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編譯/松柏

“你上一次在實(shí)體店買衣服是什么時(shí)候？”這個(gè)簡單的問題，或許會(huì)讓很多人陷入沉思。

在這個(gè)“萬物皆可網(wǎng)購”的時(shí)代，幾乎所有服裝品牌都已經(jīng)在各大電商平臺(tái)落戶。線上渠道不再僅僅是銷售的補(bǔ)充，甚至轉(zhuǎn)變?yōu)樵S多品牌的主要增長引擎。消費(fèi)者只需動(dòng)動(dòng)手指，就能在手機(jī)上完成從瀏覽、試穿到購買的全過程，線下門店的光環(huán)似乎正在逐漸褪去。

然而，就在人們普遍認(rèn)為“實(shí)體零售衰落”的時(shí)代，歐洲快時(shí)尚巨頭PRIMARK卻交出了一份驚人的成績單：在完全沒有開展線上銷售的情況下，2024財(cái)年的銷售額接近95億英鎊(約合人民幣876億元)，創(chuàng)下歷史新高。

PRIMARK官方號(hào)粉絲數(shù)突破1100萬

這個(gè)“反�！爆F(xiàn)象不禁讓人好奇：PRIMARK究竟是一家怎樣的企業(yè)？在電商大潮下，它又是如何用純實(shí)體零售模式創(chuàng)造了如此亮眼的成績？

01

從“平價(jià)時(shí)尚”起家

眾所周知，英國倫敦牛津街素有“歐洲最繁忙商業(yè)街”之稱，但近年來面對(duì)網(wǎng)絡(luò)購物的競(jìng)爭，多家知名商鋪撤離，吸引力減弱。然而，漫步于此，你仍能發(fā)現(xiàn)一道獨(dú)特的風(fēng)景：提著PRIMARK購物袋的人明顯多于其他商店的顧客。

美媒BUSINESS INSIDER將該品牌稱作“服裝界的Costco”。對(duì)此，研究機(jī)構(gòu)伯恩斯坦分析師杰米·梅里曼表示：“這與在 Costco 購物的體驗(yàn)非常相似。就像顧客在 Costco 會(huì)采購整桶的花生和大桶的洗衣液一樣，在 PRIMARK 購物時(shí)，人們也更傾向于大批量購買。”

而這背后，正是PRIMARK始終如一地堅(jiān)守著創(chuàng)始人的核心理念——快時(shí)尚、親民價(jià)格。

創(chuàng)始人亞瑟·萊恩1935年生于愛爾蘭首都都柏林。他15歲起在服裝零售業(yè)打拼，先后在英國馬莎百貨(M&S)和愛爾蘭鄧恩斯商店(Dunnes Stores)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。他敏銳地發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)缺口：普通工薪階層雖然渴望時(shí)尚，卻始終缺乏一個(gè)能提供平價(jià)潮流服飾的零售品牌。

1969年是萊恩事業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，運(yùn)營英國聯(lián)合食品集團(tuán)(ABF)的韋斯頓家族正計(jì)劃在愛爾蘭拓展服裝零售業(yè)務(wù)，他們看中了萊恩豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，邀請(qǐng)他執(zhí)行這一計(jì)劃。萊恩抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在都柏林市中心的瑪麗街開設(shè)了第一家Penneys服裝店。

萊恩開創(chuàng)了一種全新的經(jīng)營模式：店鋪裝修從簡，突出實(shí)用；成本管控嚴(yán)格，精打細(xì)算；庫存管理精準(zhǔn)，減少積壓；商品周轉(zhuǎn)快速，緊跟潮流。這種以“平價(jià)時(shí)尚”為核心的商業(yè)理念很快在市場(chǎng)上贏得廣泛認(rèn)可。

1973年，萊恩繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高歌猛進(jìn)，跨海進(jìn)軍英國市場(chǎng)。但由于舊商標(biāo)已被美國零售巨頭JC Penney搶先注冊(cè)，他們啟用了新品牌名稱PRIMARK。在此后的幾十年里，公司的版圖不斷擴(kuò)大，最終發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額高達(dá)數(shù)十億歐元的國際零售巨擘。

