聯(lián)商專欄：隨著溫度不斷升高，各地對于水果和蔬菜等生鮮產(chǎn)品的需求增加，致使水果蔬菜一時(shí)間供不應(yīng)求，價(jià)格攀升。生鮮市場中繁瑣的中間環(huán)節(jié)與只能去菜市場、超市的固定場景一直是困擾用戶體驗(yàn)的一環(huán)，而電商B2C的直連體系無疑是取出中間附加值，改善生鮮市場的有效舉措。

近幾年來，生鮮電商的增速十分迅速，雖然滲透率仍不算高，但是交易規(guī)模不斷擴(kuò)大。根據(jù)1月份云格數(shù)據(jù)發(fā)布《2018年中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)回顧報(bào)告》，生鮮電商從2016年開始便保持著超過40%的增長率，目前市場規(guī)模已經(jīng)超過了2000億，成為新零售當(dāng)中的潛力股。

被稱為電商領(lǐng)域最后一塊藍(lán)海的生鮮市場，在2018年整個(gè)資本市場趨冷的情況下，依舊吸引了大量的投資者入場。他們在不同的場景中探索生鮮的新模式，以此來鎖定一部分用戶，拓展更多的可能性。

隨著阿里、騰訊、京東等巨頭依次進(jìn)場，以及沃爾瑪、永輝等商超在線上與線下之間的探索，圍繞著“菜市場”已經(jīng)擦出了激烈的火花。

押注前置倉的新風(fēng)口

幾年之前生鮮電商就曾短暫的成為過一段時(shí)間的風(fēng)口，已經(jīng)有不少企業(yè)在這塊藍(lán)海中攻城掠地，希冀著成為該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，將這塊有著萬億前景的廣闊天地納入到自己的版圖之中。只是因?yàn)楫?dāng)各家公司將各種模式都試了一遍之后，仍未找到較好的切入點(diǎn)。面對著盈利難的問題，無奈地選擇了推出。

如何滿足用戶越來越極致的便利需求，生鮮到家就成為了一場比拼速度、品質(zhì)、成本效率的競賽。如何做好最后三公里或是最后一公里，生鮮企業(yè)一直在孜孜渴求。

隨著社區(qū)生鮮的火熱，以及幾家基于前置倉模式企業(yè)獲得的成果，又將資本的目光吸引到了這一賽道。在前置倉的模式下，開始了探索社區(qū)電商發(fā)展的機(jī)會。

前置倉模式起源自北京，一二線等發(fā)展速度比較快的城市是其主要的戰(zhàn)場。目前大多數(shù)的生鮮企業(yè)的爭奪重點(diǎn)也是北京、上海等地，通過城市內(nèi)密集式布局建倉，將小型倉庫放在距離用戶較近的地方比如書社區(qū)周圍等，接單之后前置倉內(nèi)迅速分配配送員進(jìn)行送貨。

前置倉模式搭建新的場景，打通了即時(shí)購買的通路，引發(fā)了用戶購物消費(fèi)的熱情。其中24歲以下的消費(fèi)者占到了40%，70%的用戶不到三十歲，快速送貨滿足了這批生活節(jié)奏比較快、便利性要求較高、比較重視時(shí)效性的年輕人群體。

當(dāng)年輕人開始在手機(jī)上買菜之后，關(guān)于社區(qū)生鮮的風(fēng)口就已經(jīng)開始起來了。

每日優(yōu)鮮與叮咚買菜是典型的前置倉模式，都是選擇在區(qū)域市場內(nèi)發(fā)展，競爭優(yōu)勢逐漸建立起來，再選擇拓展新的區(qū)域進(jìn)行發(fā)展。兩者不同點(diǎn)在于：每日生鮮注重的是橫向的覆蓋面，目前擁有1000多家前置倉，遍布上海、北京、天津、蘇州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)一、二線城市，而叮咚買菜則做的是縱向的挖掘，目前只是深耕于上海地區(qū)。

傳統(tǒng)的大型商超在前置倉的建設(shè)上擁有自己的優(yōu)勢。其中沃爾瑪成立了山姆會員店作為其前置倉，不過基本上分布在一線城市之中。蘇寧則是計(jì)劃將蘇寧小店作為前置倉的模式，通過蘇寧小店的快速擴(kuò)張，加大前置倉的建設(shè)。永輝旗下超市、超級物種、永輝生活的聯(lián)動(dòng)，也形成了不錯(cuò)的前置倉模式。

