文/沙水
今天要聊的話題有些沉重，因為這是所有企業(yè)管理者都要面對的一個問題。說沉重是因為開掉一個人看似簡單，但是背景因素其實很復(fù)雜，主要有兩大方面的原因：一是中國人都好面子，而開除人是傷面子的事情，對雙方都是如此；二是開除或勸退一個員工對公司及團(tuán)隊的影響，總會有各種利害關(guān)系牽扯其中。
開人是一種態(tài)度
在正式進(jìn)入話題之前，沙師兄還是有必要介紹一下此篇文章分享的前提——當(dāng)員工執(zhí)行力真不行時。這就意味著，員工自身的能力或態(tài)度出現(xiàn)了問題，并且在各種“拯救”措施都無果的情況下，作為團(tuán)隊管理者不得不為止的一種選擇。
基于此前提，管理者該如何決斷，以及如何正確的勸退或開除員工，以求將對公司及團(tuán)隊負(fù)面影響降到最低，這是一種藝術(shù)。但是，對于很多初級管理者來說，忍不忍心辭退一個員工，這是做管理必須過的一個重要關(guān)口，否則禍患無窮。
因此，開人與否也就十分能反映出管理者此時此刻、此情此景下的決心與態(tài)度。個人性格或風(fēng)格里的猶豫不決、瞻前顧后，以及拉不下個人臉面、放不下人情世故等種種性格弱點(diǎn)都可以暴露無遺。如果不克服，那在管理境界上可能很難上一個臺階，因為管理者的態(tài)度在開人方面會直接影響到團(tuán)隊文化與執(zhí)行力，不可不察。
開人是一種修煉
曾幾何時，沙師兄也為執(zhí)行力不強(qiáng)、態(tài)度不好的員工而傷透了腦筋，但是因為心慈手軟而一再不忍痛下殺手，最后痛苦了自己，也折磨了彼此，還出不了成績，收獲了不可言述的慘痛教訓(xùn)。
正所謂“慈不帶兵”。做管理、帶團(tuán)隊最難的是一邊擁有“菩薩心腸”，轉(zhuǎn)臉還有“霹靂手段”。做管理前三年，面對開人與否這個問題我不知糾結(jié)過多少次，就是無法做到痛快地手起刀落。雖然知道這些道理，但是知行難以合一。
其中，有面子的問題，有性格的問題，還有一些其他難以言說的問題，時刻阻止著你、勸說著你，想著再看看、再給TA一個機(jī)會，循環(huán)往復(fù)�；仡^看來，越是這樣就越管理不好一個團(tuán)隊，因為在態(tài)度上、在氣場上你就輸了。更為關(guān)鍵的是，久而久之會給團(tuán)隊以及公司造成巨大的損耗。
帶過一批員工，經(jīng)過一些事情，吃過一些虧，受過一些傷后，沙師兄真是在嘗盡九九八十一難后才逐步領(lǐng)會到了一些做管理的心得。從此，在管理上開始把自己的心修煉得更加堅硬，為人可以和善但做事方面必須實事求是、就事論事，徹底放下人情臉面的負(fù)擔(dān)，以結(jié)果為導(dǎo)向，為團(tuán)隊績效負(fù)責(zé)。
開人是一門技藝
在沙師兄開來，一切可以通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練可以形成方法論的能力都可以稱之為技藝。之所以說開人是一種技藝，因為開人也有其標(biāo)準(zhǔn)、原則與方法，是可以通過實踐的訓(xùn)練而獲得。
1、開人的標(biāo)準(zhǔn)
（1）能力差的員工，必須開。能力差，尤其指那些本來底子就不好，又不愛學(xué)習(xí)請教，又不愿意花時間投入付出，得過且過，持續(xù)保持能力差狀態(tài)的員工。
（2）效率低的員工，必須開。效率低，可能是能力差的一種表現(xiàn)，但也有可能不是員工自身能力的問題，就是做事慢。但是，如果這種“慢”已經(jīng)經(jīng)常拖累了工作進(jìn)度，影響了團(tuán)隊效率，那么這種員工就是團(tuán)隊高效運(yùn)作的短板。
（3）績效差的員工，必須開。績效是衡量員工價值的最終判斷標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效就意味著對團(tuán)隊對公司沒有貢獻(xiàn)，也就沒有價值。職場很多時候就是這么殘酷。