2009年，年屆74歲的萊恩功成身退，卸下首席執(zhí)行官的重?fù)?dān)。然而，他傾力打造的“平價(jià)時(shí)尚”理念和精益管理體系，至今仍是這家零售巨頭基業(yè)長青的根基。截至今年9月，PRIMARK業(yè)務(wù)遍及歐美17個(gè)國家和地區(qū)，擁有451家門店。

02

極致成本管控和薄利多銷

在當(dāng)前全球零售格局中，定位中低端市場(chǎng)的服裝品牌正迎來蓬勃發(fā)展期，PRIMARK就是其中的佼佼者之一。值得注意的是，全球服裝零售業(yè)的三大巨頭——美國TJX集團(tuán)、西班牙Inditex集團(tuán)(以Zara品牌聞名)和瑞典H&M集團(tuán)，也都采取了相對(duì)平價(jià)的市場(chǎng)定位。

TJX集團(tuán)主要通過從品牌商采購過季或多余庫存，以折扣價(jià)提供名牌商品。Inditex集團(tuán)則以快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈著稱，從設(shè)計(jì)到上架僅需2-3周，采用中等價(jià)位定位，通過快速更新和限量供應(yīng)創(chuàng)造產(chǎn)品稀缺性。H&M集團(tuán)則在平價(jià)時(shí)尚的基礎(chǔ)上，注重與設(shè)計(jì)師的聯(lián)名合作。

在這個(gè)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中，PRIMARK走出了一條與眾不同的發(fā)展路徑，即以極致的成本管控和薄利多銷為核心。相比其他三大零售巨頭，該品牌的經(jīng)營理念更為極致，其精準(zhǔn)定位35歲以下的年輕時(shí)尚消費(fèi)群體，并大膽摒棄了一些傳統(tǒng)零售企業(yè)視為必需的服務(wù)和渠道。

通常來說，PRIMARK單店零售空間約為3200㎡，總面積約為4600㎡。按銷售規(guī)模計(jì)，該品牌已躋身英國及歐洲最大零售商之列。2024財(cái)年，PRIMARK創(chuàng)造了94.4億英鎊(約合人民幣876億)的銷售收入，單店年均銷售額2090萬英鎊(約合人民幣1.92億)。

在營銷策略上，PRIMARK既不投放電視廣告，也不經(jīng)營電商平臺(tái)，巧妙避開了傳統(tǒng)營銷渠道帶來的高昂成本。取而代之的是，品牌在社交媒體上開展了一系列極具創(chuàng)意的營銷活動(dòng)，并與新店所在地區(qū)深具影響力的網(wǎng)紅達(dá)人展開合作。這種貼近消費(fèi)者、自然有機(jī)的營銷方式，不僅讓品牌信息輕松觸達(dá)目標(biāo)受眾，更成功激發(fā)了強(qiáng)大的口碑效應(yīng)。

在門店選址上，PRIMARK的首要考量是商場(chǎng)的自然客流和品牌集聚效應(yīng)。其次，它高度重視商場(chǎng)的娛樂配套設(shè)施。該品牌美國區(qū)總裁凱文·圖利普表示：“作為快時(shí)尚品牌，我們歡迎與折扣零售商比鄰而居，這不僅帶來了穩(wěn)定客流，更能與商場(chǎng)豐富的娛樂配套形成協(xié)同，幫助我們把握晚間消費(fèi)時(shí)段�！�

在商品定價(jià)上，許多品牌采用頻繁變動(dòng)的促銷策略：今天滿減、明天折扣、后天買贈(zèng)，讓消費(fèi)者難以捉摸真實(shí)價(jià)值。然而，PRIMARK的定價(jià)原則簡單透明：首價(jià)即實(shí)價(jià)。任何商品在進(jìn)場(chǎng)之前，該零售商就已經(jīng)在供應(yīng)鏈前端做足了功課，直接給出最優(yōu)價(jià)格。

另外，由于單店銷量大，所有門店能通過批量采購來節(jié)省成本。品牌還在細(xì)節(jié)處體現(xiàn)成本管控智慧：既不使用昂貴的衣架和標(biāo)簽，又在物流環(huán)節(jié)精益求精，甚至要求供應(yīng)商在包裝環(huán)節(jié)就為商品陳列做好準(zhǔn)備。這種對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的精細(xì)把控，讓PRIMARK在保持時(shí)尚設(shè)計(jì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了顯著的成本優(yōu)勢(shì)。

