聯(lián)商專欄：聽到便利蜂融資的消息，雖然時(shí)至今日沒(méi)有任何一方出來(lái)證實(shí)或者證偽。但是對(duì)于接連傳出過(guò)壞消息的京城便利店行業(yè)，總算是有了利好消息。

便利蜂是個(gè)另類的存在。在我身邊的世界里， 可以說(shuō)存在著兩個(gè)便利蜂。

第一個(gè)便利蜂，是我身邊同事朋友感受到的便利蜂，年輕化、新鮮、有點(diǎn)趣味，這是一種感覺(jué)。從整體的門店設(shè)計(jì)風(fēng)格到商品的選品以及更新，便利蜂確實(shí)有給人耳目一新的感覺(jué)。包括整體年輕化的店員員工，在購(gòu)物時(shí)也會(huì)有親切感。從用戶體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，推APP購(gòu)物積分，符合年輕人的消費(fèi)習(xí)慣;從選址來(lái)看，便利蜂的選址多選則在商圈寫字樓地區(qū)，是經(jīng)典的7-ELEVEn似的選址。這些地方也是年輕用戶群集中的地方，總而言之——

這是年輕一代用戶群體比較喜歡的新型便利店。

第二個(gè)便利蜂，是我從行業(yè)同行口中感受到的便利蜂，完全是另一番面孔。我在不同的同行(不限于北京地區(qū))口中聽說(shuō)，便利蜂是這個(gè)市場(chǎng)上最兇狠的對(duì)手之一。有的品牌，已經(jīng)接近簽約的鋪?zhàn)�，便利蜂直接抬價(jià)三分之一搶走;有的品牌說(shuō)，便利蜂抬高了當(dāng)?shù)氐膯T工工資水平，挖起人來(lái)不惜血本。還有的品牌說(shuō)，新店剛剛開業(yè)，便利蜂就在隔壁不遠(yuǎn)租下鋪?zhàn)�，截留�?0%的客源。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，公允的說(shuō)，這些事單就某一件而論，都是屬于正常商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍。但是，當(dāng)一家品牌頻繁的采用比較激進(jìn)甚至攻擊性的策略進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不受大家歡迎是很正常的。這是被同行集體反感的便利蜂。

有人可能會(huì)說(shuō)，同行都是冤家，用別的同行的說(shuō)法，來(lái)證明便利蜂不受歡迎，會(huì)不會(huì)有失偏頗。但是，要知道市場(chǎng)上這么說(shuō)品牌，如果是A說(shuō)B ，B說(shuō)C ，C說(shuō)D ,這是正常的同行相輕。如果，ABC都說(shuō)D的問(wèn)題， 而且抱怨的問(wèn)題大同小異，那么基本上可以說(shuō)這是有根據(jù)的。

這篇文章不是討論孰是孰非，而是從“兩個(gè)便利蜂”這種現(xiàn)象出發(fā)，希望討論三個(gè)問(wèn)題，這三個(gè)問(wèn)題已經(jīng)寫在文章開頭，如果您心中已有答案，不妨看看，我與您想的是否一致，歡迎探討。

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對(duì)同行一視同仁的痛下殺手，為何

一個(gè)企業(yè)如何處理和同行的關(guān)系，這有時(shí)候不是一個(gè)行業(yè)問(wèn)題，而是商學(xué)院需要討論的管理問(wèn)題。

如果按照東方傳統(tǒng)的文化倫理，自然會(huì)有“和氣生財(cái)”、“共贏共生”等一套理論，這些道理有人信有人不信。本文不去宣講這些道理。反過(guò)來(lái)想一個(gè)問(wèn)題，為什么便利蜂會(huì)這么做?因?yàn)樯�存需�?因?yàn)槭袌?chǎng)窗口期太短?

這兩個(gè)理由恐怕都不成立。如果便利蜂出生在上海，可以理解。上海的便利店布局已經(jīng)白熱化，新生兒想在上海市場(chǎng)活下來(lái)，上車以后都不是“搶座”的心態(tài)， 而是“擠座”的心態(tài)，別人有座位，你要把它擠下去，才能活。但是北京市場(chǎng)，都知道北京市場(chǎng)便利店不飽和，甚至有媒體一直在探討稱北京是便利店的荒漠。別說(shuō)搶座了，北京市場(chǎng)是有座位沒(méi)人坐。

第二個(gè)理由，市場(chǎng)窗口期。便利店和多數(shù)零售行業(yè)都不是什么風(fēng)口和暴利行業(yè)，屬于慢工出細(xì)活，這一點(diǎn)便利蜂的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不可能不知道。所以也不存在所謂的窗口期。