（4）態(tài)度差的員工，必須開。如果員工老是跟上級領(lǐng)導(dǎo)對著干，或者對同事、對合作伙伴總是一副別人欠他錢的工作態(tài)度，愛答不理，消極配合，這樣的員工就是團(tuán)隊里的一粒老鼠屎，不得不除。
（5）負(fù)能量的員工，必須開。負(fù)能量跟抱怨還是要區(qū)別對待。在沙師兄看來，負(fù)能量形成是時間上持續(xù)不間斷、空間上有機(jī)會就愛抱怨的結(jié)果。抱怨很正常，因為人心都是肉長的，誰還沒有個不痛快的時候偶爾吐槽兩句。但是，對于持續(xù)如此并且惡意詆毀，對外傳播負(fù)能量的員工就必須堅決處理。因為負(fù)能量是會傳染的，這就是一顆定時炸彈，在還沒有傷害到團(tuán)隊前必須堅決排除。
（6）壞紀(jì)律的員工，必須開。有時候團(tuán)隊里面經(jīng)常會出現(xiàn)個別刺頭，經(jīng)常不遵守公司規(guī)章制度，也不安心服從上級領(lǐng)導(dǎo)的工作安排或不按工作要求做事，總會嘰嘰喳喳說出一堆理由來反駁或者憑自己喜好做事。這時候，無論員工績效好壞，其實都會對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威造成一定的傷害，也會破壞團(tuán)隊精神。
（7）人品差的員工，必須開。人品對應(yīng)的是一個人的道德素養(yǎng)與價值觀。如果一個員工三觀不正，那么TA不僅難堪大用，而且可以說是堅決不能用。人品差的表現(xiàn)可能包括自私自利、兩面三刀、搬弄是非、假話連篇、陰險狡詐、恩將仇報等人性之惡習(xí)，這就像團(tuán)隊的一顆毒瘤，必須除之而后快。
對于以上7種員工，如果團(tuán)隊里不幸存在，而管理者一旦容忍，那么就會給團(tuán)隊釋放出一個極壞的信號，“原來領(lǐng)導(dǎo)是可以原諒或接受這樣的人的�！蹦敲唇Y(jié)果是，劣幣驅(qū)逐良幣，或者其他一些員工會向最低標(biāo)準(zhǔn)看齊，整個團(tuán)隊也會渙散掉，變得全無執(zhí)行力。
2、開人的原則
（1）優(yōu)先勸退，慎用開除。先前已經(jīng)說過，我們中華民族向來以和為貴，不傷和氣是為人處事的優(yōu)良傳統(tǒng)。所以，帶團(tuán)隊、做管理的時候也需要如此，但這僅限于人與人相處而言，在做事方面則絕不能茍同于此。如果僅僅是因為員工能力不濟(jì)或態(tài)度不當(dāng)，并未給公司或團(tuán)隊造成惡意影響或損失，那么就應(yīng)該本著好聚好散的原則，給員工一個臺階。這時候，給員工一個臺階，顧全TA的面子，讓其主動離職是最好的方式。
（2）親自出馬，情理并舉。當(dāng)團(tuán)隊管理者決定勸退一個員工的時候，我們經(jīng)�？吹降那闆r可能是，一些部門領(lǐng)導(dǎo)為了省事或者不好意思親自出面就讓HR代為勸退，要不就是在非理性的情緒失控狀態(tài)下以簡單粗暴的方式逼走了員工。然而沙師兄的建議是，這時候主管領(lǐng)導(dǎo)一定要親自跟該員工做一場面對面的深入溝通，不妨坦誠地說明你做出這個決定的原因，就事論事以理服人，同時在情義上爭取到對方的理解。
（3）給予尊重，好聚好散。兩個陌生人能夠走到一起共事，我覺得是一種緣分。同時，在同一個團(tuán)隊就是隊友，或者是戰(zhàn)友，至少在公司是榮辱與共的。作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，選擇了對方那肯定是看中了TA身上的一些優(yōu)點(diǎn)，也許后來在實際的工作中發(fā)現(xiàn)名不副實或者無法再勝任公司新的要求而不得不說分手，我覺得也應(yīng)該給予充分的尊重，以及對TA過去的貢獻(xiàn)表示感謝，爭取做到好聚好散，也許以后還有再相逢的一天呢。