03

堅(jiān)守實(shí)體店

在快時(shí)尚行業(yè)，電商浪潮席卷全場(chǎng)，幾乎沒有品牌能夠獨(dú)善其身。

以行業(yè)巨頭為例，這一趨勢(shì)尤為明顯。截至2024年初，Zara(含Zara Home和Zara Kids)的實(shí)體門店數(shù)量在過去四年間縮減了22.5%。同樣，H&M自2019年達(dá)到巔峰后也持續(xù)收縮線下版圖，到2023年已累計(jì)減少599家門店。

另外，根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Statista的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，快時(shí)尚巨頭的線上業(yè)務(wù)在疫情后實(shí)現(xiàn)顯著增長：Zara的電商占比從2019年的14%攀升至2023財(cái)年的26%；H&M表現(xiàn)更為亮眼，線上銷售占比從2019年的16%躍升至2023財(cái)年的33%。

相比之下，PRIMARK則認(rèn)為，電商對(duì)于其是一筆虧本的生意。與其分散精力去嘗試，不如專注做好實(shí)體店，守住利潤線。凱文·圖利普曾在接受媒體采訪時(shí)說道：“我們的選擇非常明確，那就是堅(jiān)守實(shí)體店。”

這份堅(jiān)持在疫情期間經(jīng)受了最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。當(dāng)電商成為其他零售商的救命稻草，讓它們?cè)趯?shí)體店大門緊閉時(shí)仍能維持營收時(shí)，PRIMARK顯得格外“固執(zhí)”。即便面對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)烈呼吁，即便眼看收入驟降近20億英鎊，這家零售巨頭依然紋絲不動(dòng)，堅(jiān)守著自己的“反潮流”選擇。

2022年，PRIMARK開始在英國部分門店試水“線上選購，到店自提”服務(wù)。表面上，PRIMARK只需負(fù)擔(dān)基礎(chǔ)的網(wǎng)站維護(hù)費(fèi)用，遠(yuǎn)低于建立完整電商體系的成本。但真正的高明之處在于：它既免去了繁瑣的包裝配送環(huán)節(jié)，又巧妙地把線上流量轉(zhuǎn)化為店內(nèi)客流。

PRIMARK提供線上選購，到店自提服務(wù)

換句話說，線上交易只是開始，當(dāng)顧客踏入店門的那一刻，才是PRIMARK營銷魔法真正發(fā)揮作用的時(shí)候。消費(fèi)心理學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為“購物勢(shì)能(shopping momentum)”，即當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)下定決心購買一件商品，心理防線就會(huì)不知不覺被打破，更容易看中其他商品。

走進(jìn)PRIMARK的門店，琳瑯滿目的時(shí)尚單品總能讓人驚嘆不已：T恤衫低至4.5美元，男士休閑短褲僅需10美元，牛仔褲也才22美元。在這里，除了部分冬季外套和旅行箱外，幾乎找不到價(jià)格超過50美元的商品。

PRIMARK內(nèi)售賣部分家居生活用品

這種“入店容易、空手難返”的魔力，讓許多顧客本想買件T恤，最后卻提著大包小包心滿意足地離開。

寫在最后

PRIMARK之所以能如此成功，在于他們深諳自身品牌基因。其既不盲從電商潮流，也不隨意跟風(fēng)促銷，而是始終聚焦于品牌的核心價(jià)值主張——讓顧客仿佛置身年幼時(shí)的“糖果店”，體驗(yàn)“樣樣都買得起，還能剩錢”的驚喜。

這種立足自身、始終如一的經(jīng)營智慧，不僅讓PRIMARK在快時(shí)尚賽道上獨(dú)辟蹊徑，更為整個(gè)零售業(yè)提供了一個(gè)深刻啟示：在數(shù)字化浪潮中，真正的制勝之道，不在于盲目追逐潮流，而在于堅(jiān)守品牌本質(zhì)，用獨(dú)特的方式滿足消費(fèi)者的深層需求。

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