更直接的理由，當(dāng)然可能是資本考慮，畢竟這是個(gè)新項(xiàng)目，初始的加速度很重要，能快則快。但是筆者認(rèn)為還有很重要的一點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)圈習(xí)慣的贏家通吃思維，被帶到了便利店行業(yè)。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，確實(shí)存在贏家通吃。微信誕生不過(guò)7年，已經(jīng)成為了人們線上生活的基礎(chǔ)設(shè)施，雖然問(wèn)題很多，一個(gè)子彈短信，自以為看到了微信的弱點(diǎn)，但是其生命可能也如子彈般短暫。類似的例子太多，不用一一列舉，在互聯(lián)網(wǎng)世界，不存在第二名，存在也沒(méi)有太大意義，最后很多第二名的結(jié)果，都是被并購(gòu)，更何況老三老四。

必須看到，這一輪所謂新零售，是互聯(lián)網(wǎng)和資本雙輪推動(dòng)的結(jié)果。那么在線下為主的場(chǎng)景，或者說(shuō)全渠道場(chǎng)景，是否也會(huì)存在贏家通吃的局面?這個(gè)問(wèn)題仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。

筆者還是以為，便利店行業(yè)目前還是一個(gè)發(fā)展培育階段，整個(gè)市場(chǎng)蛋糕還不夠大，市場(chǎng)蛋糕做大了，第一名的天花板才足夠高，且不論第一名會(huì)是誰(shuí)?如果整個(gè)市場(chǎng)最終只有巴掌大，做個(gè)彈丸之地的國(guó)王，有意思嗎?

還是那句話，本是同根生，相煎何太急。

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便利蜂究竟哪些地方打動(dòng)了資本

如果你認(rèn)為這是一篇“黑”便利蜂的稿子，那么你不妨繼續(xù)往下看。

在今年一次權(quán)威的便利店行業(yè)會(huì)議中，便利蜂的同學(xué)感嘆了這樣一句話，參加這個(gè)會(huì)的多數(shù)企業(yè)，都是來(lái)找客戶和合作的，只有我們是無(wú)欲無(wú)求的，因?yàn)槲覀兊浆F(xiàn)在都是直營(yíng)店。

這句話非常有意思， 也可以說(shuō)切中要害，在市場(chǎng)上，以直營(yíng)店的形式在一座一線城市迅速開店并在門店過(guò)百之后，繼續(xù)保持這種態(tài)勢(shì)的，是一種非常少見(jiàn)的打法，此前還有一家，就是鄰家便利店，直至關(guān)閉，總門店數(shù)超過(guò)160家，只有2家加盟店。

這可能一方面說(shuō)明了便利蜂的發(fā)展堅(jiān)持以我為主，不太在意同行行業(yè)的狀況，自然也不太在意行業(yè)的感受。但是另一方面，也說(shuō)明這是一個(gè)蠻獨(dú)特的企業(yè)。這種獨(dú)特本身，在資本眼中，算不算價(jià)值?

研究便利蜂的最大困難，在于資料過(guò)少， 目前市面上可見(jiàn)的便利蜂采訪到人的報(bào)道，應(yīng)該只有兩篇，演講有兩篇。 王紫同學(xué)有一次演講，便利蜂研究院有一次演講。筆者就在這有限的信息中，看看能不能找出一些有價(jià)值的蛛絲馬跡。

第一個(gè)推測(cè) ： 數(shù)據(jù)

很多人都認(rèn)為便利蜂是“互聯(lián)網(wǎng)便利店”，但是王紫的演講題目是《數(shù)據(jù)時(shí)代的便利觀》，也就是說(shuō)，王紫眼中的便利店更應(yīng)該重視的武器是數(shù)據(jù)化。

選幾段比較重要的話，來(lái)看一下：

便利蜂并不只把門店視為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，而是視為整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物理節(jié)點(diǎn)。對(duì)于門店的考核，也從日銷額、毛利率等傳統(tǒng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，延伸到高頻用戶數(shù)量、用戶消費(fèi)頻次等多重維度去。

在選品上，我們對(duì)每個(gè)品類采用精細(xì)化管理。以飲料為例，我們會(huì)劃分為碳酸類、茶品類、礦泉水、無(wú)糖或有糖、無(wú)咖啡因或有因等多個(gè)細(xì)分品類，優(yōu)選每個(gè)品類的頭部商品，并快速推陳出新。

便利蜂對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)面積采取了細(xì)化到每平米的網(wǎng)格式管理，系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控動(dòng)銷情況，利用算法驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)優(yōu)化門店坪效。

上面三段話，分別覆蓋了“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)方面，便利蜂不僅看銷售數(shù)據(jù)，也看用戶消費(fèi)指征數(shù)據(jù);選品更為細(xì)分;門店以平米為單位的網(wǎng)格化管理。

綜上，這些內(nèi)容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸張，外界不得而知。但是有一點(diǎn)，便利蜂確實(shí)希望用數(shù)據(jù)化為武器，實(shí)現(xiàn)新時(shí)代的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。過(guò)去，人們認(rèn)為7-ELEVEn已經(jīng)是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的典范。但是在數(shù)據(jù)工具如此強(qiáng)大的今天，有沒(méi)有可能做得更好?精細(xì)化管理的的上限，是否可以抬得更高?