此外還有樸樸超市的“純線上+前置倉配送”模式。樸樸超市扎根在福州發(fā)展，因其創(chuàng)始人曾是廣告行業(yè)出身，在營銷與推廣方面做得比較好，在福州占據(jù)了不小的市場，與永輝等企業(yè)展開了比較激烈的競爭。

不過前置倉屬于重模式，前期投入過高。訂單密度與客單價(jià)是決定前置倉模式是否可以營利的基礎(chǔ)，除了每日優(yōu)鮮宣布在一線城市全面營利之外，其它企業(yè)還沒有探索到正確的盈利機(jī)制。

當(dāng)二線城市的用戶都無法為該模式帶來合理的盈利，那么在面對下沉市場之時(shí)，更是沒有什么機(jī)會。而且，前置倉模式還有其它限制了發(fā)展的問題仍然是目前尚未解決的。

冷鏈難以觸及的“最初一公里”

前置倉模式解決了生鮮電商中“最后一公里”的問題，但對于生產(chǎn)上游的“最初一公里”痛點(diǎn)尚存。

無論是扶貧助農(nóng)，還是終端的社區(qū)生鮮，我們看到從巨頭到創(chuàng)業(yè)公司所覆蓋的其實(shí)就是流通端和分銷端。然而農(nóng)產(chǎn)品流通的問題與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式休戚相關(guān)，相對于中下游的流通和配送，上游種植端的問題更為突出。

而這個(gè)問題不再是生鮮品質(zhì)，而是冷鏈問題。

通過冷鏈運(yùn)輸，可以降低在物流環(huán)節(jié)中生鮮產(chǎn)品的受損率，減少了產(chǎn)品的浪費(fèi)同時(shí)節(jié)約了成本，也保持了生鮮產(chǎn)品的新鮮品質(zhì)，讓真正的味道可以呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

冷鏈物流已經(jīng)持續(xù)發(fā)展多年，但是近年來因?yàn)樯�鮮市場的崛起，才開始真正的進(jìn)入到人們的視野之中。目前來看冷鏈物流的發(fā)展并不理想，目前仍然存在著許多的問題仍未解決。作為生鮮產(chǎn)品的關(guān)鍵一環(huán)，冷鏈物流可以及減少受損率，所以冷鏈物流的建設(shè)也可以節(jié)約成本。不過與前置倉相同的一點(diǎn)是冷鏈物流的建設(shè)同樣需要較高的成本。

“斷鏈”是目前冷鏈運(yùn)輸?shù)暮诵膯栴}。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系之中，因?yàn)槎鄬渔湕l存在，所以不可避免的出現(xiàn)了斷鏈，這一點(diǎn)在生產(chǎn)端尤為關(guān)鍵。

雖然生鮮企業(yè)們選擇直接去原產(chǎn)地進(jìn)行規(guī)模采購，但是冷鏈供應(yīng)鏈在源頭就并未完善。如今很多生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地的工業(yè)能力薄弱，很難說從剛采摘就能進(jìn)行冷藏保鮮的處理，往往要囤積一部分送到固定地點(diǎn)進(jìn)行冷藏加工。

當(dāng)生鮮產(chǎn)品在運(yùn)輸環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷鏈，比常溫運(yùn)輸造成的后果更嚴(yán)重。在很多生鮮產(chǎn)品的原產(chǎn)地，就存在冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施不健全的問題。每次裝車、卸車、入庫的過程中，出現(xiàn)的斷鏈現(xiàn)象都會大大提高生鮮產(chǎn)品的受損率，受損率越高，相應(yīng)付出額成本代價(jià)就越高。本就擁有較大盈利壓力的前置倉模式，更難看到盈利的曙光。

而且冷鏈的成本投入太高也是導(dǎo)致冷鏈建設(shè)落后的根源。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，首先是冷庫的數(shù)量相對較少，布局比較集中，大多地區(qū)并沒有覆蓋。其次中下游的倉儲體系以及運(yùn)輸過程都加大成本的投入。最重要的是，因?yàn)槔滏溸\(yùn)輸對于專業(yè)人才的需求比較大，專業(yè)人才的缺乏限制了發(fā)展的腳步。

冷鏈運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展需要將上下游鏈接起來，形成閉環(huán)。當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈形成一個(gè)整體，就可以有效的改善目前粗放的管理，將資源可以充分的運(yùn)用，引入信息化技術(shù)完善冷鏈物流的標(biāo)準(zhǔn)體系。

