聯(lián)商網(wǎng)消息：當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)被熱炒的兩個(gè)風(fēng)口，一個(gè)是新零售，以超市+餐飲+到家，線上線下趨于一體為常見(jiàn)呈現(xiàn)方式；另一個(gè)風(fēng)口以無(wú)人商業(yè)和社區(qū)店為觸點(diǎn)的社區(qū)商業(yè)，其主要呈現(xiàn)是離顧客更近，倡導(dǎo)高頻消費(fèi)，有溫度服務(wù)。

風(fēng)口的推手主要來(lái)自資本的外力和零售企業(yè)自身變革的內(nèi)力，當(dāng)然零售企業(yè)中包涵電商企業(yè)。一時(shí)間零售概念諸如新零售、智慧零售、無(wú)界零售、無(wú)人零售紛至沓來(lái)，另一方面夾雜著不同利益訴求的發(fā)展方式也讓人眼花繚亂。

其中房地產(chǎn)企業(yè)雄心壯志殺入零售領(lǐng)域卻折戟而歸，個(gè)中原因耐人尋味。

2017年中央經(jīng)濟(jì)工作對(duì)房地產(chǎn)的政策態(tài)度基調(diào)由“去庫(kù)存”向“穩(wěn)發(fā)展”轉(zhuǎn)向。政策出臺(tái)意在鼓勵(lì)自住，遏制投機(jī)。預(yù)計(jì)房?jī)r(jià)整體將出現(xiàn)小幅回調(diào)，價(jià)隨量跌。如此背景下，如何從宏觀上確保企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，微觀上確保樓盤(pán)的保值增值變成為房地產(chǎn)企業(yè)需要思考的問(wèn)題。

在財(cái)大氣粗的房地產(chǎn)企業(yè)看來(lái)零售業(yè)是簡(jiǎn)單的行業(yè)，而自己手里第一有錢(qián)，第二有現(xiàn)成的物業(yè)。高薪挖來(lái)人便可以做，非常簡(jiǎn)單。在資金、物業(yè)和人的基礎(chǔ)上，通過(guò)線上線下聯(lián)動(dòng)打造社區(qū)O2O，建立標(biāo)準(zhǔn)化、可快速?gòu)?fù)制的社區(qū)商業(yè)模型。

面對(duì)涉足零售之后的頻頻失利，近期《聯(lián)商網(wǎng)》實(shí)地走訪一些涉零房地產(chǎn)企業(yè)，了解其經(jīng)營(yíng)背后的痛點(diǎn)。

內(nèi)部不達(dá)成共識(shí)就是萬(wàn)米深淵

一位零售項(xiàng)目高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，在各地落地時(shí)，首先面對(duì)的是來(lái)自地產(chǎn)、物業(yè)的不配合甚至是阻力。

本根同源的地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)是集團(tuán)旗下三家獨(dú)立核算的公司。對(duì)于項(xiàng)目，三者缺乏目標(biāo)達(dá)成的一致性，歸根結(jié)底是缺乏項(xiàng)目推動(dòng)的共同源動(dòng)力。重賞重罰之下均有勇夫，但僅考核商業(yè)公司的指標(biāo)不會(huì)對(duì)地產(chǎn)和物業(yè)帶來(lái)任何壓力，最多是項(xiàng)目年度總結(jié)時(shí)，對(duì)各地方公司的配合度來(lái)一個(gè)非官方的評(píng)價(jià)而一筆帶過(guò)。在地產(chǎn)公司不選邊站隊(duì)也須謹(jǐn)小慎微。但零售人需要的是直言不諱而不是諱疾忌醫(yī)。

該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“建議針對(duì)項(xiàng)目拓展數(shù)量及盈利預(yù)期，根據(jù)三方業(yè)務(wù)所長(zhǎng)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。利益均享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從源頭上將三方深度綁定為利益共同體，房企做零售才算機(jī)制上能行的通，否則走下去也是深淵�！�

規(guī)劃階段就應(yīng)該把商業(yè)植入其中

當(dāng)零售項(xiàng)目入駐的無(wú)論是成熟社區(qū)還是新開(kāi)樓盤(pán)，都面臨著商鋪規(guī)劃粗放，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手良莠不齊，社區(qū)商業(yè)概念難以推廣整合的窘境。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)銷(xiāo)售，僅將建筑物用途做簡(jiǎn)單的商住等功能區(qū)分。對(duì)于地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售就是硬道理。至于銷(xiāo)售之后的用途及商鋪能給社區(qū)居民帶來(lái)的服務(wù)功能種類(lèi)，沒(méi)有誰(shuí)去關(guān)心和跟蹤。造成了有些小區(qū)某些功能扎推出現(xiàn)而某些功能卻又集體缺失。

