在中國(guó)清末，一位名叫鄭觀應(yīng)的著名學(xué)者，把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，形象地稱(chēng)之為“商戰(zhàn)”。
在日本，一位名叫大前研一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專(zhuān)家，把《孫子兵法》納入管理，譽(yù)之為“最高的經(jīng)營(yíng)教課書(shū)”，挑起了企業(yè)“軍爭(zhēng)”。
在美國(guó)，兩位市場(chǎng)定位理論奠基人里斯和特勞特，更以《戰(zhàn)爭(zhēng)論》為經(jīng)典，吶喊“有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的最佳文獻(xiàn)不是出自哈佛大學(xué)，也不出自通用汽車(chē)，通用電器，甚至寶潔這樣的大公司，而是來(lái)自一位解甲歸田的普魯士將軍——卡爾·馮·克勞塞維茨……”
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)受到軍事思想的領(lǐng)導(dǎo)1
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)白熱化了1
在美國(guó)，每個(gè)成年人每年至少要接受20多萬(wàn)件次的廣告轟擊。他們必須從1200多種鞋子中選鞋，從800多種服裝中選服裝，從572種汽車(chē)中選汽車(chē)，從138種牙膏中選牙膏，從100個(gè)電視頻道中選節(jié)目。每年都會(huì)有3萬(wàn)多種新產(chǎn)品上市，讓人們眼花繚亂；有30萬(wàn)起沒(méi)完沒(méi)了的經(jīng)濟(jì)官司，讓人們苦不堪言；有5O萬(wàn)家新注冊(cè)企業(yè)開(kāi)始搏殺。另外，還有30多萬(wàn)家企業(yè)消失得無(wú)影無(wú)蹤……
——這就是當(dāng)今的“商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)”！
這場(chǎng)殘酷的戰(zhàn)爭(zhēng)，造就了一大批軍事企業(yè)家。一方總想打垮另一方。這場(chǎng)持久的戰(zhàn)爭(zhēng)，使競(jìng)爭(zhēng)雙方從一開(kāi)始就形成了一種“同行是冤家”的態(tài)勢(shì)。所以，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家詹姆斯先生就在其《商界競(jìng)爭(zhēng)兵法》一書(shū)中指出：“商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，就是指企業(yè)之間相互關(guān)系的一種敵對(duì)狀態(tài)”。
那么，如果說(shuō)過(guò)去的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，敵對(duì)雙方還有機(jī)會(huì)尋隙可乘的話(huà)，而今的市場(chǎng)更趨近“飽和”！皵硨(duì)意識(shí)”使雙方的“競(jìng)爭(zhēng)愿望”愈加強(qiáng)烈了。如果市場(chǎng)主體——企業(yè)，在這種廝殺中缺少?gòu)?qiáng)勁的攻擊力，就很難占城掠地，亦很難打進(jìn)這片熱士。
我們?cè)凇笆袌?chǎng)侵略”課題的研究中，筆者發(fā)現(xiàn)中外80例著名商戰(zhàn)中，諸如可樂(lè)大戰(zhàn)，漢堡包大戰(zhàn)，礦泉壺大戰(zhàn)，中原商戰(zhàn)，IBM對(duì)蘋(píng)果，富士對(duì)柯達(dá)，豐田對(duì)大眾，索斯比對(duì)克里斯蒂，孔府宴酒對(duì)孔府家，強(qiáng)力飲料對(duì)健力寶，椰樹(shù)飲料對(duì)椰風(fēng)，康佳彩電對(duì)長(zhǎng)虹，英國(guó)立頓紅茶對(duì)中國(guó)龍井等等，每一個(gè)案例中的每一個(gè)市場(chǎng)主體，其營(yíng)銷(xiāo)行為均具有明顯的“侵略性”，比例為100％。
故此，我們有理由說(shuō)，對(duì)一個(gè)新企業(yè)。沒(méi)有“侵略”就沒(méi)有市場(chǎng)；對(duì)一個(gè)老企業(yè)，沒(méi)有“侵略”就沒(méi)有發(fā)展。
企業(yè)必須發(fā)動(dòng)它的“戰(zhàn)爭(zhēng)武器”，有效地打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有效地扼制對(duì)手，有效地侵進(jìn)對(duì)方市場(chǎng)。如此方能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的目的。這正如克勞塞維茨在其《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中闡明的那樣，戰(zhàn)爭(zhēng)有兩大目的：一是以打垮敵人為目的；一是以占領(lǐng)敵境為目的。
