1994年，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)每年以2300%的速度增長(zhǎng)�！笆裁葱袠I(yè)可以適應(yīng)這樣的發(fā)展速度?!”貝索斯意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將成為人們的聚集地，而凡是人們聚集的地方，就有機(jī)會(huì)出售東西……于是，貝索斯選擇了零售業(yè)，開始?jí)粝霌碛小叭f物商店”(Everythingstore)成為互聯(lián)網(wǎng)零售商第一，甚至成為零售商第一。如今，亞馬遜的市值高達(dá)4000億美元。

零售行業(yè)的規(guī)模究竟有多大?我們不妨基于概念來做最簡(jiǎn)單的推理，零售是一種買賣商品的交易活動(dòng)，僅僅是將商品的種類與交易的數(shù)量進(jìn)行排列組合，數(shù)字已經(jīng)足夠驚人。當(dāng)然，看到這個(gè)機(jī)會(huì)的不僅有美國(guó)的貝索斯，還有中國(guó)的馬云、劉強(qiáng)東等人。

2009年到2014年，電子商務(wù)在中國(guó)經(jīng)歷了跨越式增長(zhǎng)，甚至一度出現(xiàn)“電商將全面取代實(shí)體零售”的預(yù)言。然而，從2015年開始，實(shí)體零售的優(yōu)勢(shì)逐漸清晰，各大電商陸續(xù)進(jìn)行線下布局，馬云甚至在2016年提出了“新零售”概念，并宣稱純電商時(shí)代已經(jīng)過去。

零售真的有新舊之分嗎?什么才是零售的本質(zhì)與核心?未來，零售業(yè)又將經(jīng)歷怎樣的變與不變?帶著這些問題，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版于2月底對(duì)沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授大衛(wèi)·貝爾(David Bell)進(jìn)行了獨(dú)家專訪。大衛(wèi)·貝爾基于他在《不可消失的門店》(Locationis still Everything)一書中的研究發(fā)現(xiàn)，按照“消費(fèi)者——社區(qū)——國(guó)家”的思考邏輯，對(duì)這些問題進(jìn)行了一一回應(yīng)。

《不可消失的門店》(Locationis still Everything)

位置始終是零售的核心

HBR中文版：你在2013年寫了《不可消失的門店》這本書，當(dāng)時(shí)是電子商務(wù)正火的時(shí)候，甚至存在電子商務(wù)將要顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的說法。你為什么堅(jiān)信門店不會(huì)消失?難道沒有為傳統(tǒng)零售業(yè)真正擔(dān)心過嗎?

大衛(wèi)·貝爾：美國(guó)是一個(gè)消費(fèi)大國(guó)，消費(fèi)支出在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中所占的比例大約是70%，所以可以說整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都依賴于消費(fèi)。盡管當(dāng)時(shí)電子商務(wù)發(fā)展得很好，但是數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中依然只有10%是線上交易。所以，“傳統(tǒng)零售將死”的說法肯定是不成熟的，也一定是錯(cuò)誤的。

無論零售業(yè)如何變化，其本質(zhì)不會(huì)改變——始終是滿足消費(fèi)者購(gòu)物、社交和娛樂三方面的體驗(yàn)需求。實(shí)體零售一定不會(huì)消失，只是存在的方式需要改變。比如，過去汽車4S店往往需要占有很大的面積，但是未來會(huì)朝著小型體驗(yàn)店的方向發(fā)展，特斯拉就是這么做的。

對(duì)于傳統(tǒng)零售，我的擔(dān)心是，依然讓實(shí)體門店同時(shí)承載傳遞信息和儲(chǔ)存商品兩個(gè)功能，這樣做是非常低效的。未來更可能的情況是，消費(fèi)者去線下零售店進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)，喝著店里提供的香檳、咖啡，咨詢店內(nèi)專業(yè)人員的建議，然后做出購(gòu)買決定后，就可以直接走人，選好的物品隨后快遞到家。

HBR中文版：你當(dāng)時(shí)寫這本書的背景和初衷是什么?