該高管建議對(duì)于新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，從規(guī)劃初期，就介入商業(yè)，并對(duì)商鋪的區(qū)位定位、功能劃分給出具體指導(dǎo)意見(jiàn)。真正做到整體規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)社區(qū)商業(yè)的大概念，而不是將來(lái)商業(yè)項(xiàng)目偏居一隅的自唱自畫(huà)，尷尬而不受庇護(hù)。

“我甚至想引入一種商鋪的售價(jià)與功能相掛鉤的定價(jià)機(jī)制，一定能激發(fā)業(yè)者投資興業(yè)的熱情，同時(shí)有助于社區(qū)商業(yè)的快速集聚。”該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》

空降兵不能照本宣科

一家店鋪猶如一個(gè)生命體，由肉體和靈魂構(gòu)成。裝修裝潢、貨架布局、動(dòng)線設(shè)計(jì)，商品的品牌、品類(lèi)結(jié)構(gòu)是店鋪的肉體，員工則是店鋪的靈魂。只有將肉體和靈魂無(wú)縫銜接才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一個(gè)零售體系就像節(jié)肢動(dòng)物螃蟹一樣，星羅棋布的店鋪是其發(fā)達(dá)的外骨骼。外骨骼之下則是從店鋪選址裝修、員工招募、資產(chǎn)采購(gòu)、資源篩查、財(cái)務(wù)規(guī)范、法務(wù)梳理、IT系統(tǒng)(收銀、后臺(tái))保障、營(yíng)銷(xiāo)策劃統(tǒng)籌等各職能部門(mén)所組成的軟組織。軟組織之間必須密切協(xié)作，才能為外骨骼提供強(qiáng)有力的動(dòng)力。外骨骼的搏殺換來(lái)的是軟組織的不斷發(fā)育發(fā)達(dá)，進(jìn)而促成外骨骼的日漸蛻變而強(qiáng)大。

但房地產(chǎn)企業(yè)往往喜歡挖一些空降兵來(lái)操盤(pán)社區(qū)商業(yè)�！疤貏e是日臺(tái)企業(yè)的空降兵，擅長(zhǎng)在流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)做執(zhí)行者，而不適合在創(chuàng)業(yè)企業(yè)做元帥，按照實(shí)際情況做到因地制宜，擅長(zhǎng)對(duì)原有PPT簡(jiǎn)單的復(fù)制，缺乏接地氣的創(chuàng)新”該高管告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

對(duì)于社區(qū)商業(yè)來(lái)說(shuō)，需要一套傻瓜式的營(yíng)運(yùn)流程才能表里如一地快速?gòu)?fù)制。 表面看來(lái)它更多地讓員工機(jī)械式地照本宣科，限制了很多主觀能動(dòng)性地發(fā)揮，但這樣可以節(jié)省培訓(xùn)成本，方便規(guī)范營(yíng)運(yùn)流程，快速拓店，達(dá)到千店一面的理想狀態(tài)。當(dāng)然，傻瓜式的營(yíng)運(yùn)流程也需要決策者與時(shí)俱進(jìn)地不斷完善補(bǔ)充。

“需要著重強(qiáng)調(diào)的是后勤和一線的職能必須明確劃分，功能不得重疊，否則會(huì)耗費(fèi)大量無(wú)畏的人力、物力、財(cái)力，造成相互摩擦，資源浪費(fèi)進(jìn)而降低進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)凝聚力�！痹摳吖苎a(bǔ)充道。

在這位高管看來(lái)，凡事都有兩面性，挑戰(zhàn)亦是機(jī)遇。房地產(chǎn)企業(yè)涉足社區(qū)商業(yè)，把握機(jī)遇需要復(fù)合型人才，既要能容下地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)之大的格局，又要深諳傳統(tǒng)零售之道具有市場(chǎng)有敏銳嗅覺(jué)。

“房地產(chǎn)企業(yè)涉足零售，一個(gè)有趣的場(chǎng)景是，原來(lái)做房地產(chǎn)使用資金以萬(wàn)為單位。而涉足零售業(yè)后，處處精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位的進(jìn)銷(xiāo)存卻令其新奇。殊不知如此抽絲剝繭的行為卻是零售行業(yè)的常態(tài)�！痹摳吖苄ΨQ(chēng)。

房地產(chǎn)涉足社區(qū)商業(yè)，看來(lái)絕非有錢(qián)有人就能做好，還需謹(jǐn)慎對(duì)待。

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）