近日有媒體報(bào)道，說盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅放言稱“（盒馬）干掉社區(qū)型便利店綽綽有余”，又有人鼓吹什么“3公里死亡圈”，在業(yè)界引發(fā)不小的討論爭(zhēng)議。

筆者比較認(rèn)同中百老萬的觀點(diǎn)，即“盒馬消滅社區(qū)便利店”之說，只是一種宣傳營(yíng)銷手段罷了。

而且，這種宣傳手段與最近阿里與京東的6.18“口水仗”一樣，既不高明，又欠厚道，套用《紅樓夢(mèng)》中賈母的一句話說，“腥的臭的都拉屋里去”，品位相當(dāng)low。

當(dāng)然，盒馬開創(chuàng)的線上線下一體化、極速配送到家的“新零售”模式是相當(dāng)令人佩服的，極具研究、解剖、學(xué)習(xí)、借鑒意義，未來或許會(huì)在我國(guó)零售史上留下一筆。

至于“方圓3公里范圍內(nèi)寸草不生”“干掉社區(qū)便利店綽綽有余”，基本不靠譜，或許也不是盒馬急需考慮的問題。

首先，從盒馬自身來看，盡管它以“新零售第一店”的光環(huán)而備受矚目，但畢竟剛剛起步，在上海不足十店，在北京剛剛開出首店，以現(xiàn)有的規(guī)模、體量，還屬于創(chuàng)業(yè)早期，談消滅這個(gè)干掉那個(gè)顯然為時(shí)太早。

事實(shí)上，盒馬自身要解決的問題也還不少，比如，自營(yíng)的比例并不高，自有品牌更少；其坪效、盈利能力也有待進(jìn)一步提升；盒馬要“舍命狂奔”、快速開店，也存在選址、團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備、流程優(yōu)化等現(xiàn)實(shí)課題。盒馬以技術(shù)起家，但很難說它的技術(shù)已經(jīng)登峰造極、盡善盡美，也需要迭代升級(jí)、不斷優(yōu)化。

盒馬也并非沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永輝旗下的“超級(jí)物種”、大潤(rùn)發(fā)麾下的“飛牛優(yōu)鮮”也極具特色和優(yōu)勢(shì)，后者都擁有龐大的店網(wǎng)資源、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、成熟的門店運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)盒馬擴(kuò)張肯定會(huì)形成有力的阻擊。

覬覦這種雙線融合、“超市+餐飲”“新零售”模式的何止永輝和大潤(rùn)發(fā)？正在積極行動(dòng)的企業(yè)多了去了，很快將形成激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，笑到最后的會(huì)不會(huì)是盒馬，也須打上一個(gè)大大的問號(hào)。

其次，從市場(chǎng)份額來看，從來沒有一家企業(yè)能夠“通吃”，從無一個(gè)行業(yè)只有一家企業(yè)存活，盒馬當(dāng)然也不會(huì)例外。

即使強(qiáng)大如阿里、京東、亞馬遜者，都不可能一統(tǒng)零售天下；蘋果、三星那么強(qiáng)大，也沒能壟斷手機(jī)市場(chǎng)，華為、小米等照樣發(fā)展得很好。

盒馬鮮生所到之處，社區(qū)便利店全部消亡，不管高中低檔社區(qū)，人們只認(rèn)盒馬一家，這樣的場(chǎng)景別說你我不信，就是侯毅本人也未必信。每一家企業(yè)、每一家門店都有自己的主力客群、勢(shì)力范圍，你可以侵入別人的領(lǐng)地，但未必就能讓別人無路可走。

沃爾瑪曾有“五公里死亡圈”之稱，但真正死于沃爾瑪陰影之下的超市恐怕不太多，與其同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)而勝之的企業(yè)也有不少，以筆者之孤陋寡聞，也聽說過Aldi、Costco和胖東來“打敗”沃爾瑪?shù)墓适隆?

盒馬有沃爾瑪?shù)摹皻�傷力”嗎？也許不用分析北京的社區(qū)便利店市場(chǎng)，看看上海盒馬店的周邊更有說服力，可惜從未看見過盒馬“虐殺”鄰近便利店的報(bào)道，按“疑罪從無”的原則推理，應(yīng)該沒有，至少不多，否則媒體豈有不大書而特書的？

最后，從社區(qū)便利店來看，沒有誰會(huì)坐以待斃、任人宰割，它們也在創(chuàng)新、進(jìn)化，修筑自己的“護(hù)城河”。

比如，全家上線“移動(dòng)Costco”——甑會(huì)選，見福與微軟聯(lián)盒研發(fā)“人臉識(shí)別”會(huì)員系統(tǒng)，樂易點(diǎn)力推“即買即送用、閃電送達(dá)”（10分鐘），便利蜂主打“自助購(gòu)”，向Amazon Go“沒有排隊(duì)、沒有結(jié)賬”方向發(fā)展，天福便利店融入菜鳥網(wǎng)絡(luò)，設(shè)數(shù)百家“菜鳥驛站”，類似的新玩法可以說是不勝枚舉，不少可能還是“獨(dú)家配方”。種種創(chuàng)新變革舉措，顯然會(huì)增強(qiáng)企業(yè)和門店的“抗消滅能力”。