所以，所謂“市場(chǎng)侵略”，就是市場(chǎng)主體在特定的地域，以特定的時(shí)間，運(yùn)用特定的“武器”，采用特定的方法，主動(dòng)進(jìn)攻，積極地侵占對(duì)方的市場(chǎng)利益。
在客觀上，要求市場(chǎng)“侵略者”的行動(dòng)，必須具有“掠奪性”，就像獅子一樣兇悍！扒致哉摺彼冻龅那致孕袨，就是要擠占市場(chǎng)，撈取實(shí)惠和好處。否則，市場(chǎng)主體的經(jīng)營(yíng)就失去了目的性，沒(méi)有利益的戰(zhàn)爭(zhēng)是不存在的。
我們知道，一個(gè)市場(chǎng)的切面是由生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者和消費(fèi)者組成的。這三者之間的利益既是統(tǒng)一的，又是矛盾的。作為企業(yè)，將永遠(yuǎn)在趨利的道路上奔跑。在這場(chǎng)競(jìng)賽中，生產(chǎn)者和生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售者和銷(xiāo)售者競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者也在和消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)利益的競(jìng)爭(zhēng)。而每一次競(jìng)爭(zhēng)，又總是以進(jìn)攻者和防御者，以侵略者和被侵略者的形式表現(xiàn)。有人曾對(duì)世界歷史上100次重大戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行了分析和研究，竟驚人地發(fā)現(xiàn)，侵略者和被侵略者之間，總是扮演著狼與山羊，獅子與草鹿一般的角色。對(duì)此，我們的企業(yè)家們將怎么想?我們將扮演什么角色?為什么不可以像獅子一樣發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“市場(chǎng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)”呢?
調(diào)轉(zhuǎn)槍口，瞄準(zhǔn)目標(biāo)。
這個(gè)目標(biāo)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新定位。
在以往的營(yíng)銷(xiāo)教課書(shū)中，大體上對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念劃分了三個(gè)階段，即60年代——產(chǎn)品導(dǎo)向，是以生產(chǎn)制造為中心；70年代——市場(chǎng)導(dǎo)向，是以顧客和銷(xiāo)售為中心；80年代——顧客導(dǎo)向，是以消費(fèi)需求為中心。
到了90年代，有學(xué)者提出了“關(guān)系導(dǎo)向”、“社會(huì)導(dǎo)向”等現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)思想。而“市場(chǎng)侵略論”，明確地提出了“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”——以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為研究中心的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略觀點(diǎn)。這里不強(qiáng)調(diào)從消費(fèi)者身上打主意，卻努力于競(jìng)爭(zhēng)者身上尋找突破口。理由是：競(jìng)爭(zhēng)者所表現(xiàn)出的任何行為，都包含著目的性。皆表明了競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)群的認(rèn)識(shí)及研究結(jié)果。所以，了解競(jìng)爭(zhēng)者，就可以更直接，更全面地了解市場(chǎng)，更有利于做到“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。
圖一
那么，作為一個(gè)市場(chǎng)主體如何有效地去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?
市場(chǎng)主體必須從“五個(gè)做什么”(5W)去研究對(duì)手：
第一、競(jìng)爭(zhēng)者正在做什么?
第二、為什么那樣做?
第三、沒(méi)有做的是什么?
第四、做得好的是什么?
第五、做得不好的是什么?
