中國便利店發(fā)展進(jìn)入整合期
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-03-09 10:06
中國便利店的發(fā)展呈現(xiàn)出兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一是發(fā)展迅猛，在最近幾年內(nèi)形成了規(guī)�；�(jīng)營的格局。如農(nóng)工商超市創(chuàng)辦的好德便利，僅僅用了三年的時(shí)間，門店數(shù)就發(fā)展到了1
000多家，目前占有上海便利店約1 ／4的市場份額。二是以本土品牌為主體。外來的羅森和7-11，雖然進(jìn)入時(shí)間較早，但沒有建立起網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。連鎖規(guī)模在500家以上的便利公司都是本土品牌，而且其發(fā)源地都在上海。
從2000年到2002年，上海便利店的門店數(shù)和銷售額每年遞增50％至 80％，但在2003年銷售額與門店數(shù)的遞增回落到35％。事實(shí)上，上海便利店的發(fā)展速度在全國是具有代表性的，這意味著：本地市場逐漸進(jìn)入飽和期，經(jīng)營發(fā)展進(jìn)入了整合期。如何保持這種領(lǐng)先優(yōu)勢，如何通過內(nèi)部與外部兩個(gè)方面的整合進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提升核心競爭力，提高經(jīng)營業(yè)績，這是便利店行業(yè)共同關(guān)心的問題。在這個(gè)時(shí)期，我國便利店的發(fā)展將會呈現(xiàn)出以下三個(gè)趨勢：
首先，通過內(nèi)部整合，提高核心競爭力。一是通過擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目提供更多的便利服務(wù)，通過改善服務(wù)形象提升品牌價(jià)值。二是通過完善即食品供應(yīng)鏈，培育和擴(kuò)大即刻需求，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，提升商品的價(jià)值，以擴(kuò)大毛利率。三是信息系統(tǒng)、物流配送與教育訓(xùn)練將成為內(nèi)部整合成敗的三個(gè)決定性因素。
其次，在更廣闊的市場范圍內(nèi)尋求新的發(fā)展空間。便利店跨地區(qū)發(fā)展比較有效的辦法是實(shí)施區(qū)域特許，在沒有找到合適的區(qū)域代理人之前，可以直營連鎖的方式進(jìn)入，然后通過合資的方式繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，再發(fā)展特許加盟。
第三，在便利店市場比較成熟的地區(qū)，經(jīng)營發(fā)展的主要手段是爭奪便利店的加盟者。加盟主的品牌形象、店鋪質(zhì)量與服務(wù)水平的好壞直接決定著加盟者的加盟意向。這對以加盟發(fā)展為主體的便利公司來說是一次挑戰(zhàn)，如果你不能讓加盟者盈利，加盟者就會轉(zhuǎn)向選擇能夠?yàn)樗麄儙碛谋憷昶放�。所以，加盟以及鞏固加盟體系的基礎(chǔ)仍然是品牌形象與盈利能力。
顯然，便利店公司之間的整合將是必然的發(fā)展趨勢。問題在于，已經(jīng)達(dá)到一定經(jīng)營規(guī)模的便利公司大都以大公司為背景，誰也不愿意輕易退出這個(gè)領(lǐng)域，除非母公司難以支撐。如果按照市場原則辦事，應(yīng)該追求最大的投資回報(bào)，便利店的整合一定會比超市的整合更有實(shí)效，規(guī)模效益也將更明顯。對此，經(jīng)營者應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。
便利店日后的競爭將會更加激烈，品牌形象決定著發(fā)展前途，選址也十分重要。如果核心競爭力不強(qiáng)，沒有高效率的物流配送體系和信息系統(tǒng)的支撐，品牌形象與便利性又不好，以后必然會被淘汰。品牌與形象最直觀的來源是人員服務(wù)，所以，必須重視對服務(wù)人員的持續(xù)的教育與訓(xùn)練。便利店之間的差距從什么地方表現(xiàn)出來？產(chǎn)品有特色只是一個(gè)方面，更重要的是顧客的感覺，門面、環(huán)境、人員服務(wù)、便利性等。鮮度、清潔、親切，能做到這六個(gè)字并且不走樣，再加上不斷創(chuàng)新，就是一家好的便利店。(周虎)
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