聯(lián)商網(wǎng)消息：成立于2006年的見福便利店，一直被稱作是區(qū)域便利店企業(yè)的典范。目前，其門店規(guī)模已經(jīng)超過1500家，并入選2017年中國快消品連鎖百強。

除了門店的快速擴張外，在創(chuàng)新升級上，見福便利店也進行了一系列積極嘗試，特別是在數(shù)字化轉型方面。

便利店不是傳統(tǒng)企業(yè)，這一直是見福便利店創(chuàng)始人張利所強調(diào)的觀點。他認為，中國便利店目前信息化程度很弱，而便利店行業(yè)一定是高科技的踐行者。

“數(shù)字化是企業(yè)未來的必由之路，不是做不做，是必須做。”近日，在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時張利再一次堅定地說道。

不過，張利也強調(diào)，在科技應用方面要特別小心“偽科技”和“唯科技”。所謂偽科技，就是看著很像，但實質(zhì)上不是科技;而唯科技就是不計成本的蜂擁而上。

“除了產(chǎn)品和供應鏈之外，單店運營和單品管理是中日便利店最大的差別，而見福便利店數(shù)字化轉型的核心也是在這上面，其中觀遠數(shù)據(jù)分析平臺就幫我們解決這些難題”，張利告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

張利認為，要數(shù)字化，是自己養(yǎng)一幫人，還是跟別人合作，這是企業(yè)發(fā)展商業(yè)模式問題。對于見福來講，更希望和合作伙伴開展合作�！拔抑灰�提出問題，然后通過別人來幫我解決問題”，張利表示。

為此，見福便利店選擇了和主打智能BI的觀遠數(shù)據(jù)進行合作。通過智能分析，觀遠數(shù)據(jù)診斷出見福便利店目前在數(shù)字化方面存在的幾個痛點，主要包括業(yè)務數(shù)據(jù)量巨大，傳統(tǒng)Excel性能難以承載；報表周期太長，出現(xiàn)問題無法快速預警與反應;報表等相關信息的交互與溝通效率低下;以及依賴人為經(jīng)驗查看分析數(shù)據(jù)，導致應對決策嚴重滯后等等。

而針對此類問題，觀遠數(shù)據(jù)方面提出了相關的解決方案。例如在PC端，一站式整合分散的EXCEL數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務需求制作看板，能夠在電腦端方便地查看與管理多門店，多區(qū)域的業(yè)務開展情況。

為什么會選擇觀遠數(shù)據(jù)進行合作？張利告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“一方面，觀遠數(shù)據(jù)是專業(yè)做人工智能BI的，在國內(nèi)相對比較少;另一方面，觀遠數(shù)據(jù)的分析場景很適合見福便利店場景，它們的模式是比較貼合我們客戶的需求的�！�

實際上，據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》了解，觀遠數(shù)據(jù)價值主要體現(xiàn)在“輕、靈、快、易”�！�4個小時可以實現(xiàn)極簡部署，以及量級區(qū)別，海量的數(shù)據(jù)從幾百家到幾千家門店可以實現(xiàn)秒級響應，特別重要的是應用門檻大幅度降低，不需要請到專業(yè)的BI人才就可以做，業(yè)務人員懂一些Excel就可以用整個數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，”觀遠數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO蘇春園表示。

就拿見福便利店來說，不需要數(shù)據(jù)部門來自行搭建大數(shù)據(jù)平臺，利用觀遠數(shù)據(jù)的能力來支撐多種數(shù)據(jù)源和大數(shù)據(jù)量的處理;標準的輸入、輸出接口，在接到新業(yè)務需求時，可以很快的利用觀遠來做統(tǒng)一化數(shù)據(jù)加工，然后靈活嵌入到自有業(yè)務系統(tǒng)中;自動化、統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)分發(fā)與推送，管理者能掌握經(jīng)營狀況，一線店長能夠快速被賦能等。

