來源: 商務周刊

在《空雨衣》中，漢迪共總結(jié)了九大悖論：智力悖論、工作悖論、生產(chǎn)力悖論、時間悖論、財富悖論、組織悖論、衰老悖論、個人悖論以及公正悖論。他描畫了一個令人難忘的意象：Judith Shea所做的一尊銅鑄的雨衣雕塑，筆直站立，里面空無一物。對漢迪而言，這件空的雨衣就是現(xiàn)代人無法擺脫的悖論的象征。避免讓生命成為空雨衣，讓未來變得有意義的關鍵就在于認識和走出這些悖論。




這是一種對我們今天所處的商業(yè)社會的深層思索。如果從更貼近管理實務的角度來看，漢迪的一個值得重視的認識是所謂“成功的悖論”。簡單地表述就是：讓你到達今天位置的東西和方式，可能很少是令你繼續(xù)到達明天位置的東西和方式。

企業(yè)界存在一種已被廣泛認知的現(xiàn)象，可以稱為“成功之后的衰敗”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》十分有名，但書中很多得到“卓越公司”稱號的企業(yè)卻似乎受到了詛咒。在該書出版發(fā)行后的10年里，災難降臨到了這些“明星企業(yè)”頭上。這種情形在高科技領域里尤其明顯，美國國家半導體公司、王安電腦公司、數(shù)字設備公司等一系列被評定為業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)一個個栽了跟頭。此類現(xiàn)象預示著聲譽和成功的脆弱性。

導致“成功之后的衰敗”的因素是什么？企業(yè)昨天的制勝之道怎樣演變成了今天的慣性思維和僵化教條？成功企業(yè)內(nèi)部日益滋長的自我滿足甚至是傲慢自大如何令其喪失了直面現(xiàn)實的能力？很少有人能回答這些問題。只有到了日趨僵化的政策和日積月累的管理層的自傲將企業(yè)拉入危機的深淵之時，管理者們才不得不坐到一起自問：“究竟什么地方出了錯？”

這樣的悲劇是不可避免的嗎？法國Insead學院的保羅·埃文斯教授認為，原因在于公司的一種強大慣性，管理者不斷完善自己賴以成功的那些做法，直到走向危險的極端。領導力顧問約翰·奧尼爾則把“成功的悖論”歸咎于成功者無法忘記過去的心態(tài)。如果一個人在情感上和過去存在太多的聯(lián)系，就很難在任何方面和過去有所不同，也就會太久地堅持過去的東西。

“成功的悖論”僅僅是今日企業(yè)錯綜復雜的悖論環(huán)境中的一個表象。美國普華永道變革整合小組認為，最令管理者感到困惑的幾個主要悖論還有：

● 積極的變革需要穩(wěn)定的基礎

當領導變革時，那些成功的企業(yè)領導者會牢牢把握促成穩(wěn)定的關鍵因素，如企業(yè)文化、歸屬感、愿景、使命、戰(zhàn)略以及核心競爭力等。在變革的風浪中，這些穩(wěn)定因素猶如燈塔引導員工前進。

● 企業(yè)是由員工構(gòu)成的整體，但它的基本構(gòu)件卻是個人

要想創(chuàng)建一個全球企業(yè)，你必須意識到構(gòu)建企業(yè)的最基本單位是員工個人。你必須認識到，每個員工都是在技能和志向上獨一無二的個體，同時也是組織不可或缺的一部分。既要照顧大多數(shù)，又不能忽略個人。

● 改造企業(yè)文化既要單刀直入，又要以迂為直

文化決定了企業(yè)的決策模式、指導組織行為并且規(guī)范所有成員的個人行為。在可見的層次，它是“我們在這里做事的方式”；而在深層次里，它包含著信念、價值觀以及在整個組織中人們待人接物的態(tài)度。企業(yè)文化的持久性和影響深度確保了組織行為的延續(xù)性，這顯然是組織的一項重要資產(chǎn)。但是，文化的這種惰性也使文化本身的變革十分困難。在各種細微之處，文化的影響無處不在。另外能夠體現(xiàn)組織文化的地方是績效考評體系和薪酬制度。以迂為直，指的是通過運用績效考評、薪酬制度或者是員工日常行為規(guī)范這類工具來達到改造文化的目的。

● 真正的分權(quán)需要強勢的領導

復雜的形勢下，新的領導模式正在形成，既滿足對果敢的領導風格的迫切需要，同時兼顧個人追求自由與主動性的天性。如一位首席執(zhí)行官在談到和下屬的關系時所說：“我只是交給他們方法，至于具體怎樣做我讓他們放手去干。但在需要干預時，我也當仁不讓�！�

● 一線管理者同時必須是戰(zhàn)略思想者

諾曼·施瓦茨科普夫?qū)④娬f：“任何戰(zhàn)爭計劃在面對敵人時都會土崩瓦解。”他的潛臺詞是：最好讓你的地面指揮官制訂和實施“實時”的戰(zhàn)略和策略，否則不可能取得勝利。對企業(yè)來說，戰(zhàn)略計劃不能再由總部在“后臺”策劃，然后強行推出，而必須由一線來制訂。一個跨國公司的高級經(jīng)理說得好：“我的意思不是讓計劃人員把手弄臟，我的意思是說只有那些手臟的人才應該做計劃。”既有計劃者又有管理者的奢華時代一去不復返了。要想取得良好的效果，二者必須合而為一。(胡泳)