出品/聯(lián)商網(wǎng)

作者/步步高 彭雄

編者按：4月初，胖東來正式啟動調(diào)改步步高。兩個月來，相繼調(diào)改的兩家步步高門店發(fā)生了翻天覆地的變化，取得了非常矚目的成果，為實(shí)體零售轉(zhuǎn)型提供了更加鮮活、詳實(shí)的調(diào)改樣本。

在這期間，步步高彭雄全程參與了本次調(diào)改，并就調(diào)改過程中的一些學(xué)習(xí)感悟和收獲進(jìn)行了總結(jié)。以下是彭雄總結(jié)全文，或許對同樣處于困境中的超市企業(yè)有所幫助。

一、低毛利低銷售困局

我們很多門店蔬菜、水果日均銷售只有2000-3000元，而且?guī)缀鯖]有毛利，甚至毛利為負(fù)，顯然這違背了常識，如果以不賺錢為目的進(jìn)行銷售，應(yīng)該是人氣爆棚而不是門可羅雀，為什么結(jié)果卻恰恰相反？

二、破局的關(guān)鍵在流量

實(shí)體商超的出路在哪，如何破局？首先我們要認(rèn)知商超的盈利模式。專業(yè)店是以獨(dú)特的商品或者專業(yè)的服務(wù)取勝，而全品類商超依靠的是品類組合取勝，每個品類有清晰的角色定位，流量品類負(fù)責(zé)引流其他品類進(jìn)行流量變現(xiàn)，其核心在于流量獲取與轉(zhuǎn)化路徑的設(shè)計(jì)。

一個公司的核心能力分為三種類型，分別是產(chǎn)品領(lǐng)先型、顧客親密型和高效運(yùn)營型（成本領(lǐng)先）。專賣店顯然是前兩種，商超從本質(zhì)上來講是高效運(yùn)營型，用核心品類吸引客流，帶動其他品類的增長，推高單店產(chǎn)出，從而大幅降低費(fèi)用率。商超以流量作為初始動能，從而推動高銷售、低成本、低售價（合理低價）， 再到高銷售的增長飛輪。

三、流量從何而來

流量要么來自品牌影響力，要么來自高質(zhì)價比的產(chǎn)品和服務(wù)（質(zhì)價比是以質(zhì)量保證為前提的性價比），歸根結(jié)底來自質(zhì)價比。一個品牌的影響力源于十年如一日的對質(zhì)價比的堅(jiān)持，從而形成絕對信任的用戶心智。信任不僅僅是對商品品質(zhì)，是對安全、環(huán)境、價格、服務(wù)、甚至是價值觀與文化的絕對認(rèn)同。今天的胖東來就是如此，其品牌不僅為自身帶來巨大客流，還能通過品牌背書為其他企業(yè)帶來流量。

我們要重點(diǎn)討論的是在形成品牌影響力之前如何創(chuàng)造流量，畢竟像胖東來這樣的企業(yè)是鳳毛麟角甚至是獨(dú)一無二的。流量設(shè)計(jì)包括四個環(huán)節(jié)，分別是品類選擇、產(chǎn)品豐富度、品質(zhì)保證和持續(xù)的價格投資。

1、流量品類選擇。流量品類必須是針對目標(biāo)客群的高頻、剛需品類，根據(jù)顧客的年齡和收入兩個維度進(jìn)行選擇。例如中老年客群以蔬菜、肉類、水產(chǎn)等一日三餐品類為主，年輕人以水果、烘焙、飲料、熟食等品類為主；同一品類，不同收入也有差異，例如中低收入人群水產(chǎn)以淡水為主，中高收入以海鮮為主。用更具體的量化指標(biāo)來講，流量品類對于進(jìn)店顧客的轉(zhuǎn)化，至少要達(dá)到30%，甚至高達(dá)40~50%。

2、產(chǎn)品豐富度。商品是最核心的需求，作為目標(biāo)品類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須齊全，對于生鮮來講，除了民生大眾商品，還要兼顧中高端產(chǎn)品以及小眾特色產(chǎn)品，不能因?yàn)榈蛣愉N、高損耗而放棄經(jīng)營。

3、質(zhì)價比保證。提到引流我們往往最先想到的就是低價促銷，這是一個很大的誤區(qū)。首先，我們一定要放棄促銷，針對民生商品我們可以放低加價率一直保持低價（甚至某些分類永久性按成本價銷售），其次，我們的低價必須以質(zhì)量保證為前提，質(zhì)價比是價值除以價格，如果沒有品質(zhì)保證，價值很低或者沒有價值再低的價格也毫無意義，甚至適得其反導(dǎo)致顧客大量流失。這里講的品質(zhì)不僅僅是商品的品質(zhì)，還包括賣場環(huán)境，銷售服務(wù)等各個方面。