在談到整個零售行業(yè)未來的數(shù)字化轉型時，張利表示，數(shù)字化投入最看不到的就是PE（市盈率）)和PS（市銷率），但數(shù)字化是一個必然方向，每家企業(yè)該怎么走需要自己拿捏，沒有標準。此外，不能一味強調(diào)數(shù)字化，首先要保證活著，大數(shù)據(jù)只是讓自己活得更好。

聯(lián)商網(wǎng)：怎么看待便利店行業(yè)的數(shù)字化轉型？

張利：首先，不要把便利店看做傳統(tǒng)企業(yè)，便利店是科技企業(yè)，只是很多人不懂便利店而已。

其次，不是便利店在數(shù)字化，是所有企業(yè)都在數(shù)字化。數(shù)字化是管理的可控性，沒有數(shù)字化，管理就沒有可控性。沒有量化指標的話，就無法進入管理的階段。

此外，不是我想數(shù)字化，而是必須數(shù)字化。我要生存，未來要活著，就必須數(shù)字化。數(shù)字化是作為企業(yè)未來的必由之路，不是做不做，是必須做。

聯(lián)商網(wǎng)：轉型過程中需要面對并解決哪些問題？

張利：第一、人才問題。要數(shù)字化，要往科技方面走，是自己養(yǎng)一幫人，還是跟別人合作，這是企業(yè)發(fā)展商業(yè)模式問題。對于見福來講，我更希望和我的合作伙伴開合作。我只要提出問題，而需要別人幫我解決問題。

第二、方向問題。到底方向是什么，有個優(yōu)先的問題。哪些是急需解決的，哪些是需要以后解決的。

第三、商品問題。日本的7-11基本能達到70%以上的自有品牌，而目前我們國內(nèi)便利店不到10%，這個差距還是很大的。

第四、時間沉淀。我們往往是太急，因為急著做，很容易把事情做錯。企業(yè)要慢慢做，持久的做，核心是我們希望企業(yè)的命比我們的命更長。

聯(lián)商網(wǎng)：對于整個零售行業(yè)未來的數(shù)字化轉型怎么看？

張利：從投入上來講，大家追求的是PE（市盈率）和PS（市銷率），而數(shù)字化投入是最看不到這兩點的。

數(shù)字化是一個必然方向，每家企業(yè)該怎么走需要自己拿捏，沒有標準。一方面，數(shù)字化要為我的銷售、營運、客戶溝通、內(nèi)部管理效率提升而做準備；另一方面，數(shù)字化不在大，而在全。

此外，因地制宜，不要盲目的把大數(shù)據(jù)作為自己的主要工作，首先要保證活著，大數(shù)據(jù)只是讓自己活得更好。

聯(lián)商網(wǎng)：見福便利店的數(shù)字化轉型進展如何?

張利：實際上叫轉型不合適，應該叫升級。從早期的進銷存開始，到后面的ERP溝通，再到現(xiàn)在的人工智能，我們基本上分了三個階段，目前主要是在第三個階段上。

通過和觀遠數(shù)據(jù)的合作，在單店運營和單品管理方面，我們的店長和店員很快能夠知道自己的數(shù)據(jù)分析情況，快速解決了我們的很多痛點。

此外，我們接下來要做的就是跨界聯(lián)盟。比如和化妝品業(yè)、服裝業(yè)等商家的聯(lián)盟，通過高頻高值的打通，使我的客戶、會員系統(tǒng)，能夠通過區(qū)塊鏈技術、人臉識別會員技術等得到有效的溝通，最終轉換為流量。

聯(lián)商網(wǎng)：效果如何?

張利：沒有那么快，那么快一定是假的。效果很快的一般是毒藥，一定是小火慢火才能燉出精品。我們前前后后兩三年做的這些事情，有些見到一點成效，有些有待觀望，有些還需要調(diào)整，但是我認為方向一定是對的。

聯(lián)商網(wǎng)：接下來的發(fā)展重點方向是什么?