大衛(wèi)·貝爾：其實(shí)，我當(dāng)時(shí)一直在研究嬰幼兒電商Diapers.com(由Marc Lore和 Vinnie Bharara在2005年創(chuàng)立，2010年被亞馬遜收購(gòu)——作者注)，我是它的投資人之一。我在學(xué)生時(shí)代就研究過線下購(gòu)物行為，因此來到沃頓商學(xué)院當(dāng)老師后，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)突如其來的沖擊，就能夠很快感知到其中的變化。

傳統(tǒng)零售的市場(chǎng)是非常有限的，但是通過電子商務(wù)，一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)就可以是整個(gè)美國(guó)、整個(gè)世界，我對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)很感興趣。銷售的增長(zhǎng)模式是什么?它是如何增長(zhǎng)的?增長(zhǎng)背后的原因又是什么?這些都是我想要探索的問題。

HBR中文版：你在書中說“線下零售時(shí)代，門店位置就是一切;線上零售時(shí)代，消費(fèi)者的位置就是一切”，那么在如今“線上+線下”時(shí)代，零售企業(yè)該如何把握“位置”這一要素?

大衛(wèi)·貝爾：是這樣的，我們可以把零售的發(fā)展分為三個(gè)階段。

在零售0.0時(shí)代，商家和消費(fèi)者的接觸場(chǎng)景全部在線下，商家看得見，甚至認(rèn)識(shí)、了解消費(fèi)者，消費(fèi)者也能夠親自觸摸、感受商品。由于交易的場(chǎng)所僅限于門店，所以門店的位置就顯得很重要。

零售1.0主要是指電商爆發(fā)、線上交易集中的時(shí)代，中國(guó)應(yīng)該是世界上零售1.0最大的市場(chǎng)。在這個(gè)階段，世界是平的，市場(chǎng)規(guī)�？梢允钦麄�(gè)中國(guó)、整個(gè)世界，但是消費(fèi)者不能觸摸、感受商品，商家也看不到消費(fèi)者。所以，在這個(gè)階段了解消費(fèi)者的位置就顯得格外重要。通過知道消費(fèi)者的位置，我們能夠獲得一些基本信息，比如生活在紐約的人和生活在費(fèi)城郊區(qū)的人，肯定在偏好上有很大不同。另外，消費(fèi)者的位置也可以揭示線下選擇空間的大小，生活在北京、上海等大城市的人肯定要比二三線城市的人選擇多。

我們?cè)诰�上所做的每一件事情，不是對(duì)線下行為的補(bǔ)充，就是替代。今天是零售2.0時(shí)代，也就是線上、線下結(jié)合的時(shí)代，位置依然很重要，但是這里的位置指的是體驗(yàn)、交易等活動(dòng)的位置。零售業(yè)永遠(yuǎn)都要圍繞傳達(dá)信息和產(chǎn)品購(gòu)買兩個(gè)活動(dòng)。商家須把產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、品牌等信息傳達(dá)給消費(fèi)者，也須去實(shí)現(xiàn)支付購(gòu)買、貨物交付等過程，如今這些活動(dòng)既可以在線上，也可以在線下完成。

HBR中文版：由于現(xiàn)實(shí)世界會(huì)塑造我們的行為，所以消費(fèi)者所處的地理位置特別重要。這個(gè)說法換個(gè)角度理解是否依然成立，也就是線上體驗(yàn)是否也會(huì)影響消費(fèi)者的線下行為?