圖二
這樣，用“排除法”去研究一下市場(chǎng)主體，自然就知道了自己該“做什么”，并“怎樣做”了。
早在1958年，日本豐田汽車(chē)首次侵進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，年銷(xiāo)量?jī)H有288輛。然而20年以后，其年銷(xiāo)量卻突破了50萬(wàn)輛，掠去整個(gè)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)20％的份額。1985年升為25％，又把美國(guó)進(jìn)口車(chē)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國(guó)大眾汽車(chē)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。
那么，豐田汽車(chē)的“高招”在哪里呢?
原來(lái)，在豐田汽車(chē)剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之初，就委托了一家當(dāng)?shù)卣{(diào)研機(jī)構(gòu)去訪(fǎng)問(wèn)“大眾”汽車(chē)的使用者，以了解他們對(duì)“大眾”的不滿(mǎn)。在“五個(gè)做什么”上，豐田公司了如指掌，并指導(dǎo)自己“怎樣做”。于是，他們放大車(chē)身，增大輪間距，擴(kuò)大放腳空間，降低能耗，增加馬力。他們又采取了具有針對(duì)性的“市場(chǎng)侵略”策略，歷經(jīng)20余載，終于使“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”了。
不難看出，在美國(guó)市場(chǎng)的這場(chǎng)汽車(chē)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，豐田公司明確無(wú)誤地找準(zhǔn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——德國(guó)大眾汽車(chē)公司，做到了有的放矢，最后一步一步地將其逐出了市場(chǎng)前沿。
這個(gè)案例，不僅說(shuō)明了應(yīng)該怎樣去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也提醒了市場(chǎng)主體：你必須弄明白對(duì)手是誰(shuí)?
在市場(chǎng)侵略之前，市場(chǎng)主體要清楚地進(jìn)行市場(chǎng)定位，看看自己于同類(lèi)市場(chǎng)上屬于第幾號(hào)企業(yè)，需要向誰(shuí)發(fā)起攻擊。
例如，世界第一大拍賣(mài)行索斯比(SOTHRB’S)一度創(chuàng)新地為賣(mài)方提供50％的“買(mǎi)方貸款制度”，使顧客紛紛歸于自己門(mén)下，從而贏得了巨大的市場(chǎng)。索斯比的這一措施，矛頭所指當(dāng)然是世界第二大拍賣(mài)行克里斯蒂。為此，索斯比總裁高瑞伯爵曾驕傲地說(shuō)：“索斯比深深地以具有侵略性為榮！
所以我們可以說(shuō)，做好市場(chǎng)攻擊定位，是發(fā)動(dòng)市場(chǎng)侵略的前提。
根據(jù)著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家菲力普·科特勒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，市場(chǎng)主體可分為四種類(lèi)型：
1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者——捍衛(wèi)型
該主體占有市場(chǎng)的壟斷地位，擁有最大的市場(chǎng)份額。他們的市場(chǎng)行為都受到了其它公司的模仿和追逐。他們最喜歡大規(guī)模市場(chǎng)侵入。在多數(shù)情況下，其營(yíng)銷(xiāo)行為都是為了捍衛(wèi)自己的霸主地位。如汽車(chē)行業(yè)的通用汽車(chē)公司、電腦行業(yè)的IBM公司、飲料行業(yè)的可口可樂(lè)公司、餐飲行業(yè)的麥當(dāng)勞公司等。
若根據(jù)藍(lán)契斯特法則，他們的市場(chǎng)占有率應(yīng)該在73．88％一41．7％左右。通用汽車(chē)公司在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率在59％。
2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者——攻擊型
