出品/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/黃山巖松

編者按：為什么說(shuō)只有52周MD才能幫助實(shí)體商超活下去？作者對(duì)此有怎樣的洞察和建議？本文將分為上、中、下三個(gè)篇章進(jìn)行詳細(xì)闡述，以下為上篇：中國(guó)實(shí)體商超當(dāng)下的痛點(diǎn)是什么？

一、 宏觀大勢(shì)

1、全球獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。

在全球，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家，還是發(fā)展中國(guó)家，都很難找到一個(gè)國(guó)家，他們的線上到家業(yè)務(wù)的占比能夠達(dá)到如此高的水平：電商到家業(yè)務(wù)占比在全國(guó)已經(jīng)高達(dá)28%、在一二線城市已經(jīng)高達(dá)50%以上，很多家庭甚至70-80%的東西都是從網(wǎng)上購(gòu)買，而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家中電商市場(chǎng)最發(fā)達(dá)的美國(guó)，目前的電商市場(chǎng)份額也只有15%左右，相當(dāng)于中國(guó)2016年的水平，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度整體滯后中國(guó)6年，而且這些年中國(guó)電商市場(chǎng)份額每年都是以2個(gè)百分點(diǎn)在快速增加的。

由于國(guó)內(nèi)前幾名的電商平臺(tái)都是萬(wàn)億GMV級(jí)別的大塊頭，而電商本身又由于電商網(wǎng)絡(luò)邊際效益遞增的特性極具馬太效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致相同電商經(jīng)營(yíng)模式的電商平臺(tái)往往只有第一名可以存活成王，后面的老二及其余全部都是陪跑者。加上中國(guó)的以小區(qū)為主的集中式居住的生活特征帶來(lái)的每平方公里的高密度線上訂單量，非常有利于電商平臺(tái)在最后一公里及整個(gè)分銷配送這個(gè)搬運(yùn)工價(jià)值鏈上獲得極強(qiáng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（這也是歐美日等電商不能快速發(fā)展的核心原因，沒(méi)有成本效率優(yōu)勢(shì)這一零售業(yè)生存發(fā)展核心要素作為打底和加成助推，中國(guó)電商是不可能有現(xiàn)在這個(gè)局面的）。

電商平臺(tái)寡頭壟斷格局已成型且氣勢(shì)咄咄逼人，已被逼到墻角的實(shí)體商超如何尋找自己的生存發(fā)展空間？

2、在減量市場(chǎng)上如何生存發(fā)展？

面對(duì)到店購(gòu)物的市場(chǎng)份額日益縮小，而在到家業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)體零售相對(duì)于電商平臺(tái)居于明顯的劣勢(shì)，該如何生存和發(fā)展？

面對(duì)減量市場(chǎng)，企業(yè)的存活已經(jīng)變成奢望，今年以來(lái)，我們耳聞目睹不少的實(shí)體商超在5-7月份同比去年銷售下降20%以上、毛利下降30-40%，企業(yè)整體處于巨虧狀態(tài)且看不到走出困境的希望，未來(lái)的3-5年中大約至少會(huì)有一半的實(shí)體門店，特別是大賣場(chǎng)、標(biāo)超之類的門店會(huì)不得不退出市場(chǎng)，怎么辦？實(shí)體商超現(xiàn)在面臨著曾經(jīng)的功能手機(jī)被智能機(jī)替代、現(xiàn)在的燃油汽車面對(duì)電動(dòng)車的逐漸被蠶食，在生存的死亡線上掙扎的尷尬，究竟哪里才是實(shí)體商超的希望之地？哪里才是顧客真正需要實(shí)體商超的地方？

如同機(jī)器替代藍(lán)領(lǐng)工人、人工智能CHATGPT替代很多白領(lǐng)階層的工作一樣，這些都是大勢(shì)所趨，電商到家業(yè)務(wù)對(duì)于到店業(yè)務(wù)的蠶食與替代，實(shí)屬時(shí)代的必然，作為實(shí)體商超企業(yè)，我們能夠做的不是阻止它，而是如何成為最后還能夠留存下來(lái)的、顧客眼中有存在價(jià)值的商超企業(yè)。

3、搬運(yùn)工不靈了，能否創(chuàng)造新價(jià)值？

以前實(shí)體商超都只是充當(dāng)生產(chǎn)商或者是供應(yīng)商與顧客之間的搬運(yùn)工的角色，零售企業(yè)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中并沒(méi)有創(chuàng)造多少的附加價(jià)值，導(dǎo)致顧客在電商平臺(tái)上單純的比價(jià)及獲得送貨到家的便利性以后，實(shí)體零售門店失去了讓顧客逛一逛的價(jià)值，被拋棄已經(jīng)是必然的事情。