隨著新零售時(shí)代的發(fā)展，冷鏈運(yùn)輸在逐漸的完善中，隨著國家與更多企業(yè)越來越重視，缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化、連續(xù)性的情況會逐步向信息系統(tǒng)化、智能化、運(yùn)作集中化發(fā)展，提高效率的同時(shí)，也會有效的降低成本，并縮小與世界發(fā)達(dá)國家之間的差距。

當(dāng)哪一家公司能夠通過技術(shù)手段可以建立自己供應(yīng)鏈中的核心優(yōu)勢，有效的改善用戶的購物體驗(yàn)，就能在未來的發(fā)展中搶得先機(jī)，占領(lǐng)更多的市場。

社區(qū)、外賣等多種模式的“他山之石”

對于如今的生鮮電商而言，僅僅依靠前置倉還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，生鮮電商想要更快的發(fā)展，離不開在其它場景與模式中的探索。高榕資本投資合伙人陳耀昌預(yù)測，萬億生鮮市場的自重競爭格局將是多種不同模式的平臺、區(qū)域性和全國性共存。

除了前置倉外，還有o2o平臺以及社區(qū)拼購的模式也是目前社區(qū)生鮮做中做的比較好的幾種模式。

美團(tuán)和餓了嗎充分發(fā)揮了自己外賣平臺的配送能力，通過開放渠道，賦能社區(qū)生鮮。例如百香果等企業(yè)，在借助外賣平臺的配送能力之時(shí)，就可以節(jié)省自建配送體系的成本。

美團(tuán)除了開源賦能之外，自己也成立了美團(tuán)買菜，雖然被認(rèn)為是在又當(dāng)裁判又當(dāng)選手，但是美團(tuán)在最開始因其龐大的配送隊(duì)伍就被當(dāng)成是比較好切入社區(qū)配送的企業(yè)之一。

餓了嗎則是希望在本地生活服務(wù)領(lǐng)域打開生鮮行業(yè)的切入口，通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融等五大方式服務(wù)平臺商戶共同成長。餓了嗎將自己當(dāng)做一個(gè)“菜市場”的孵化器，與叮咚買菜等生鮮領(lǐng)域的公司進(jìn)行合作，建立起自己的生鮮布局。

但只是構(gòu)造平臺的話，就可能錯(cuò)過社區(qū)生鮮數(shù)千億的市場，只能作為其它企業(yè)的墊腳石。對于在生鮮市場的布局也有不利之處。

除了o2o，社區(qū)拼購也是社區(qū)生鮮新的打開方案。

電商平臺下沉?xí)r成立了許多的拼團(tuán)組織，團(tuán)長則是他們的kol。團(tuán)長組織的“單品+預(yù)售”模式，可以有效的減少損耗。團(tuán)長的存在，也為企業(yè)減少了人力、配送等成本，相較于其它的模式，利潤率明顯更高。

不過，社區(qū)拼購的模式仍處于規(guī)�；�發(fā)展的階段，仍然存在產(chǎn)品數(shù)量不足、供應(yīng)鏈效率等問題。隨著該模式的不斷發(fā)展，相信在接下來的過程中會迎來更好的發(fā)展。

每一種模式對于不同的用戶都有各自不同的吸引力，未來的發(fā)展都擁有不小的前景。目前來看，前置倉、o2o平臺、社區(qū)拼購等幾種模式在目前社區(qū)生鮮的探索之中已經(jīng)取得了一定的發(fā)展優(yōu)勢。較早的布局可以在不斷的發(fā)展改進(jìn)自身存在的問題，更貼近健康的行業(yè)發(fā)展。

未來大概率不是哪一種模式一統(tǒng)天下，而是尋找到融合的機(jī)會，多模式的相輔相成互通有無，提升用戶的粘性以及復(fù)購率，降低獲客的成本。

雖然巨頭們在社區(qū)生鮮這片藍(lán)海中擁有資金、人才、品牌等優(yōu)勢，但在社區(qū)生鮮這個(gè)消費(fèi)選擇極端分散的市場中，這種優(yōu)勢并不代表其他玩家沒有機(jī)會。

生鮮電商如今還處于沒有形成壟斷的藍(lán)海，社區(qū)團(tuán)購這種更低門檻、更多變化的業(yè)態(tài)同樣也吸引了來自快消、產(chǎn)業(yè)鏈等各類玩家進(jìn)入，混戰(zhàn)仍在持續(xù)。

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