù)跑單4小時(shí)強(qiáng)制休息20分鐘。從算法驅(qū)動(dòng)到人性化調(diào)度，正在改寫“用時(shí)間換效率”的行業(yè)潛規(guī)則。

在這場(chǎng)戰(zhàn)役里，餓了么有更為整體的“產(chǎn)品供給+配送時(shí)效”生態(tài)優(yōu)勢(shì)。一方面，作為即時(shí)零售賽道中布局較早、綜合實(shí)力較強(qiáng)的玩家之一，餓了么從外賣起家，堅(jiān)持“到家”的核心路線，早早積累下即時(shí)配送的基礎(chǔ)建設(shè)和服務(wù)能力。

另一方面，餓了么不涉及自建供應(yīng)鏈的問題，因?yàn)樘烊槐晨俊疤蕴斓漠a(chǎn)品供給優(yōu)勢(shì)”，早在兩年前，餓了么就已經(jīng)在持續(xù)擴(kuò)大平臺(tái)上的數(shù)碼3C、家電、美妝護(hù)膚、寵物用品、母嬰等品類。

圖源：餓了么

這種“背靠大樹開新局”的策略，讓餓了么既通過騎手關(guān)懷建立情感壁壘，又依托淘天生態(tài)的全品類供給，為用戶提供“正餐之外，萬物可即時(shí)達(dá)”的確定性體驗(yàn)。

正如東吳憑長江天險(xiǎn)與水師優(yōu)勢(shì)固守一方，餓了么的突圍戰(zhàn)，本質(zhì)是對(duì)“人性化服務(wù)+生態(tài)化協(xié)同”的價(jià)值重估，為存量競(jìng)爭時(shí)代提供了另一種破局思路。

外賣戰(zhàn)役的終局

1.萬物到家

外賣代表著即時(shí)履約、高用戶打開頻次，是電商平臺(tái)打開流量瓶頸的可能路徑之一，同時(shí)，在消費(fèi)者對(duì)即時(shí)滿足要求越來越高的當(dāng)下，即時(shí)零售的增長對(duì)傳統(tǒng)電商的威脅也正被放大。美團(tuán)、京東與阿里之間的競(jìng)爭將從外賣切換到即時(shí)零售。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院發(fā)布的《即時(shí)電商發(fā)展報(bào)告（2024）》顯示，2023年我國即時(shí)電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2萬億元，同比增長36%。即時(shí)零售對(duì)消費(fèi)者需求的爭奪能力正在迅速增長。在這場(chǎng)外賣與電商的混戰(zhàn)里，誰能率先打通“即時(shí)零售、萬物到家”的最后一公里，誰就能掌握電商下半場(chǎng)的流量閘門。

2.三國演義

京東集團(tuán)CEO許冉曾表示：“外賣行業(yè)本來就是一個(gè)挺寬廣的賽道，市場(chǎng)規(guī)模很大，增長也很快，完全容得下多個(gè)平臺(tái)共同發(fā)展�！�

在筆者看來，未來，外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭大概率會(huì)走向“三國演義”的格局。

首先是外賣市場(chǎng)足夠大。

中國網(wǎng)上外賣用戶5.45億人，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國在線餐飲外賣行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到16357億元，同比增長7.2%。預(yù)計(jì)到2027年，市場(chǎng)規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大至19567億元。外賣行業(yè)在中國仍具有較大的發(fā)展空間。外賣還不完全是存量市場(chǎng)的內(nèi)卷，增量的空間依然巨大，三家企業(yè)既然大有可為。

其次是玩家實(shí)力足夠強(qiáng)。

對(duì)于美團(tuán)而言，外賣是必須守護(hù)的主戰(zhàn)場(chǎng)，是必須打的持久戰(zhàn)，一定會(huì)持續(xù)投入。對(duì)餓了么而言，這場(chǎng)戰(zhàn)役更是關(guān)乎自身的生死存亡；對(duì)阿里來說也是布局即時(shí)零售的重要一環(huán)，必然會(huì)持續(xù)輸送彈藥和資源。京東雖然作為新玩家，高調(diào)入場(chǎng)，創(chuàng)始人更是親自下場(chǎng)，一系列動(dòng)作更是要重新定義行業(yè)，戰(zhàn)略意義不言而喻，斷然也不會(huì)虎頭蛇尾。三大平臺(tái)無論是資金，還是資源，技術(shù)和供應(yīng)鏈各個(gè)方面，都具備打持久戰(zhàn)的決心和動(dòng)力。

各類補(bǔ)貼政策雖然能在短期內(nèi)帶動(dòng)業(yè)務(wù)激增，但并非長期競(jìng)爭的勝負(fù)手。決定勝負(fù)的關(guān)鍵，仍是配送效率、技術(shù)賦能、供給體系、用戶復(fù)購率與下單頻次等更為系統(tǒng)性的能力，這些能力，三家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都沒有明顯的短板。

這意味著市場(chǎng)終局不會(huì)是“一家獨(dú)大”，而是“三分天下”�；诋�(dāng)前格局與戰(zhàn)略執(zhí)行力，筆者大膽預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)份額會(huì)是50%（美團(tuán)）：30%（餓了么）：20%（京東）。

3.價(jià)值重塑

外賣戰(zhàn)役不論怎么打，對(duì)于商家和消費(fèi)者而言，都是好消息。京東外賣以及更多平臺(tái)的加入，對(duì)于商家和消費(fèi)者來說完全是樂見其成，也可讓整個(gè)餐飲乃至本地生活服務(wù)呈現(xiàn)出不一樣的格局。

這一次的戰(zhàn)役中：用戶享實(shí)惠，騎手收入可觀，商家盈利提升，平臺(tái)為夯實(shí)了護(hù)城河且愿意犧牲部分利潤，似乎短期內(nèi)就突破了外賣行業(yè)的“不可能四角”。

我們更喜聞樂見的是，以京東的入局為契機(jī)，騎手社保買了，商家費(fèi)用降了，用戶吃得更健康了，即時(shí)零售成了平臺(tái)的詩和遠(yuǎn)方，這是對(duì)整個(gè)外賣行業(yè)的價(jià)值重塑，更能促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)競(jìng)爭的焦點(diǎn)，從冰冷的算法轉(zhuǎn)向溫情的關(guān)愛，從流量爭奪轉(zhuǎn)向技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，形成差異化競(jìng)爭，推動(dòng)利益相關(guān)方共贏，這才是行業(yè)“內(nèi)卷”的正確打開方式：在競(jìng)爭中提升行業(yè)天花板，讓用戶、騎手、商家與平臺(tái)，都成為價(jià)值增量的受益者。