所以，我們現(xiàn)在只有去思考：顧客在便宜和方便之外還有沒(méi)有實(shí)體商超可以帶給顧客的新增價(jià)值？假如真的沒(méi)有的話，那就順應(yīng)大勢(shì)等待收編算了，只是很幸運(yùn)，實(shí)體商超真的能夠找到在方便與便宜之外的第三新增價(jià)值，而且這些價(jià)值對(duì)于那些追求生活品質(zhì)的顧客很重要。這個(gè)新增價(jià)值就是商超企業(yè)能夠帶給顧客在膳食領(lǐng)域的美好生活的新體驗(yàn)新價(jià)值。

二、實(shí)體商超目前的現(xiàn)狀

如果我們用最精煉的語(yǔ)言來(lái)概括實(shí)體商超的現(xiàn)狀就是人弱貨弱場(chǎng)弱，也就是說(shuō)實(shí)體商超不是沒(méi)有人貨場(chǎng)，而是他們所提供的人貨場(chǎng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者所需的高標(biāo)準(zhǔn)人貨場(chǎng)不匹配了，大部分實(shí)體商超已經(jīng)落伍了，不被這個(gè)時(shí)代所需要了。

人貨場(chǎng)與新時(shí)代全面錯(cuò)位，或者說(shuō)在與電商的對(duì)比中，實(shí)體商超只有走差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路才能生存和發(fā)展，但是他們普遍沒(méi)有將差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來(lái)，故難以生存和發(fā)展！

1、“人弱”：包括員工弱和顧客弱。

先來(lái)看員工弱。

單純給予員工標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，已經(jīng)難以挖掘出員工身上的智慧，難以挖掘員工的創(chuàng)造力，如果商超企業(yè)只會(huì)用基層員工的手腳、而不會(huì)用基層員工的大腦的話，必然造成這些企業(yè)的員工弱。在快速拓展市場(chǎng)的時(shí)代，在增量市場(chǎng)的時(shí)代，企業(yè)需要標(biāo)準(zhǔn)化的員工，以便快速?gòu)?fù)制，占領(lǐng)市場(chǎng)。 那時(shí)我們用單純的標(biāo)準(zhǔn)化的辦法來(lái)管理員工是合適的選擇，但是在如今的減量市場(chǎng)背景下，活下去已經(jīng)成為絕大部分企業(yè)的主要選擇，雖然還會(huì)考慮開(kāi)新店，但老店煥新和老店如何持續(xù)保持應(yīng)有的盈利水平已經(jīng)成為公司的最核心議題。

當(dāng)電商用數(shù)字化管理的手段已經(jīng)能夠把員工的工作時(shí)間利用到極致的時(shí)候，實(shí)體零售如果還是沿用以前的標(biāo)準(zhǔn)化管理手段管理員工，必然造成員工的貢獻(xiàn)度明顯偏低。

如何讓員工團(tuán)隊(duì)的能力素質(zhì)升級(jí)，使之匹配企業(yè)生存發(fā)展的新使命，已經(jīng)成為當(dāng)下實(shí)體商超企業(yè)解決員工弱這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵切入點(diǎn)。

其次，顧客消費(fèi)弱

在電商線上消費(fèi)逐漸占據(jù)主流的時(shí)代，人們的購(gòu)物行為不再是一站式購(gòu)齊，而是利用各種瑣碎的時(shí)間看手機(jī)下單購(gòu)物的居多，在這種碎片化購(gòu)物消費(fèi)的時(shí)代，如何給顧客一個(gè)光顧門店的充分的理由，就變得非常有挑戰(zhàn)性了。

同時(shí)，我們還得考慮：如何讓光顧門店的消費(fèi)者成為門店生存和發(fā)展所需的消費(fèi)者，如果不能與這個(gè)目標(biāo)相匹配的話，即便勉強(qiáng)還有顧客光臨門店，最終也會(huì)因?yàn)轭櫩偷拿暙I(xiàn)無(wú)法匹敵門店的經(jīng)營(yíng)成本，從而導(dǎo)致門店虧損。

當(dāng)下，顧客購(gòu)物的目標(biāo)（價(jià)值鏈）主要是這幾個(gè)方面：

A、追求更高性價(jià)比的商品：同等品質(zhì)，追求價(jià)格更低

B、追求方便與快捷：花最少的時(shí)間得到自己想要的東西

C、對(duì)于商品品質(zhì)追求更確定性：想要得到自己真正想要的

D、追求購(gòu)物過(guò)程的愉悅：讓自己能夠身臨其境——感受和想象美好生活

目前在A和B這兩個(gè)實(shí)體商超曾經(jīng)駕輕就熟的價(jià)值點(diǎn)上，特別是在食品和非食品的品類中，由于一切都是標(biāo)準(zhǔn)化的，在消費(fèi)者熟悉的老品領(lǐng)域，電商的優(yōu)勢(shì)還是比較明顯的（除了散稱休閑等少數(shù)品類）。