該主體通常是行業(yè)中位居第2號(hào)或第3號(hào)的公司。他們?cè)谑袌?chǎng)上的地位與份額均次于領(lǐng)導(dǎo)者。但他們完全具備了與“種子選手”相競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。他們喜歡抓住機(jī)會(huì)即向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起猛烈攻擊，積極侵奪市場(chǎng)利益。如福特汽車(chē)公司、DEC公司、百事可樂(lè)公司、漢堡包大王公司等。
他們的市場(chǎng)占有率應(yīng)該在41．7％一26．12％左右。福特汽車(chē)公司在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率在26％。
3、市場(chǎng)跟隨者一一追擊型
該主體以“拿來(lái)主義”緊跟市場(chǎng)上的先進(jìn)趨向，以不落伍的姿態(tài)贏得高利潤(rùn)。他們可能具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但在戰(zhàn)略上避免正面挑戰(zhàn)。他們最喜歡侵蝕對(duì)方，或向?qū)Ψ娇諜n侵進(jìn)。如克萊斯勒汽車(chē)公司、蘋(píng)果電腦和康柏電腦公司、溫迪快餐公司等。
他們的市場(chǎng)占有率應(yīng)該在26．12％一9．33％左右？巳R斯勒公司在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率在13％。
4．市場(chǎng)補(bǔ)充者一一游擊型
該主體以專(zhuān)業(yè)化為核心，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)細(xì)分選擇產(chǎn)品。他們?cè)诖蠊镜膴A縫中生存。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但有生存基礎(chǔ)。一旦遇到強(qiáng)者的侵略，就有可能被吞并。所以，他們最喜歡對(duì)無(wú)人注意或無(wú)暇顧及的市場(chǎng)采取侵進(jìn)策略。如美國(guó)汽車(chē)公司、王安電腦公司、榮冠可樂(lè)公司、卡斯?fàn)柨觳凸镜取?
他們的市場(chǎng)占有率應(yīng)該在9．33％一1％左右。美國(guó)汽車(chē)公司在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率為2％。
以上，通過(guò)四類(lèi)市場(chǎng)主體的劃分，企業(yè)就可以清醒地看到自己的位置，以便為進(jìn)行“市場(chǎng)侵略”選準(zhǔn)對(duì)象和方向。但是，對(duì)一個(gè)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，你盡可以去模仿大公司的產(chǎn)品，然絕不可以去模仿他們的行銷(xiāo)行為。譬如美國(guó)寶潔公司，每年所花用的廣告費(fèi)就高達(dá)9億美元上下。在侵進(jìn)日本市場(chǎng)的前8年不賺一分錢(qián)。在侵人中國(guó)市場(chǎng)的前3年沒(méi)有任何利潤(rùn)收入。試想，即便是年銷(xiāo)售額在4．8億人民幣的上海家化也賠不起呀。
那么，要侵略的市場(chǎng)最好在哪里呢?
美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家麥克爾·波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中這樣說(shuō)道：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)者尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力弱的區(qū)隔市場(chǎng)或戰(zhàn)略領(lǐng)域。”
真正優(yōu)化的“市場(chǎng)侵略”策略，應(yīng)該是避實(shí)就虛，攻其無(wú)備。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“沒(méi)有做的”和“做得不好的”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
中國(guó)的強(qiáng)力飲料、椰樹(shù)牌飲料，正是對(duì)“健力寶”還“沒(méi)有做的”果蔬飲料市場(chǎng)發(fā)動(dòng)搶攻，結(jié)果一舉侵取了中國(guó)果蔬飲品的天下。
美國(guó)“漢堡包大王”由于發(fā)現(xiàn)了“麥當(dāng)勞大叔”一條龍服務(wù)中，“做得不好的”是只能提供“單一口味”；“沒(méi)有做的”是只有“油炸”食品，缺少“火烤”食品。于是趁機(jī)發(fā)動(dòng)侵進(jìn)，向顧客提供了適合每個(gè)人的“特殊口味”和“火烤”食品，使兩大快餐立刻明顯區(qū)別。由此，漢堡包大王名聲大振，當(dāng)年銷(xiāo)售額遞增了10％，而麥當(dāng)勞卻下降了3％。
