3月16日，哈佛教授Elie Ofek將《Huawei：How Can We Lead the Way》商業(yè)案例首次帶入哈佛商學(xué)院的課堂，與學(xué)生正式見面。Elie Ofek是哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域教授，主要研究科技驅(qū)動(dòng)型市場(chǎng)和面向消費(fèi)者為主的公司。

這不是中國企業(yè)第一次登上哈佛商學(xué)院的課堂，但是卻是我最關(guān)注的一個(gè)案例。因?yàn)�，華為終端在最近五年走過的路，是很多中國企業(yè)正在探索的難題：如何從一個(gè)B2B企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個(gè)面向消費(fèi)者的B2C企業(yè)？如何從中國成功地走向世界？如何真正地走向高端，和世界級(jí)的巨頭們進(jìn)行對(duì)標(biāo)？

哈佛商學(xué)院的華為終端案例揭示了很多東西，Elie教授團(tuán)隊(duì)歷時(shí)半年時(shí)間，與華為多名高層及員工進(jìn)行了深度交流。根據(jù)這些一手的信息撰寫的案例，抽絲剝繭地剖析了華為進(jìn)入智能機(jī)行業(yè)前后的發(fā)展歷程，詳細(xì)揭秘了華為終端為何能在全球范圍內(nèi)獲得商業(yè)成功。

如何從一家B2B公司轉(zhuǎn)型為B2C公司？

時(shí)光倒流到2010年，當(dāng)時(shí)的華為已經(jīng)做了七年終端業(yè)務(wù)，但卻困難重重。由于主要是采用運(yùn)營(yíng)商貼牌的B2B模式，產(chǎn)品定位于低端、低利潤(rùn)的手機(jī)，這些產(chǎn)品使用運(yùn)營(yíng)商的品牌，華為雖然在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上已經(jīng)赫赫有名，但在終端上卻幾乎沒有人知道。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東回憶，當(dāng)時(shí)一次華為內(nèi)部高管會(huì)議，幾百人中只有一兩個(gè)使用華為手機(jī)，還是作為備用手機(jī)。

當(dāng)年12月，任正非宣布手機(jī)業(yè)務(wù)成為和運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)并列的三大核心業(yè)務(wù)之一，目標(biāo)是成為全球第一大手機(jī)品牌。當(dāng)時(shí)，很多人都認(rèn)為華為是瘋了，因?yàn)槿绱艘患疑钌畲蛏螧2B烙印的公司如何轉(zhuǎn)型B2C，實(shí)在是一件比登天還難的事情。

2011年1月，余承東走馬上任成為華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也掀起一場(chǎng)猛烈的轉(zhuǎn)型風(fēng)暴�，F(xiàn)在來看，他在三件事情上的堅(jiān)決與果斷，在B2B轉(zhuǎn)型B2C的過程中起到了關(guān)鍵作用。即在產(chǎn)品上，從低端的功能機(jī)向中高端的智能手機(jī)轉(zhuǎn)變；在品牌上，從白牌向自有品牌轉(zhuǎn)變；在渠道上，從運(yùn)營(yíng)商合作向公開渠道轉(zhuǎn)變。

這其中，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變最吸引我的興趣，最開始華為推出的產(chǎn)品其實(shí)并不成功，一直到2013年中推出的P6手機(jī)和2014年底的Mate7手機(jī)才改變了這一切。從跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到消費(fèi)者需求為中心的轉(zhuǎn)變很有意思，華為在一開始緊密研究蘋果和三星，通過跟隨他們并在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新的策略，這樣做很有效，如iPhone 5S推出了Touch ID功能，但是華為在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，將指紋識(shí)別和屏幕解鎖合為一步，而不是像蘋果那樣需要按下才能解鎖，類似的做法大獲成功。

但是，蘋果、三星推出的功能在實(shí)際中并不都是受到消費(fèi)者喜愛，這讓華為從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注消費(fèi)者的需求。華為通過服務(wù)熱線、維修站點(diǎn)和線上收集用戶反饋，每天用大數(shù)據(jù)分析30萬條評(píng)論，找出消費(fèi)者的痛點(diǎn)，為產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)。后來華為一舉成名的“天生快、一生快”的EMUI5.0，徠卡雙攝等都是源于此。

從B2B到B2C，真正難以轉(zhuǎn)變的是思維模式，如何從工程師思維到用戶思維，華為的策略是堅(jiān)決走向消費(fèi)者。無論是產(chǎn)品開發(fā)、渠道還是品牌、營(yíng)銷，都是這樣。當(dāng)你每天面對(duì)消費(fèi)者時(shí)，消費(fèi)者會(huì)倒逼你的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程雖然痛苦，但卻有效。

如何走出中國，真正走向世界？

現(xiàn)在的華為手機(jī)，已經(jīng)是中國第一，在全球也是僅次于三星、蘋果的第三大智能手機(jī)廠商。中國企業(yè)的國際化，這么多年歷經(jīng)坎坷，中間有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。華為在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上是成功的典型，但是B2B的國際化和B2C的國際化并不相同，華為手機(jī)出海所面臨的一個(gè)核心問題是：面對(duì)文化差異很大的各國消費(fèi)者，如何講清楚華為是誰？