在C和D這兩個(gè)價(jià)值鏈上面，實(shí)體商超其實(shí)是可以大有可為的，當(dāng)然如果實(shí)體商超完全建立在這兩個(gè)價(jià)值鏈上面，那也是無(wú)法生存的，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本太高了，但是如果把這兩個(gè)價(jià)值鏈作為吸引目標(biāo)客群的引力點(diǎn)，如同名餐館中的特色菜效用一樣，同時(shí)在A和B兩個(gè)價(jià)值鏈上面收獲關(guān)聯(lián)性的附帶回報(bào)，這樣的打法應(yīng)該還是可行的。

2、“貨弱”

就是商品力弱。

在碎片化購(gòu)物和電商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)+送貨到家的便利因素的誘惑下，消費(fèi)者對(duì)于實(shí)體店還有什么特殊的需求？

首先，消費(fèi)者仍然需要零售商為他們精選商品，如何從全球的數(shù)億個(gè)單品中精選出其中的1-3萬(wàn)個(gè)SKU入駐門店，而且這些商品在實(shí)體商超還要足夠地動(dòng)銷，作為商超企業(yè)，如何有效地篩選組合商品，還是一門很強(qiáng)的技術(shù)活。

其次，商品結(jié)構(gòu)的活力成為商品力的關(guān)鍵因素，在顧客的眼里，TA到門店看到的應(yīng)該都是鮮活的商品，不只是生鮮商品有鮮活的概念，食品和非食品同樣也有鮮活的概念，那就是商品新穎、距離生產(chǎn)日期很近、商品的陳列很有生活味，值得逛值得看。

目前，實(shí)體商超的商品結(jié)構(gòu)老化非常嚴(yán)重，不僅沒(méi)有考慮什么第二增長(zhǎng)曲線，甚至連目前的第一增長(zhǎng)曲線也是每況愈下，實(shí)體商超對(duì)于老品的經(jīng)營(yíng)是駕輕就熟的，價(jià)格促銷玩得非常順溜，老品在整個(gè)商品的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)中的占比都非常高。與此同時(shí)，大家對(duì)于新品的經(jīng)營(yíng)則常常熟視無(wú)睹或者是有心無(wú)力，很多新品都需要媳婦熬成婆的耐心才能最終有所展現(xiàn)。

比如，最近幾年我們對(duì)不少企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的絕大多數(shù)品類的A類品（占銷售和毛利前50%的商品）主要是由3年前引進(jìn)的商品構(gòu)成，要占70%以上，而近三年引進(jìn)的新品中成長(zhǎng)為A類品的往往只占30%不到，于是企業(yè)只能在那些老品上循環(huán)往復(fù)地降價(jià)促銷，不斷地降低毛利率以維持基本的銷售，毛利貢獻(xiàn)每況愈下。而在一些區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)他們近三年引進(jìn)的新品中進(jìn)入A類品的占到了總A類品的60-70%，成為了高成長(zhǎng)性的品類，他們不用竭澤而漁地對(duì)老品進(jìn)行吃干榨盡，新品就已經(jīng)很好地支撐了這些高成長(zhǎng)品類的持續(xù)成長(zhǎng)了，正是這些高成長(zhǎng)品類中的第二增長(zhǎng)曲線和第三增長(zhǎng)曲線得到了很好的培養(yǎng)，如同NBA球隊(duì)中，板凳球員就已經(jīng)具備足夠的實(shí)力頂替主力球員了，那么這支球隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力還會(huì)差嗎？

再次，實(shí)體商超目前對(duì)于生鮮或者是原料生鮮的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)較高的階段了，大部分商超企業(yè)這方面在最近的三五年中進(jìn)步都非常快，但是對(duì)于加工生鮮還是心存畏懼的，認(rèn)為加工生鮮的成本太高，太費(fèi)力，有很長(zhǎng)的培育期，前期還掙不到錢，因此信心及各方面的投入都明顯不足，所以，最終導(dǎo)致加工生鮮的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。實(shí)體商超加工生鮮的進(jìn)步緩慢跟最近這三年預(yù)制菜市場(chǎng)的風(fēng)生水起、一日千里形成了鮮明的對(duì)比，僅靠長(zhǎng)保的工廠預(yù)制菜來(lái)支撐商超是不夠的，商超企業(yè)還必須源源不斷地推出自己的生鮮加工中心和門店現(xiàn)場(chǎng)加工的預(yù)制菜。