大衛(wèi)·貝爾：是這樣的，如果你在社交媒體上花費(fèi)了大量時(shí)間，那么肯定會(huì)影響到你在現(xiàn)實(shí)生活中的溝通方式、行為方式。在這本書中，我之所以先研究線下行為，是因?yàn)槲覀兠總�(gè)人都是先接觸的線下環(huán)境，然后才開始的線上生活。只要我們還生活在現(xiàn)實(shí)世界中，實(shí)體店就不會(huì)消失，它只是需要不斷衍變更新。

線上體驗(yàn)給消費(fèi)者帶來的最大影響，是可以接觸到跨越時(shí)空的服務(wù)與體驗(yàn)，比如遠(yuǎn)在內(nèi)蒙古的學(xué)生可以通過互聯(lián)網(wǎng)上MIT的課程。對(duì)于如今的零售企業(yè)來說，“線上+線下”的組合已經(jīng)成為一種必須。企業(yè)一方面要考慮將實(shí)體店價(jià)值最大化，另一方面也要搭建好線上模式，讓消費(fèi)者在現(xiàn)實(shí)、虛擬兩種環(huán)境下，都能獲得無縫、獨(dú)特、滿意的體驗(yàn)。

不是O2O，而是O+O

HBR中文版：你認(rèn)為線下零售活動(dòng)面對(duì)著搜索阻力、位置阻力，然而互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)并不能完全消除這些阻力。從這方面看，傳統(tǒng)零售業(yè)、電商企業(yè)各自面臨哪些挑戰(zhàn)?

大衛(wèi)·貝爾：我想先解釋下這兩個(gè)概念�！八阉髯枇Α笔且环N障礙或者不便，它會(huì)阻止消費(fèi)者獲得所需商品的信息;“位置阻力”是消費(fèi)者居住的位置阻止了他們獲得想要的商品�；ヂ�(lián)網(wǎng)的一大優(yōu)勢(shì)就是在某種程度上減少了這兩種阻力，但是又會(huì)帶來新的問題，比如搜索排名靠后的商家獲得的生意也會(huì)較少。

相比于電商延伸到實(shí)體店，傳統(tǒng)零售整合電商要相對(duì)更難。例如，世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪，營(yíng)業(yè)收入在4830億美元左右，但是它的電商做得并不好。雖然它電商業(yè)務(wù)的整體規(guī)模領(lǐng)先，但是增長(zhǎng)非常緩慢。所以，每個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)就是如何與亞馬遜這樣的電商企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，亞馬遜的年銷售增長(zhǎng)額就超過了耐克的整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模。

對(duì)于電商來說，主要面對(duì)兩方面的挑戰(zhàn)：一是消費(fèi)者不能觸摸、感受商品，有一些商品是須體驗(yàn)后才能做出購(gòu)買決定的;二是僅僅通過線上數(shù)據(jù)，商家無法真正理解消費(fèi)者，不能與消費(fèi)者建立深層次的情感聯(lián)系。

另外，實(shí)體零售和電商都存在的問題是缺少產(chǎn)品或服務(wù)的差異點(diǎn)，缺少可以向消費(fèi)者講述的故事，以及不能提供獨(dú)特的體驗(yàn)。

HBR中文版：你對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)有什么好的建議嗎?

大衛(wèi)·貝爾：我覺得有兩件事可以做：一是認(rèn)真思考企業(yè)的商業(yè)模式。在提供信息、服務(wù)、產(chǎn)品方面，企業(yè)究竟為消費(fèi)者帶來了哪些價(jià)值?哪些部分一定要在線上完成，哪些環(huán)節(jié)又要把實(shí)體店作為重點(diǎn)?二是一定要關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新趨勢(shì)，向年輕的創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)，從他們身上獲得好的想法。

HBR中文版：在《不可消失的門店》這本書中，你是從“消費(fèi)者—社區(qū)—國(guó)家”的邏輯來思考線上、線下如何作用的，你是否建議企業(yè)家也從這個(gè)角度思考公司的未來發(fā)展?