張利：第一、管理，要下很大的功夫，把管理環(huán)節(jié)做好；第二、溝通，運用科技的手段讓企業(yè)內(nèi)部溝通更有效；第三、物流，提升物流的效率。

聯(lián)商網(wǎng)：為什么會選擇觀遠數(shù)據(jù)合作?

張利：第一，觀遠數(shù)據(jù)是專業(yè)做人工智能BI的，和傳統(tǒng)BI有所不同，產(chǎn)品理念比較先進。第二，我們合作了有半年多，觀遠整體服務做得挺好的，也在磨合很多事情，雙方的溝通是比較愉快的。第三，我們的數(shù)據(jù)非常重要，所以觀遠數(shù)據(jù)的私有化部署可以滿足我們的數(shù)據(jù)安全。最重要的是觀遠數(shù)據(jù)幫助我們整體規(guī)劃從BI數(shù)據(jù)分析到AI需求預測的路徑，目前國內(nèi)觀遠做的比較精細。

聯(lián)商網(wǎng)：雙方合作主要是在哪些方面?

張利：除了產(chǎn)品和供應鏈之外，這也是中日便利店最大的差別。目前我們重點和觀遠合作主要是兩個點：單店運營和單品管理。通過觀遠數(shù)據(jù)，我們實現(xiàn)千店千面的差異化管理，因為不同類型不同商圈的門店它的實際表現(xiàn)是很不一樣的，現(xiàn)在見福的分析具體到不僅單個品類，更多的是單個單品在單個門店的表現(xiàn)。

聯(lián)商網(wǎng)：未來還將重點在哪些方面進行深入合作?

張利：從DM變成實操，從實操變成效益。這絕對不是一朝一夕的事情，需要時間的沉淀。在科技的應用上，不能搞“唯科技“和“偽科技”，這兩個平衡我很在意。不管是買軟件還是買服務，最后都要獲取收益才行，如果帶不來收益，都是失敗的。

聯(lián)商網(wǎng)：見福便利店在今年4月獲得了一筆2.4億融資，這筆投資計劃用于哪些方面?

張利：首先是后勤設施，包括物流、配送等；其次是店面收購，開一些好的店；再次是信息智能化系統(tǒng)的提升；最后還有門店升級改造。

聯(lián)商網(wǎng)：在商品及供應鏈方面，見福便利店打造的核心競爭力是什么?

張利：零售行業(yè)基本經(jīng)歷四個階段：租賃型（百貨公司）—批發(fā)型（沃爾瑪?shù)龋�—品牌設計型（耐克、阿迪達斯等）—制造型（ZARA、優(yōu)衣庫等）。下一步，見福便利店將由批發(fā)型進化到制造型，主要包括自己生產(chǎn)產(chǎn)品以及一部分OEM自有商標。

聯(lián)商網(wǎng)：未來還將在哪些方面進行新的嘗試？

張利：主要是在鮮食方面和一些自有品牌方面，當然這種嘗試會有風險和代價。

聯(lián)商網(wǎng)：目前中國便利店在發(fā)展過程中主要面臨哪些問題和挑戰(zhàn)？

張利：第一、資本支持。全世界所有大的便利店一定有大的資本在支持，而中國的便利店企業(yè)這一點比較缺乏。

第二、時間沉淀。日本、臺灣的7-11都已經(jīng)有40多年了，而我們國內(nèi)最快的也就20年左右，大多數(shù)可能還不到10年。

第三、重視程度。我們把“商”看的比較弱，比較輕視，但實際上商業(yè)交換是人類一個重要的進化。

聯(lián)商網(wǎng)：中國便利店行業(yè)未來會是一個什么樣的發(fā)展格局?

張利：兼并整合、寡頭壟斷的形成。做的好了，IPO上市兼并別人，或者被兼并，給個好價錢。最怕的是，兼并別人沒有能力，被兼并沒人看得上，孤獨而死。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升）