侯毅說“比你多、比你便宜、比你服務(wù)好、比你更快”，也并非都是事實(shí)，聽聽就好。盒馬的SKU是最多的嗎？?jī)r(jià)格是最低的嗎？服務(wù)是最好的嗎？物流是最快的嗎？都未必，如果下點(diǎn)功夫研究一番，各找出幾個(gè)商品豐富度比盒馬高、價(jià)格比盒馬便宜、服務(wù)比盒馬好、物流比盒馬快的社區(qū)便利店，料想也并非難事。

而且，很多便利店都有自己的自營(yíng)商品、自有品牌、自研鮮食，這些都是獨(dú)家、優(yōu)勢(shì)資源，相對(duì)而言，盒馬在這一塊還很欠缺。雖然盒馬也搞了“盒馬大米”“哞客牛奶”等自有品牌，組建了食品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也在發(fā)展基地直采，但現(xiàn)階段的比例還很小，至少現(xiàn)在的盒馬還是一家以聯(lián)營(yíng)為主的超市。鑒于盒馬不多的門店，其零售“基本功”還在培育、沉淀期，它的鮮食顯然還不能比肩日系便利店，采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)也不能媲美大潤(rùn)發(fā)、家樂福、麥德龍等線下巨頭，其服務(wù)也難以超越那些精耕細(xì)作多年的成熟便利店，至少它這幾個(gè)方面都領(lǐng)先的概率極小。

侯毅似乎非常推崇技術(shù)，盒馬的技術(shù)也確有獨(dú)到之處，技術(shù)于零售企業(yè)的重要當(dāng)然是不言而喻的，但技術(shù)是為零售服務(wù)的，技術(shù)本身并不能直接決出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)。況且，技術(shù)也是動(dòng)態(tài)發(fā)展、不斷創(chuàng)新的，盒馬的技術(shù)也未必就是最高最好的，即使現(xiàn)在真是最好的，這種領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)能保持多長(zhǎng)時(shí)間？今后更可能的是“市場(chǎng)代有技術(shù)控，各領(lǐng)風(fēng)騷一二年”的局面。

還有很重要的一點(diǎn)，盒馬模式是一種重資產(chǎn)、重投入模式，問世一年僅開出10店，而便利店講究的是密集開店、快速開店，這樣才能形成規(guī)化、集約化經(jīng)營(yíng)，盒馬以區(qū)區(qū)十店，做得再好，又怎么消滅那些門店數(shù)量已達(dá)數(shù)百、數(shù)千甚至上萬的便利店？

其實(shí)筆者非常欣賞盒馬鮮生，一直密切關(guān)注，但對(duì)其尚未站穩(wěn)腳跟就放出消滅誰、干掉誰的“豪言”頗不以為然，相信對(duì)此言論大跌眼鏡的人不在少數(shù)。即使是為宣傳，也應(yīng)該有格調(diào)一點(diǎn)、有境界一點(diǎn)、有情懷一點(diǎn)，至少要正能量一點(diǎn)，方不負(fù)“新零售第一店”的美譽(yù)。

盒馬的背后站著電商巨頭阿里，侯毅本人也是電商名人出身，互聯(lián)網(wǎng)界不是講究什么“開放”“共享”“生態(tài)”“賦能”么？你時(shí)時(shí)想著滅掉“友商”，公然與同行為敵，妄圖讓他人無路可走，而不是致力于“共建、共享、共榮”，互聯(lián)網(wǎng)精神哪去了？

昨天看了一則順豐王衛(wèi)道歉的消息，起因是順豐某地業(yè)務(wù)人員在客戶的生鮮產(chǎn)品快遞外包裝上貼廣告，有搶客戶生意之嫌。王衛(wèi)此舉有態(tài)度，有擔(dān)當(dāng)，危機(jī)公關(guān)干凈利落，點(diǎn)贊者眾。順豐也是一家“網(wǎng)紅公司”，卻從來低調(diào)，不靠一些低谷的噱頭炒作，于其“品質(zhì)物流”的形象當(dāng)有助益。

真心希望像順豐這樣的企業(yè)再多一些，希望無節(jié)操、惡性的所謂宣傳營(yíng)銷能少一點(diǎn)！

（來源：聯(lián)商專欄作者老笑 本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，并不代表聯(lián)商網(wǎng)立場(chǎng)。）