3、“場(chǎng)弱”

就是賣場(chǎng)引力弱，也就是賣場(chǎng)在顧客的眼里已經(jīng)越來(lái)越缺乏吸引力了。

以前，廠商的商品推廣都是先通過(guò)媒體做大量的廣告，讓顧客知道有新商品出現(xiàn)了，然后再去賣場(chǎng)購(gòu)買，而賣場(chǎng)也只是考慮把它們引進(jìn)來(lái)、陳列出來(lái)就OK了，相當(dāng)于商品進(jìn)入實(shí)體商超只是一個(gè)只生不育的過(guò)程，生就是新商品引進(jìn)來(lái)，育則是如何幫助這些新商品被消費(fèi)者更快地接受。

現(xiàn)在由于自媒體的興起，廣告也已經(jīng)大大的碎片化了，直播電商和短視頻電商的興起，讓廣告與購(gòu)買行為相隨伴生的傾向越來(lái)越明顯了。由于直播電商和短視頻電商只能通過(guò)視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)來(lái)展示商品，具有很大的局限性，很多人購(gòu)物后常常有被蒙被騙的感覺(jué)，此時(shí)實(shí)體商超可以通過(guò)六覺(jué)（視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)、心覺(jué)）來(lái)全方位展示商品的特征與賣點(diǎn)，對(duì)于新商品的推廣更為有利和有力。所以，實(shí)體商超對(duì)于新商品既要強(qiáng)調(diào)生——要加強(qiáng)新商品的引進(jìn)，更要強(qiáng)調(diào)育——強(qiáng)調(diào)新商品的快速存活，如何讓新商品中的20-30%的高潛能商品能夠盡早地脫穎而出，展現(xiàn)其商品的獨(dú)特魅力。實(shí)體商超通過(guò)門店的臨門一腳，如何通過(guò)商品的有效表演讓顧客接納我們的新商品，這已經(jīng)成為打造門店場(chǎng)引力的關(guān)鍵因素。

賣場(chǎng)如何做到在顧客的眼中有逛一逛的價(jià)值？憑什么線上購(gòu)物既便宜又方便，我還要花這么多的時(shí)間來(lái)逛賣場(chǎng)和購(gòu)物？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造在方便、便宜之外的第三購(gòu)物價(jià)值？我們認(rèn)為這第三購(gòu)物價(jià)值就是讓顧客能夠更充分地、更加立體地體驗(yàn)美好生活的感覺(jué)，通過(guò)六覺(jué)（視覺(jué)/聽(tīng)覺(jué)/嗅覺(jué)/觸覺(jué)/味覺(jué)/心覺(jué)）去感知我們提供的各種生活提案、各種新商品，讓顧客真正地吃到與用到TA非常確定的滿意的好東西，讓TA感受到：“原來(lái)這個(gè)東西這么好吃”、“原來(lái)這個(gè)東西要這樣吃”、“我家里要能夠用上這個(gè)東西真的是太棒了”、“這種香型才是我喜歡的”…… 當(dāng)顧客只花上半小時(shí)到一小時(shí)逛3000平米左右的生活館賣場(chǎng)，就能夠在廣泛的生活領(lǐng)域（各種生鮮商品、食品、百貨非食品等）體驗(yàn)到美好生活的各種解決方案及提案，那么，此時(shí)TA就不再覺(jué)得逛門店不值得了。

體驗(yàn)更稀缺了，也更有價(jià)值了，但是每一種體驗(yàn)都是有著不低的成本，作為商超企業(yè)，如何在成本與效益間做出平衡，讓體驗(yàn)不再因過(guò)于昂貴而讓顧客覺(jué)得遙不可及，這就成為一道必答題。

那么，賣場(chǎng)究竟能夠提供給消費(fèi)者什么樣的高效的體驗(yàn)？體驗(yàn)萬(wàn)萬(wàn)千，對(duì)于消費(fèi)者和商家而言，什么樣的體驗(yàn)才是他們的共容共享區(qū)間？也就是說(shuō)，什么樣的體驗(yàn)不僅能夠讓顧客感覺(jué)很美好，而商超企業(yè)又能夠借助這些體驗(yàn)吸引顧客持續(xù)地光顧與消費(fèi)，以便讓企業(yè)自身更好地生存發(fā)展下去？

（未完待續(xù)）

中篇：52周MD為什么對(duì)于解決這些痛點(diǎn)很管用？

下篇：如何運(yùn)用52周MD技術(shù)？