世界的軍事史上一再表明，迎頭強(qiáng)攻，有損無(wú)益。
現(xiàn)代商戰(zhàn)也證明了正面攪殺，極易兩敗俱傷。
1989年的“中原商戰(zhàn)”，各家“諸侯”的平均毛利率僅為12％，總體損失達(dá)200萬(wàn)元人民幣。94年以來(lái)的鱉精大戰(zhàn)、腦黃金大戰(zhàn)、美容品大戰(zhàn)、補(bǔ)酒大戰(zhàn)、減肥藥大戰(zhàn)等等，不僅僅使產(chǎn)品成為市場(chǎng)上的“短命鬼”，而且又把中國(guó)價(jià)值在700億美元以上的保健品市場(chǎng)搞得一塌糊涂。
我們說(shuō)，戰(zhàn)場(chǎng)需要搏殺，但要的是那種有計(jì)謀的搏殺。
馬基雅維利在《君主論》中提醒我們：一國(guó)之君，必須具備獅子與狐貍兩種性格。
戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果，必須區(qū)分出勝利者和失敗者。換言之，就是必須區(qū)分出勝利的統(tǒng)帥和失敗的將領(lǐng)。有勇無(wú)謀者必然滅亡，F(xiàn)代的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)正體現(xiàn)著這一特質(zhì)。故此，市場(chǎng)主體發(fā)動(dòng)市場(chǎng)侵略，雖然是一種市場(chǎng)積極行為，有利于市場(chǎng)拓展。但它必須在科學(xué)的指導(dǎo)下，才有可能把“行為”轉(zhuǎn)化為“成果”。這樣，我們就必須“謀攻”。正像《孫子兵法》中闡述的那樣：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也”。如果“不算”，又怎么可能去取勝呢?
在此，作者為市場(chǎng)主體提供以下“市場(chǎng)侵略”程序：
1、列出對(duì)手“五個(gè)做什么”知彼；
2、列出自己“五個(gè)做什么”知己；
3、對(duì)比——列出雙方優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)表；
4、提出侵略課題；
5、解出對(duì)手“沒(méi)有做的”原因；
6、提出針對(duì)對(duì)手“沒(méi)有做的”最佳對(duì)策；
7、提出針對(duì)對(duì)手“做得好的”最佳對(duì)策；
8、提出針對(duì)對(duì)手“做得不好的”最佳對(duì)策；
9、提出針對(duì)自己“沒(méi)有做的”最佳對(duì)策；
10、提出針對(duì)自己“做得不好的”最佳對(duì)策；
ll、選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案”；
12、檢驗(yàn)方案的可行性和可操作性；
13、實(shí)施。
市場(chǎng)主體，可以根據(jù)以上這套策略系統(tǒng)，行之有效的發(fā)起“英雄者”行動(dòng)，不失時(shí)機(jī)地向?qū)κ值念I(lǐng)地進(jìn)行①侵蝕、②侵進(jìn)、③侵擊、④侵襲、⑤侵奪、⑥侵占。
美國(guó)的IBM公司，原本是大型電腦市場(chǎng)的霸主。但在70年代末，IBM瞄準(zhǔn)了蘋(píng)果電腦公司，仔細(xì)研究了“5W”。1981年8月，IBM投入4000萬(wàn)美元廣告費(fèi)，突然對(duì)個(gè)人電腦(PC)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)了大規(guī)模侵略。一年內(nèi)，在24億美元的市場(chǎng)中，IBM侵奪了17％的份額；二年內(nèi)，IBM擊敗蘋(píng)果電腦，在42億美元的市場(chǎng)中，侵奪了26％的份額。第三年，IBM又動(dòng)用了一枚有力的“侵略武器”——降價(jià)20％，徹底打垮了許多小型電腦公司，穩(wěn)穩(wěn)地侵占了PC市場(chǎng)，成為一個(gè)新的霸主。
當(dāng)然，IBM對(duì)蘋(píng)果，是計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上市場(chǎng)捍衛(wèi)者對(duì)市場(chǎng)追擊者發(fā)動(dòng)的一次大規(guī)模侵略。那是個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。在強(qiáng)大的IBM面前，蘋(píng)果公司的反擊顯得軟弱無(wú)力。最終“蘋(píng)果”讓“藍(lán)色巨人”咬去大半。那么，目前在中國(guó)的通訊市場(chǎng)上，“諾基亞”正對(duì)大哥大“摩托羅拉”發(fā)動(dòng)著一場(chǎng)激烈的侵奪。而NEC公司則完全采取了侵蝕策略。由于三方“5W”對(duì)比不同，他們所采用的“侵略武器”和“侵略策略”均顯示出差異性。
