福建連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長、萬嘉便利董事長楊場寶先生（右一）為福建股權(quán)與創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會頒發(fā)“戰(zhàn)略合作伙伴”牌匾        

        萬嘉便利成立于2000年，在福建擁有600多家連鎖便利店門店，公司旗下?lián)碛腥f嘉便利、便利客二個連鎖便利店品牌，公司采取的經(jīng)營模式為純直營模式，是福建閩北市場（福州、莆田、三明、寧德、南平）市場份額最高的連鎖便利店，在前一天（5月15日）剛剛結(jié)束的中國便利店大會上，萬嘉便利以668家連鎖門店數(shù)，排行中國連鎖便利店百強榜第26名，據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，如果以直營門店計算，萬嘉便利完全可以排進(jìn)中國連鎖便利店10強。

不做加盟做直營，只為保證連鎖終端的品質(zhì)

談起為何7-11、天貓、京東、美宜佳、見福等業(yè)內(nèi)同仁均在采用的特許加盟模式，而萬嘉便利店不采用這個問題時，楊董表示，特許加盟的目的在于快速擴張終端網(wǎng)點，通過做大規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢，因此特許加盟在便利店領(lǐng)域有其一定的必然性，但從企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展而言，特許加盟未必是最優(yōu)的方式。

1、對加盟商而言，可持續(xù)盈利是核心訴求

      不管是采取區(qū)域授權(quán)的特許加盟模式，還是采取單店加盟、雜貨店收編的特許加盟模式，其目的都在于擴大份額，搶占市場，但從加盟商而言，其核心訴求在于能否實現(xiàn)自身的盈利（投資回報率）及盈利的持續(xù)性，如果企業(yè)自身的運營水平有限，盈利能力欠缺；那不管是通過短期的補貼的還是長期前景的描繪，都無法保障加盟商的穩(wěn)定性。

從目前國內(nèi)采取特許加盟模式的各便利店體系來看，不管是電商系、資本系還是國有系，大量品牌開了關(guān)，關(guān)了開，一邊拓新店，一邊又關(guān)舊店，看似總量在持續(xù)增長，但實際上門店的質(zhì)量堪憂！其增長主要源于行業(yè)整體仍處于成長期以及背后資本的擴張沖動，但實際上企業(yè)的大量門店在一開一關(guān)之間，不管是對企業(yè)、對加盟還是對社會，都是一種資源的損耗！

對于便利店企業(yè)而言，如何實現(xiàn)“以單店為最小業(yè)務(wù)單元的盈利”才是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)！要實現(xiàn)這個目標(biāo)，選址的精準(zhǔn)度、網(wǎng)點的可獲取性、結(jié)合立地客群的定位組貨能力、運營調(diào)整能力、供應(yīng)鏈支撐能力、物流配送效率等都是對企業(yè)總部的考驗！

萬嘉便利旗下門店，空間很小，卻仍然規(guī)劃了就餐臺和洗手間

那種“為了完成年度剛性拓展網(wǎng)點指標(biāo)”的做法，明顯違反市場規(guī)律，以高于競爭對手1倍甚至2倍的價格去搶一個好的網(wǎng)點，怎么可能會有好的盈利？為了滿足開店數(shù)要求，有門店就簽，怎么可能保障門店的存活率？

所以打鐵還需自身硬！用資本燒出來的門店、以開店數(shù)量指標(biāo)逼出來的門店，而非真正建立在可盈利評估背景下的門店，很難保有可持續(xù)性。

2、對企業(yè)而言，連鎖的核心責(zé)任不能撇除

對于連鎖企業(yè)總部而言，連鎖的核心責(zé)任不能丟，這個核心責(zé)任不但包括為顧客、為供應(yīng)商、為員工及加盟商創(chuàng)造價值！同時還包括“保障單店盈利”中的各個核心環(huán)節(jié)，如門店的精準(zhǔn)選址與評估，運營中從員工素質(zhì)要求、到持續(xù)培訓(xùn)、團隊激勵；商品組合的持續(xù)優(yōu)化調(diào)整等。

許多采取特許加盟模式的連鎖企業(yè)，在服務(wù)加盟商時，僅僅只提供品牌輸出及供應(yīng)鏈輸出，總部盯著的或是加盟商的加盟費，或是供貨的價差，或是每年的品牌使用費，每月的輔導(dǎo)管理費，而選址評估的嚴(yán)謹(jǐn)性，運營輔導(dǎo)的責(zé)任心都不足，一旦單店業(yè)績不好，很難保障門店的存活率。

       萬嘉便利旗下門店（萬嘉便利提供）

萬嘉便利到目前為止，所有的門店均為直營模式，雖然未來不排除采取特許加盟的模式進(jìn)行發(fā)展，但這些決定單店盈利能力的核心抓手企業(yè)永遠(yuǎn)都不會丟、不能丟！