在這一點(diǎn)上，尤其是近兩年來，每一個從沙師兄團(tuán)隊離開的員工，我基本都會跟他們有一場對話，無論是他們主動離職的還是我主動勸退的，我都總結(jié)他們進(jìn)公司工作以來的成績和不足，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，甚至給出他們未來的職業(yè)規(guī)劃建議，希望他們能夠在合適的崗位上做得更好，這也是我最后能夠幫助到他們的地方。
（4）若遇小人，絕不退讓。前面三種開人的原則都是針對勸退的情況來說的，但是還有一種情況，那就是針對小人必須表現(xiàn)出強(qiáng)硬的態(tài)度，該開除就開除，該全公司通報批評就全公司通報批評，否則后患無窮。因為對于小人來說，我們是無法用常人之心來揣度的，但是卻實實在在會給團(tuán)隊乃至公司造成惡劣影響，所以一出手就必須快、準(zhǔn)、狠，掐準(zhǔn)了他們的七寸，讓其無還手之力。更重要的是，這是公司價值觀的一種彰顯，必須懲惡揚(yáng)善。
3、開人的方法
（1）基于工作職責(zé)的高壓測試，讓員工知難而退。
開人是有方法的。最直接簡單的方法就是基于該員工的工作職責(zé)與工作任務(wù)，進(jìn)一步明確對TA的工作要求與工作目標(biāo)，前提是基于團(tuán)隊既定總體目標(biāo)下所合理分解的子目標(biāo)，然后將工作任務(wù)目標(biāo)分解到天。與此同時，作為團(tuán)隊管理者必須加強(qiáng)過程考核的力度，尤其是對TA工作過程中工作規(guī)范、要求、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行嚴(yán)格考核，有沒有理解偏差，有沒有沒做到位的地方？其次才是重點(diǎn)對TA每天的工作成果進(jìn)行檢查，看有沒有達(dá)成工作目標(biāo)？
在這樣的高壓測試下，如果TA接受了并挺過去了，那么對團(tuán)隊來說是挽救了一名“失足”員工，至少孺子可教，可以繼續(xù)給他一個改過自新的機(jī)會；如果依舊特立獨(dú)行自行其是不按規(guī)矩做事，那管理者必須發(fā)現(xiàn)了就直接批評教育不留情面，在日復(fù)一日的高壓逼迫下，一般有自知之明的員工都會主動辭職。所以，同樣一個高壓測試，對不同的員工來說會起到不同的效果，當(dāng)然作為管理者還是應(yīng)該懷有更多的善意與包容，最好是站在培養(yǎng)教育員工的角度來開展這么一個測試。
（2）基于良好溝通的用心勸導(dǎo)，讓員工心領(lǐng)神會。
開人是有方法的。如果通過第一個方法還不能讓TA自覺離職，那么就只能通過溝通去解決了。大家也許會奇怪，會有這么厚臉皮的員工嗎？告訴大家，還真有，沙師兄就遇見過好幾個。如果公司缺乏有效地績效考核，干多干少拿同樣的工資，有些人針對領(lǐng)導(dǎo)批評就能做到左耳朵進(jìn)右耳朵出，一副死豬不怕開水燙的模樣，真是讓人哭笑不得，且不可理喻。
這時候，基于清理并舉、好聚好散的原則，沙師兄建議直屬領(lǐng)導(dǎo)必須親自出馬，直面問題地跟該員工進(jìn)行一次深入對話。對話說什么呢？一方面必須曉之以理，既然你選擇勸退TA，就必須以理打頭陣，通過各種事例讓TA明白是哪些地方做得不好，甚至做得很糟糕，以此證明TA真的不適合該崗位；另一方面還必須動之以情，如果TA繼續(xù)留在團(tuán)隊，結(jié)果只會是彼此都看不順眼對方，尤其是工作做不好肯定要挨批評、丟面子，這其實也不是雙方樂意看到的局面，與其這樣不如好聚好散，大家也會更開心點(diǎn)。
如果話都說到這個份上了，該員工還不心領(lǐng)神會、自討沒趣地選擇離職，那沙師兄只能說TA“真牛X！”但是，該開掉的還是得想辦法堅決開掉，這也再次證明了這個人必須開掉。怎么開？接著看。
（3）基于績效考核的以理服人，讓員工心服口服。
開人是有方法的。其實，管理就是一門關(guān)于實踐的學(xué)問，很多時候也是一個升級打怪的過程，只有經(jīng)過不斷的歷練，才會有更深的領(lǐng)悟與成長，也才會逐步形成自己的管理方法論。而績效考核在開人方面就是一個有效的管理工具。