在這里，作者提出五種“侵略策略”可供選。
第一種：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“做得好的”市場(chǎng)侵略策略。
即市場(chǎng)主體對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)行為，進(jìn)行創(chuàng)新性模仿，從而達(dá)到一步一步蠶食利益之目的。如日本彩電從40年代開(kāi)始仿造美國(guó)產(chǎn)品。80年代最終取代了美國(guó)產(chǎn)品。
第二種：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“做得不好的”市場(chǎng)侵擊策略。
即市場(chǎng)主體瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)行為之缺陷和劣勢(shì)，通過(guò)攻擊使之愈加暴露，反襯出自己的優(yōu)勢(shì)，從而起到打擊對(duì)方，宣揚(yáng)自己之目的。如1992年夏季，中國(guó)市場(chǎng)上的礦泉壺之爭(zhēng)！案缓馈币浴疤烊坏V石”打擊百龍公司的“專(zhuān)用礦石”。而“亞都”壺又以其超長(zhǎng)濾芯、紫外線(xiàn)燈滅菌攻擊兩位對(duì)手礦泉壺之要害——“滅菌包”。
第三種：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“沒(méi)有做的”市場(chǎng)侵進(jìn)策略。
即市場(chǎng)主體抓住市場(chǎng)空檔迅速擠占，或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)者的薄弱環(huán)節(jié)攻其無(wú)備，從而達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)之目的。如DEC公司60年代首先開(kāi)發(fā)上市了PC微型電腦，避開(kāi)了IBM大型電腦市場(chǎng)，一舉使銷(xiāo)售額達(dá)到40億美元。一直到70年代末，微機(jī)市場(chǎng)份額控制在40％左右。而IBM由于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品較晚，其當(dāng)時(shí)的微機(jī)市場(chǎng)份額僅有10％左右。
第四種：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“正在做的”市場(chǎng)侵襲策略。
即市場(chǎng)主體為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)方針和營(yíng)銷(xiāo)行為突然進(jìn)行襲擾，從而達(dá)到打亂其正常部署，為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)之目的。如1985年4月23日，可口可樂(lè)公司召開(kāi)記者招待會(huì)推出新可樂(lè)。同天，百事可樂(lè)的廣告鋪天蓋地般地登上了全國(guó)大大小小報(bào)紙的版面，讓人感到其聲勢(shì)更大，好像在慶祝勝利。
第五種：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“正在做的”市場(chǎng)侵奪策略。
即市場(chǎng)主體面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行針?shù)h相對(duì)的進(jìn)攻，以不示弱的姿態(tài)，甚至以同樣的營(yíng)銷(xiāo)模式，同樣的營(yíng)銷(xiāo)行為爭(zhēng)奪每一寸市場(chǎng)，從而達(dá)到以實(shí)力占領(lǐng)之目的。如近幾年的孔府宴酒對(duì)孔府家酒之戰(zhàn)！翱赘摇睆V告做到哪里，“孔府宴”的廣告就打到哪里。有“孔府家”酒的地方，就有“孔府宴”酒。
以上，是五種“市場(chǎng)侵略策略”。
我們?cè)诖诵枰貏e說(shuō)明的是，“市場(chǎng)侵奪策略”的運(yùn)用，必須具備充足的營(yíng)銷(xiāo)資源和持久的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。否則不可模仿，也不必與之競(jìng)爭(zhēng)。天津的“夏利”汽車(chē)不必與上海的“桑塔納”侵奪；鄭州的“少林”汽車(chē)不必與南京的“依維珂”打斗。你是鯊魚(yú)也不必和藍(lán)鯨搶食啊!
關(guān)鍵是：你要弄明白自己的真正對(duì)手是誰(shuí)?你要弄明白市場(chǎng)領(lǐng)地在哪里?