這可能是資本眼中便利蜂，第一個(gè)價(jià)值。

第二個(gè)推測(cè) : 密度

在王紫演講的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四個(gè)字，無(wú)數(shù)人從這四個(gè)字中悟出過(guò)消費(fèi)的奧秘。王紫把這四個(gè)字的順序變了一下，“好、快、多、省”。

筆者覺(jué)得可以干脆分個(gè)組，好和快，確實(shí)是一組。

為什么，因?yàn)檫@本質(zhì)上就是消費(fèi)升級(jí)的需求。

多和省占主導(dǎo)的時(shí)期，就應(yīng)該是屬于大賣場(chǎng)的時(shí)期，一站式購(gòu)足。不僅多而且?guī)湍闶″X，天天平價(jià)。

便利店從出生，就是違背天天平價(jià)規(guī)律的，大賣場(chǎng)賣2塊多的雪碧，便利店可以賣3塊。那么便利店追求的是什么，是好的品質(zhì)，以及便利。便利和快不是同義語(yǔ)。新零售來(lái)了，快對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)可能是30分鐘送達(dá)，但是對(duì)于門店經(jīng)營(yíng)者，更多的是后臺(tái)效率。

中國(guó)凡是能夠生存到今天有一定規(guī)模的便利店品牌，其實(shí)在便利性上都是做的不錯(cuò)的，但是便利店的本質(zhì)其實(shí)除了便利，還有“新鮮”，這里和好有近似之處，不僅是品質(zhì)感，而且還要能夠給消費(fèi)者驚喜，不斷的刺激消費(fèi)者。

在這方面，便利蜂有兩個(gè)做法值得注意， 其一是無(wú)論王紫還是便利蜂研究院都提到了，在鮮食這個(gè)主打品類上，便利蜂會(huì)做細(xì)(細(xì)分)的同時(shí)做“寬”(品類生態(tài)優(yōu)于垂直運(yùn)營(yíng))，品類是指不僅盒飯，咖啡面包等等和年輕人打發(fā)休閑時(shí)間相關(guān)的“吃的業(yè)態(tài)”都要進(jìn)來(lái)。這實(shí)際上，也可以歸結(jié)為“密度”打法。

便利蜂不僅快速開店追求開店的密度，同時(shí)也追求品類的密度，和消耗用戶時(shí)間的密度。

這是價(jià)值之二。

第三個(gè)推測(cè)，因?yàn)槭玛P(guān)重大，值得單起一個(gè)小標(biāo)題。

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騰訊如果用便利蜂PK阿里的盒馬，如何?

如果您認(rèn)真讀了前面的文章，應(yīng)該會(huì)讀到許多伏筆。

首先，盒馬和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。

換句話說(shuō)，盒馬的出生是包括了侯毅先生的頂層設(shè)計(jì)。那么同樣，便利蜂也是平地起高樓。

不是說(shuō)盒馬和便利蜂比其他零售業(yè)同行高明，而是平地起高樓，本身就要比“舊城改造”容易一些，也更容易實(shí)現(xiàn)嫁接新東西。

其次，盒馬和便利蜂都同時(shí)兼具資本與互聯(lián)網(wǎng)的基因，并且都有資金實(shí)力雄厚的“后臺(tái)”。

這一點(diǎn)不用展開了。

第三，盒馬和便利蜂都無(wú)比重視“吃”這個(gè)場(chǎng)景。

盒馬的新零售，從品類看是從生鮮入手，從場(chǎng)景業(yè)態(tài)看是從超市入手，但是核心問(wèn)題是解決吃的問(wèn)題。相比較而言，盒馬雖然開店有不少是在購(gòu)物中心，但是盒馬更側(cè)重的還是家庭廚房場(chǎng)景和餐廳場(chǎng)景。特別是盒馬的30分鐘配送，也使得侯毅本人曾經(jīng)非常自信的說(shuō)過(guò)，不看好便利店的發(fā)展。

便利蜂本質(zhì)上也是解決吃的問(wèn)題，但是場(chǎng)景存在差異，可以理解為更多的是解決小白領(lǐng)上下班或者是上班中途吃的問(wèn)題，如何吃得好，開心，甚至有趣。

從選手量級(jí)和針對(duì)性來(lái)說(shuō)，如果騰訊投資便利蜂，真的沒(méi)有比便利蜂更適合的種子選手，來(lái)和阿里新零售兌子了。

這是第三層價(jià)值，當(dāng)然，一切以官方信息為準(zhǔn)，這里只是邏輯推演。

（作者系聯(lián)商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明來(lái)源和出處！）