前面已經(jīng)說過，如果上述兩種方法都失效了，怎么辦？那就只有通過完善公司的管理制度來解決該問題了，而相對應(yīng)該問題的最直接的管理制度就是績效考核制度。于是，在這樣的背景下，沙師兄作為公司的COO在發(fā)現(xiàn)這一管理困境后，立即推動了績效考核制度在公司的落地，推動各部門形成了具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確了以月為單位的考核周期，建立了清晰的賞罰制度，具體由人力資源部牽頭統(tǒng)籌，各部門負(fù)責(zé)人直接評分，同時還制定了以公司管理委員會為主體的檢查申訴機(jī)制，以保證考核的客觀公正。
在此，需要重點(diǎn)說明的是，績效考核制度的制定，更多地是為了規(guī)范員工的工作行為，讓他們能夠?qū)ぷ髀氊?zé)與工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，能夠按時按質(zhì)按量按要求開展各項工作。所以，考核的重心應(yīng)該是員工的工作過程是否負(fù)責(zé)上級要求，而工作結(jié)果反而是一個滯后項目，過程對了做到位了，一般來說結(jié)果并不會太差。
基于這樣的前提，對于前面兩種方式都失效的員工，那么他們的惡習(xí)肯定還會繼續(xù)，那么就都可以一一記錄在案，月月考核的結(jié)果肯定就是不及格，績效工資必然要罰沒，如果還要在團(tuán)隊內(nèi)部通報公示那就更厲害了（一般不會這么做，除非特殊情況）。此情此景下，該員工應(yīng)該是沒有臉面繼續(xù)留下的。
（4）基于事實依據(jù)的堅決聲明，讓員工拋棄幻想。
開人是有方法的。績效考核制度的作用就在于能夠讓一切事實依據(jù)不僅僅停留在管理者口頭上的說明，而是黑紙白字地變成了公司規(guī)章制度下的考評依據(jù)和事實結(jié)果。當(dāng)人治無法解決問題的時候，就必須通過制度去管理員工，從而形成大家共同的工作規(guī)范。
因此，如果基于第三點(diǎn)的開人方法還失效的話，那就只能證明這個員工是小人無疑。如果有這樣的情況發(fā)生，真有這樣的員工存在，那就只能動用制度的大棒直接開除了，無非就是按勞動法進(jìn)行賠償，總比留下一個這樣的員工要好得多。
同時，即便是在這樣惡劣的情況下，沙師兄還是建議管理者要親自出馬去跟該員工做溝通，只是此刻最好叫上HR一起，一方面站在團(tuán)隊的角度義正言辭地做最后的說明與聲明，另一方面也可以通過HR站在公司的角度表明公司的態(tài)度與原則，讓TA徹底斷了念想，從而徹底做個了斷。
雖然沙師兄一直是個宅心仁厚的人，但是當(dāng)極其偶爾的遇到類似的情況時，還真做到了心硬如鐵，以絕后患。更慶幸的是，當(dāng)做出這個決定但還沒有執(zhí)行時，后來就聽到了該員工的一些不實言論及后續(xù)報復(fù)措施。于是我更加堅定了決心，并及時跟HR一同向該員工通報了公司決定，并開誠布公地對TA的潛在行為發(fā)出了反制措施的警告，從而妥善了解決了該問題。也就是這一次，沙師兄真的理解到了什么是“菩薩心腸，霹靂手段”，殺伐果斷應(yīng)該就是如此了吧。
總體來說，作為一名管理者，開人的確不是一件輕而易舉就能做到的事情。做到這一點(diǎn)，沙師兄經(jīng)過了整整四年的時間才真正做到了當(dāng)機(jī)立斷、不留情面。但是，即便對于開人這件事本人是不留情面的，但是對于離開的人，沙師兄最后基本都給了他們足夠的尊重，也做到了充分的溝通，同時做到了實事求是，開誠布公，以及會善意地給他們提供一些關(guān)于職業(yè)發(fā)展的意見建議。雖然從此可能相忘于江湖，但還是真心希望他們以后能夠發(fā)展得越來越好。
完筆于2018年9月8日00點(diǎn)41分
作者：沙水，經(jīng)濟(jì)管理碩士，某互聯(lián)網(wǎng)公司COO，四年半管理經(jīng)驗，運(yùn)營過百萬、千萬、億級用戶產(chǎn)品，一個獨(dú)立思考的知識工作者。交流可添加個人微信號：shashui007。