“新零售”可能是紙老虎，單店盈利的卻是實在的真金白銀！

      談起如何看待大量便利店嘗試社群營銷、團購、網(wǎng)絡(luò)商城，轉(zhuǎn)型社區(qū)生鮮超市、便利店+餐飲等問題，楊董提到：新零售、跨界轉(zhuǎn)型提了很多年，但實際落地時還是得以盈利說話，企業(yè)在發(fā)展時，講究的不單是方向，還有節(jié)奏，往什么方向轉(zhuǎn)，什么時候轉(zhuǎn)，都很重要，喊口號沒用，看準(zhǔn)方向，根據(jù)方法論，一步一步走才比較靠譜。

以便利店+餐飲為例，從理論上來說，餐飲帶流量，還高毛利，便利店加餐飲似乎是天作之合，但落地時實際需要考慮大量的要素！以福州為例，福州作為中國小餐飲之都，餐飲小業(yè)態(tài)非常發(fā)達(dá)，這時候便利店+餐飲，除非你的口味、性價比、差異化能達(dá)到超高性價比的“爆品”水準(zhǔn)，否則人云亦云的簡單“+餐飲”，怎么賠的都不知道！高吸客、高毛利的背后，是高損耗、對口品/品質(zhì)的高要求、對中央廚房等供應(yīng)鏈的高要求。不能只見面上好，不見背后的坑。

       再者，以便利店涉足生鮮超市品類為例，看著生鮮作為高頻、引流品類，便利店向生鮮方向延伸是“有百利而無一害”，但其實一旦進(jìn)入后，損耗率、周轉(zhuǎn)率、保鮮配送、終端的運營管理能力等都對傳統(tǒng)的便利店運營體系提出更高的要求，在市場供應(yīng)鏈、保鮮技術(shù)等配套都未達(dá)到臨界點之時貿(mào)然行動，直接反映的就是報表上收益率欄的惡化。

目前許多之前號稱盈利的便利店體系在涉足生鮮后就面臨：

1、高損耗的挑戰(zhàn)；

2、不同立地的門店生鮮組合嚴(yán)重不一致的挑戰(zhàn)；

3、生鮮供應(yīng)鏈延伸及新管控體系重塑的挑戰(zhàn)等。

此外，社群電商、團購、網(wǎng)絡(luò)商城、快送到家業(yè)務(wù)等新零售模式，從長期看，也許有挖掘空間，從短期評估，如果都是企業(yè)自主投資運營的話，根本算不過賬！

從當(dāng)前業(yè)內(nèi)的反映來看，這類“新零售”更多是線下的增量業(yè)務(wù)以及一種補充，可以適當(dāng)嘗試及協(xié)同獨立、專業(yè)第三方進(jìn)行嘗試，如果企業(yè)把自己所有盈利都往里面填，就太不經(jīng)濟了！

萬嘉便利旗下子品牌“便利客”店內(nèi)一角

      連鎖便利店既然以“便利”見長，還是踏踏實實先“做好實體單店的盈利”，做好“基于實體網(wǎng)點的便利服務(wù)”才是根本，如同某位大師所言：“手里1只鳥，勝過灌木叢里的10只鳥”。

模式無好壞，盈利是衡量優(yōu)劣的最佳標(biāo)準(zhǔn)

      談起直營模式、加盟模式、B2B供貨模式等多種模式的優(yōu)劣時，楊董笑著說:模式本身沒有好壞之分，只有合適不合適的問題！

 強調(diào)腳踏實地，反對冒進(jìn)、反對浮夸的老楊

以永輝超市“兄弟分家”為例，張軒松傾向“快送到家”業(yè)務(wù)，因此希望把資金資源投入到永輝生活APP、快送到家業(yè)務(wù)上；而張軒寧傾向“超市+餐飲”方向，希望重心布局超級物種；其實二個模式都代表了行業(yè)的發(fā)展方向，二種模式都沒錯，核心是哪種模式更契合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段問題。

前者講究的是效率；后者講究的是體驗。

對于便利店而言也是如此，企業(yè)在不同階段應(yīng)該采取不同的策略，而核心的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是“企業(yè)內(nèi)在價值的創(chuàng)造”問題。

價值創(chuàng)造包含了幾個內(nèi)涵：一是當(dāng)前表現(xiàn)為明確可見的盈利；而是該盈利有穩(wěn)定性及持續(xù)的保障；三是該模式未來仍有巨大的成長空間。

      而“單店盈利能力”作為最小的業(yè)務(wù)單元，是不可再分割的“質(zhì)數(shù)”，是企業(yè)高屋建瓴的基石。。。只有把“單店盈利”這個基石打扎實了，連鎖便利企業(yè)的萬丈高樓才能穩(wěn)如磐石！