4、持續(xù)的價格投資。對于流量品類一定要進(jìn)行價格投資，這是先有雞還是先有蛋的問題。但要切記，這種投資不是高低價促銷而是長期的平價。作為生鮮流量品類，不要關(guān)注毛利率，一定要關(guān)注毛利額。目前我們調(diào)改的門店水果增長10倍以上，銷售毛利率就只有17~18％，接近折扣店標(biāo)準(zhǔn)商品的加價率，相較于30％的加價率，毛利額反而增長5.6倍。生鮮品類如果加價率過高，有價無市，不僅不能起到引流效果，反而會降低周轉(zhuǎn)增加損耗，產(chǎn)生惡性循環(huán)。

四、復(fù)盤：問題到底出在哪？

核心問題來自三個方面，首先是經(jīng)營理念缺失，其次是缺乏清晰的品類策略，第三是品類規(guī)劃前曕性不足。

1、經(jīng)營理念缺失。我們的賣場以及品類規(guī)劃往往是以自身的能力出發(fā)，而不是從用戶需求出發(fā)。因?yàn)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_435.aspx target=_blank class=hotwords>生鮮經(jīng)營難度高，損耗高，所以縮小面積、減少單品數(shù)、減少排面陳列量，即便是再好的品質(zhì)再低的價格也難以突破銷售，無法達(dá)到引流的目的。我們很多門店蔬菜水果的面積總共才150平方左右，調(diào)整后擴(kuò)大至500平方以上；有些門店的日化非食品類面積占比40%以上，嚴(yán)重失衡。新的理念生鮮面積占比要達(dá)到50%，食品30-35％，日化非食為15~20%。

2、缺乏清晰的品類策略。因?yàn)槠奉惤巧幻鞔_，所以導(dǎo)致品類策略也不清晰。生鮮品類平價引流做了一段時間因?yàn)槊^低就沒有堅(jiān)持，因?yàn)橐嵘唐返呢S富度非生鮮引進(jìn)了過多的商品，非生鮮作為常規(guī)品類應(yīng)該做精選，保證寬度減少深度。由于生鮮表現(xiàn)不佳，客流沒有起來，非生鮮高庫存與臨期等一系列問題隨之而來。

3、品類規(guī)劃前瞻性不足。隨著電商以及零食、水果等專業(yè)店的迅速發(fā)展，商超的品類定位需要做一定的調(diào)整。例如非食品要做極致精選，以品質(zhì)和時尚優(yōu)先，例如DL毛巾、萬格積木玩具一個系列就可以超過原來一個大類的銷售。

五、破局之道

思想利他，以用戶需求為導(dǎo)向，以科學(xué)的理念為指引，以流量為主線，以專業(yè)能力為支撐，缺一不可。針對未調(diào)改的門店，特別是偏社區(qū)型的門店，需要按以下步?來調(diào)整：

1、賣場布局優(yōu)化。擴(kuò)大生鮮品類，壓縮非生鮮特別是非食品的面積，突出核心品類。例如，哪怕是2000多平的賣場其蔬果面積跟5000平的賣場是差不多的，商品的豐富度、陳列的量感、區(qū)塊的視覺效果要遠(yuǎn)高于周邊競爭對手，才能影響用戶的心智。

2、優(yōu)化非生鮮品類結(jié)構(gòu)。非生鮮商品做精選，優(yōu)化陳列，提升賣場的形象和檔次。這是前提，否則生鮮做了投資，流量也沒法轉(zhuǎn)化。

3、加大生品類的價格投資。蔬菜可以保持3至6個月零毛利，水果5%毛利，在低售價的同時還要保持商品的品質(zhì)。就目前未調(diào)改門店而言，品質(zhì)還需提升，同時價格還要下降。流量是整個賣場的血液，可以滋養(yǎng)其他品類，沒有流量一切無從談起。

4、專業(yè)性強(qiáng)的品類先合作再逐步增加自營。熟食品類可以先聯(lián)營，找當(dāng)?shù)刈钣刑厣漠a(chǎn)品零扣點(diǎn)（付2-3％的水電費(fèi)）。由于熟食單價高，不是自帶流量的特色商品損耗會很高，目前大部分門店加工品類日銷只有1～2000元，員工7-9人，銷售額都發(fā)不出工資。

5、商品結(jié)構(gòu)與用戶需求要匹配。針對非購物中心的獨(dú)立賣場，要以性價比優(yōu)先（保證質(zhì)量為前提），只考慮最好的品質(zhì)可能會超出用戶的消費(fèi)能力。例如水果不一定要選有品牌的特級果，特級往往價格高出不少，選A級果性價比更高，但對采購的能力要求也更高。

結(jié)束語

我參與本次步步高門店調(diào)改，收獲良多，以上是我眾多總結(jié)中的的一小部分，特與大家分享。在此，要感謝胖東來、一家親團(tuán)隊(duì)對我們的無私教導(dǎo)和幫助，是他們讓我見識了品類增長的巨大潛力，是他們讓我見識了什么是科學(xué)的理念和專業(yè)能力。理念是光，為迷途指明方向，專業(yè)是力量，給人以信心。

正所謂員工心變，公司巨變，我們要時刻保持一顆利他之心，熱愛之心，理性之心，專業(yè)之心，空杯之心，堅(jiān)決摒棄那些過時的、碎片化的經(jīng)驗(yàn)，方能看到一個不一樣的世界，看到不一樣的精彩。