華為采取的是“全球本地化”的做法，在不同國家市場(chǎng)采取更符合本地特點(diǎn)的宣傳方式，同時(shí)結(jié)合華為統(tǒng)一的價(jià)值觀。我曾經(jīng)在中東和東北歐地區(qū)實(shí)地采訪過華為手機(jī)的國際化，對(duì)此有深刻感知。在東北歐，華為手機(jī)的負(fù)責(zé)人用“中央廚房”形象進(jìn)行比喻，即在總部做出宣傳的半成品，然后結(jié)合不同國家的語言、文化和用戶特點(diǎn)，對(duì)半成品進(jìn)行本地化，這樣將能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化和個(gè)性化的結(jié)合。

例如，在東南亞，當(dāng)?shù)厝藗儽容^務(wù)實(shí)，所以華為展示的是“務(wù)實(shí)、踏實(shí)”形象；在東歐，當(dāng)?shù)鼐用裨��?jīng)保守經(jīng)濟(jì)重創(chuàng)，華為展示的是“性價(jià)比”和“一切皆有可能”的精神；在德國，華為宣傳的是高科技優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榈聡�人行為理性、重視工藝設(shè)計(jì)，但對(duì)于噱頭和宣傳比較警惕。

總體來說，華為在全球歷經(jīng)了三個(gè)階段：“走出去、走進(jìn)去、走上去”，在渠道上發(fā)力將產(chǎn)品銷售出去是“走出去”，打響品牌認(rèn)知度戰(zhàn)役是“走進(jìn)去”，現(xiàn)在則在進(jìn)入走向中高端的“走上去”。

向最后的堡壘沖鋒

是的，現(xiàn)在華為又一次走向關(guān)鍵的十字路口，即如何真正超越蘋果和三星，成為任正非在2010年提出的“成為全球第一大手機(jī)品牌”。

有意思的是，哈佛商學(xué)院Elie Ofek教授的案例是從一個(gè)具體的場(chǎng)景切入的，那就是去年蘋果的iPhone X發(fā)布會(huì)。彼時(shí)，余承東與首席營(yíng)銷官張曉云及美國同事們就在距離幾英里的地方觀看發(fā)布會(huì)。據(jù)說，余承東在看發(fā)布會(huì)前很擔(dān)憂，但是看完后卻十分興奮，因?yàn)樗�認(rèn)為蘋果的iPhone8沒有太大創(chuàng)新，而iPhone X的高價(jià)格也為市場(chǎng)高端定價(jià)提供了參考標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)，余承東真正操心的是Mate 10系列手機(jī)的發(fā)布。要想真正成為全球第一，需要在產(chǎn)品和品牌上進(jìn)一步突破。在產(chǎn)品上，事實(shí)已經(jīng)證明華為終于在這么多年的努力下走到了世界最前沿，Mate 10系列手機(jī)內(nèi)置的AI功能（麒麟970芯片），與蘋果的iPhone X中A11芯片的AI神經(jīng)引擎基本同步，且超出了所有的其他安卓手機(jī)。Mate 10和Mate 10 Pro手機(jī)相比上一代在價(jià)格上沒有漲價(jià)。不過，Mate 10保時(shí)捷版的價(jià)格被市場(chǎng)炒到了3萬，從側(cè)面印證出華為向高端的努力正在得到回報(bào)。

真正的難點(diǎn)還是在于品牌上，蘋果和三星除了產(chǎn)品，更強(qiáng)的是無形的品牌資產(chǎn)，他們已經(jīng)樹立起了一種深受精英用戶們喜愛的生活方式。如何將“華為是誰”講給全球的消費(fèi)者，而且是用消費(fèi)者熟識(shí)的語言來講述，對(duì)于工程師思維濃厚的華為依然是一個(gè)探索的命題。

不過，我也看到了一系列的轉(zhuǎn)變。在去年，華為推出了一系列的Open Day活動(dòng)，通過演講、研討、展覽、參觀等一系列活動(dòng)，來給當(dāng)?shù)赜脩魝鬟f“Who is Huawei”，也更詳細(xì)地講述華為的品牌理念，塑造品牌美譽(yù)度。同時(shí)，華為在各地試圖探索一種低成本且有效的消費(fèi)者溝通方式，如更多地用草根營(yíng)銷和線上營(yíng)銷的方式和用戶互動(dòng)。

無論怎樣，對(duì)比2018年和2010年這兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都能看到華為手機(jī)強(qiáng)勢(shì)崛起的軌跡。當(dāng)時(shí)，很多人說華為已經(jīng)有了一顆B2B的蒼天大樹，絕不可能在旁邊再種一顆B2C的新樹，但是華為的實(shí)踐證明，只要方向?qū)β贰��?zhí)行有力，這顆新樹不僅能夠茁壯成長(zhǎng)，而且完全有可能將它打造成為全球智能手機(jī)森林里的最大的一棵參天大樹！

這就是入選哈佛商學(xué)院的華為手機(jī)案例，所帶給我們的啟示。