大衛(wèi)·貝爾：我建議零售企業(yè)的管理者按照這個(gè)邏輯思考。他們可以先把自己當(dāng)作一個(gè)消費(fèi)者，然后基于所發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)方面的創(chuàng)新。下一步要思考“誰是企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者?”，并研究其性別、年齡、居住區(qū)域等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征，然后再深入探究該如何吸引消費(fèi)者。當(dāng)然，最重要的是，要與消費(fèi)者建立一種情感連接，比如可以通過視頻、評(píng)論、在線社區(qū)等數(shù)字化手段提高消費(fèi)者黏性，形成一種親密關(guān)系。

HBR中文版：你在書中提到了空間長(zhǎng)尾理論，認(rèn)為“需求一方面來自相鄰的消費(fèi)者，另一方面來自相似但是相隔較遠(yuǎn)的消費(fèi)者”，這對(duì)零售企業(yè)的啟示是什么?

大衛(wèi)·貝爾：選擇企業(yè)的所在地很重要。8年前，優(yōu)步(Uber)的第一站選擇了舊金山，這是一個(gè)很好的選擇。舊金山人本來就對(duì)科技有熱情，喜歡嘗試新鮮事物，而且城市中也存在大量的乘車需求。選好了第一站，企業(yè)接下來就可以一步步拓展業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了由相似人群組成的市場(chǎng)，這與他們實(shí)際住在哪里毫無關(guān)系。所以，零售企業(yè)一定要確保與相距甚遠(yuǎn)但屬于相同市場(chǎng)的消費(fèi)者發(fā)生連接和接觸。零售企業(yè)應(yīng)該先瞄準(zhǔn)長(zhǎng)尾理論中頭部人群的需求，然后再不斷進(jìn)行延展。數(shù)據(jù)顯示，在銷售主流商品時(shí)，電商企業(yè)會(huì)面臨來自實(shí)體零售的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，但是在銷售小眾商品時(shí)，則幾乎毫無壓力。

另外，影響消費(fèi)者選擇的因素不僅包括住在哪里，還包括住在誰旁邊。如果住在附近的人的特征、生活方式或者偏好與他們相去甚遠(yuǎn)，那么互聯(lián)網(wǎng)就會(huì)成為他們的救星。在大城市，人們更傾向于通過互聯(lián)網(wǎng)獲得信息;而在小地方，人們則希望通過互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買產(chǎn)品。

HBR中文版：對(duì)于一個(gè)零售企業(yè)而言，究竟該如何在線上和線下取得平衡，為什么要特別強(qiáng)調(diào)不是O2O，而是O+O?

大衛(wèi)·貝爾：線上渠道便于銷售，更易于擴(kuò)大規(guī)模;線下渠道則利于將產(chǎn)品或服務(wù)信息直接傳遞給消費(fèi)者，提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和企業(yè)的美譽(yù)度。O2O很重要，但是存在一定局限性，它主要是指消費(fèi)者在網(wǎng)上搜索商品，查看商品信息，然后進(jìn)入實(shí)體店體驗(yàn)、購(gòu)買。相比之下，O+O則是一個(gè)更延展的概念，是指將線上、線下結(jié)合起來，打造一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。O2O更像是一種策略，而O+O則是指建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

下一個(gè)階段是“生產(chǎn)的民主”

HBR中文版：針對(duì)目前零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，亞馬遜是否代表了未來的趨勢(shì)?

大衛(wèi)·貝爾：亞馬遜是西方世界中第一個(gè)純電商企業(yè)，由于它也希望像蘋果一樣控制消費(fèi)者體驗(yàn)，所以近幾年陸續(xù)在開實(shí)體店。然而，我認(rèn)為亞馬遜在中國(guó)很難成功。雖然亞馬遜與阿里巴巴的商業(yè)模式不同，但是對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)來說，亞馬遜太晚了。一方面消費(fèi)者已經(jīng)形成了使用習(xí)慣，另一方面中國(guó)電商市場(chǎng)也在不斷變化。

市場(chǎng)往往就是這樣，只要你提前進(jìn)入就會(huì)獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，就可以率先塑造消費(fèi)者偏好，并占有較大的市場(chǎng)份額。以后，無論什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，都會(huì)有很大的機(jī)會(huì)保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