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，“背陽(yáng)”而攻擊，獅子就會(huì)沖入羊群。
歷史發(fā)展到了20世紀(jì)的今天，競(jìng)爭(zhēng)的雙方已經(jīng)不可開(kāi)交。盡管他們有時(shí)笑臉相迎，但骨子里都透著殺氣。企業(yè)家們每天都會(huì)想到如何壯大自己，如何打倒對(duì)方。但要真正做到這一點(diǎn)，又談何容易!
從軍事上我們聯(lián)想到經(jīng)濟(jì)上，“戰(zhàn)爭(zhēng)制勝賴(lài)以人操縱的高科技武器”。
1991年1月，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)起的“沙漠風(fēng)暴”行動(dòng)，5500余枚導(dǎo)彈攻擊，l1．2萬(wàn)架次飛機(jī)轟炸，45萬(wàn)裝甲大軍挺進(jìn)，三天內(nèi)即一舉收復(fù)了科威特。
由此，中國(guó)的企業(yè)家們是否想到——“小米加步槍的時(shí)代早已過(guò)去了”！——企業(yè)制勝同樣“賴(lài)以人操縱的高科技武器”。
市場(chǎng)主體若要在全球這個(gè)經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)場(chǎng)上侵進(jìn)取勝，就必須擁有先進(jìn)的“市場(chǎng)武器”系統(tǒng)。
這個(gè)市場(chǎng)“侵略武器”系統(tǒng)就是：
第一種武器——“領(lǐng)先性產(chǎn)品”。
它包含著：①技術(shù)、功能領(lǐng)先；②質(zhì)量領(lǐng)先；③高附加值領(lǐng)先；④發(fā)展趨勢(shì)領(lǐng)先。
例如：長(zhǎng)城奔騰微機(jī)在技術(shù)、功能上具有市場(chǎng)領(lǐng)先性；海爾洗衣機(jī)在功能、質(zhì)量上具有市場(chǎng)領(lǐng)先性；，太陽(yáng)神口服液在高附加值上具有市場(chǎng)領(lǐng)先性；新飛牌無(wú)氟電冰箱在發(fā)展趨勢(shì)上具有市場(chǎng)領(lǐng)先性。
第二種武器——“挑戰(zhàn)性?xún)r(jià)格”。
它包含著：①低成本保證體系；②市場(chǎng)差價(jià)體系；③結(jié)算及金融優(yōu)惠體系。
例如：1913年，享利·福特在世界上第一個(gè)推出生產(chǎn)流水線(xiàn)，93分鐘造一輛汽車(chē)，大大降低了成本，從而保證了福特牌汽車(chē)“人人買(mǎi)得起”。
又如：1996年3月26日，中國(guó)最大的彩電廠家——四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司，宣布其產(chǎn)品降價(jià)100元一850元，降價(jià)幅度為8％一18％，拉開(kāi)了同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)差價(jià)，刺激購(gòu)買(mǎi)，從而使自己在中國(guó)彩電市場(chǎng)上的份額達(dá)到22．91％，榮獲第一位。
再如：50年代末期，日本豐田汽車(chē)侵進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，采用高額折扣的優(yōu)惠方法，迅速地疏通了分銷(xiāo)渠道，成功地?cái)D占了市場(chǎng)。
第三種武器——“攝心性廣告”。
它包含著：①獨(dú)具風(fēng)味的廣告語(yǔ)；②標(biāo)新立異的創(chuàng)意；③強(qiáng)烈的聽(tīng)視覺(jué)沖擊力；④美感；⑤強(qiáng)力度發(fā)布。
例如：娃哈哈果奶電視廣告中的促銷(xiāo)訴求“媽媽?zhuān)乙取；恒源祥絨線(xiàn)電視廣告中的“發(fā)洋財(cái)”；椰風(fēng)飲料的“擋不住”；百事可樂(lè)廣告中的“你是百事可樂(lè)的一代”；威力洗衣機(jī)的“獻(xiàn)給母親的愛(ài)”；以及賒店老酒電視廣告的“蒙太奇”手法。