不過，貝索斯是一個(gè)很有遠(yuǎn)見的人，他堅(jiān)持認(rèn)為亞馬遜不是一個(gè)零售公司，而是一個(gè)科技公司�，F(xiàn)在，亞馬遜在云計(jì)算等科技領(lǐng)域已經(jīng)很領(lǐng)先了。所以，未來亞馬遜很有可能通過技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，開拓基礎(chǔ)架構(gòu)方面的業(yè)務(wù)，從而改變商業(yè)模式。另外，如果將來中國(guó)消費(fèi)者更偏愛品牌化產(chǎn)品，亞馬遜也會(huì)有優(yōu)勢(shì)，畢竟淘寶依然存在假貨的問題。

HBR中文版：不久前，馬云提出了“新零售”這一概念，對(duì)此你有什么看法?

大衛(wèi)·貝爾：(笑)對(duì)于馬云這樣成功人士的觀點(diǎn)，我們還是應(yīng)該聽一聽的。不過有時(shí)候，他們也是錯(cuò)的�，F(xiàn)在，馬云將其強(qiáng)大的電商業(yè)務(wù)與實(shí)體零售結(jié)合，我覺得這是非常正確的。其實(shí)，零售的概念永遠(yuǎn)是一樣的，不存在新舊之分。無論是100年前、現(xiàn)在還是將來，最根本的還是好產(chǎn)品、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但是，零售的戰(zhàn)略工具須不斷變革。

HBR中文版：雖然發(fā)展路徑都是從純電商開始，但是亞馬遜與淘寶的商業(yè)模式完全不同，你比較看好哪一種?

大衛(wèi)·貝爾：我覺得零售和文化有很大的關(guān)聯(lián)性，在美國(guó)成功的案例可能在中國(guó)成功不了，在中國(guó)成功的，可能又在西班牙實(shí)現(xiàn)不了。各個(gè)國(guó)家的電商發(fā)展模式不一樣，也許在中國(guó)，平臺(tái)才能做得起來;也許只有在美國(guó)，直銷才能夠做好。

HBR中文版：如果是在京東與淘寶之間進(jìn)行比較呢?

大衛(wèi)·貝爾：我沒有掌握足夠的信息，所以不能下判斷。但是，如果一定要下賭注的話，我會(huì)傾向于輕資產(chǎn)型、平臺(tái)導(dǎo)向的商業(yè)模式，就像我會(huì)投資愛彼迎(Airbnb)而不是喜來登酒店。

在如今的零售市場(chǎng)中，還存在很多低效問題。所以，藍(lán)海始終是存在的，只是它的位置并不明顯。特斯拉的零庫(kù)存線下實(shí)體店，就在傳統(tǒng)汽車銷售模式中開辟了自己的藍(lán)海。

HBR中文版：按需定制(C2B)會(huì)是未來零售的主要發(fā)展趨勢(shì)嗎?大數(shù)據(jù)、3D打印、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新科技的發(fā)展，又將會(huì)帶來哪些變革?

大衛(wèi)·貝爾：就在兩天前，我還參觀了一個(gè)3D打印實(shí)驗(yàn)室。如果說互聯(lián)網(wǎng)帶來了內(nèi)容的民主，那么我認(rèn)為下個(gè)階段會(huì)是生產(chǎn)的民主(Democracy of Production)。以個(gè)性化的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)為代表的定制化，一定是未來的主流發(fā)展趨勢(shì)。未來，最強(qiáng)大的零售公司應(yīng)該是平臺(tái)型的科技公司。也許就是谷歌、IBM這樣的科技公司，它們可以通過平臺(tái)和基本架構(gòu)，來連接生產(chǎn)者、設(shè)計(jì)師以及消費(fèi)者。到那時(shí)候，生態(tài)優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯得更加重要。對(duì)于現(xiàn)在的零售企業(yè)來說，這似乎并不是一個(gè)好消息。