第四種武器——“短寬性渠道”。
它包含著：①短化渠道網(wǎng)絡(luò)；②寬化渠道網(wǎng)絡(luò)；③短寬一體化渠道網(wǎng)絡(luò)。
例如：美國(guó)雅芳化妝品公司侵進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，培養(yǎng)了20萬(wàn)直銷(xiāo)大軍，采用直銷(xiāo)方式“短化”了廠商和消費(fèi)者的距離。而河南雙匯集團(tuán)，則采用“寬化”方式在全國(guó)撒網(wǎng)。它擁有500家大型加盟經(jīng)銷(xiāo)商，確保了其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，使其1996年的銷(xiāo)售額高達(dá)24億元人民幣以上。濟(jì)南三株公司，也是憑借著在全國(guó)擁有200多家全資營(yíng)銷(xiāo)子公司和l萬(wàn)多名推銷(xiāo)員，走“短寬一體化”道路，使其1995年銷(xiāo)售額達(dá)到23．5億元。1996年又營(yíng)建了600家營(yíng)銷(xiāo)子公司和15萬(wàn)名推銷(xiāo)員，銷(xiāo)售額一舉勁升為80．6億元。
第五種武器——“趨同性合伙人”。
它包含著：①趨向化合伙；②同一化合伙。
例如：90年代后期，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中的老對(duì)手IBM(年銷(xiāo)售額609億美元)和蘋(píng)果公司(年銷(xiāo)售額63億美元)，突然對(duì)外宣布結(jié)盟，達(dá)成“趨向化合伙”。他們將不建立聯(lián)合設(shè)施，只是雙方共同投入時(shí)間、人才和技術(shù)。相互分享對(duì)方最先進(jìn)的技術(shù)和最深的一些秘密。這種結(jié)盟，表明美國(guó)計(jì)算機(jī)工業(yè)終于聯(lián)合起來(lái)開(kāi)始阻擋日本的侵略了。蘋(píng)果公司總裁約翰·斯特利甚至這樣說(shuō)：“沒(méi)有強(qiáng)大聯(lián)盟，我們將輸給日本！
再如：在60年代，為了對(duì)付美國(guó)波音飛機(jī)的入侵，歐洲四國(guó)成立了具有“同一化”的空中客車(chē)公司，成功地侵奪了波音公司和麥道公司35％的市場(chǎng)。到1996年，更提出要在本世紀(jì)末占有全球民用客機(jī)市場(chǎng)50％的份額。面對(duì)空中客車(chē)公司的大舉侵略和勃勃雄心，波音公司為了捍衛(wèi)市場(chǎng)霸主地位，其于1996年12月突然宣布以133億美元兼并麥道飛機(jī)公司，從面使其目前市場(chǎng)份額由55％，猛增到65％。波音公司的“同一化”將更堅(jiān)固，其反擊力度也會(huì)增加。然而，空中客車(chē)公司正在加緊研制A3XX超巨型飛機(jī)，以便運(yùn)用這個(gè)“領(lǐng)先性產(chǎn)品”去對(duì)抗波音747飛機(jī)，完成自己的市場(chǎng)目標(biāo)。
從以上五種“侵略武器”，我們可以看到其一旦投入到市場(chǎng)搏殺當(dāng)中，將會(huì)產(chǎn)生巨大的效能。這五種“武器”，它們都會(huì)在不同的領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生其致命的殺傷力！邦I(lǐng)先性產(chǎn)品”就好像是“穿甲彈”；“挑戰(zhàn)性?xún)r(jià)格”就好像是“撒手鋼”；“攝心性廣告”就好像是“照明彈”；“短寬性渠道”就好像是“大炮”；“趨同性合伙人”就好像是“裝甲師團(tuán)”。
如果市場(chǎng)主體把這五種“武器”巧妙地組合在一起，那么，您就仿佛掌握了一顆市場(chǎng)“重磅炸彈”。
這顆“炸彈”，對(duì)市場(chǎng)主體的勝敗將起著決定性的作用。
相關(guān)圖片如下：
