一、繭縛——商業(yè)地產定位隱患
國內現(xiàn)如今從市場供需關系上來看，近兩年住宅地產調控頻出，住宅市場空間倍受擠壓，商業(yè)地產借勢出現(xiàn)非理性投資浪潮，多家知名開發(fā)商已嘗試涉足商業(yè)地產。一夜間，商業(yè)地產彷如雨后春筍般涌現(xiàn)，然而由于國內商業(yè)地產仍處于起步階段，不少開發(fā)商實際上從住宅地產轉向商業(yè)地產開發(fā)，缺乏商業(yè)地產開發(fā)經驗。前期調研不足，忽略市場因素引導，從而定位模糊導致后期經營不善，失敗案例比比皆是。
筆者認為，通常在定位時容易出現(xiàn)的問題主要有以下4點：
1、市場繭——忽略市場因素，定位不準
任何個體項目的生存與發(fā)展都離不開宏觀大背景的進程。進行必要性的市場研究分析，是做好商業(yè)的第一步。首先要進行充分的市場調研，確定項目所在區(qū)域一公里半徑和三公里半徑主要的常駐和流動人口，人氣和商氣是決定后期商業(yè)經營的關鍵；其次，了解區(qū)域市發(fā)展前景和居住人群消費檔次，這決定了商業(yè)后期定位檔次；而區(qū)域目前商業(yè)和業(yè)態(tài)分布情況，也是商業(yè)地產定位的重要參考依據。在可能的情況下，商業(yè)地產經營最好進行業(yè)態(tài)錯位經營，彌補區(qū)域空白，以避免重復性經營和惡性競爭。
2、同質繭——業(yè)態(tài)業(yè)種組合單一，同質化嚴重
千店一面已經成為業(yè)界所普遍反映的問題，開發(fā)商在做業(yè)態(tài)定位的時候，往往通過抄襲類似項目復制業(yè)態(tài)業(yè)種，一些甚至出現(xiàn)同類型品牌疊加的后果。從而導致后期商業(yè)不符合當地市場，區(qū)域內商戶惡性競爭的后果。
3、產品繭——忽視商戶定位，預期與結果產生沖突
很多的調研報告在涉及項目時，對于位置的分析和未來的招商都非常樂觀，覺得這個地方有很好的前景，但是在做市場的時候就發(fā)現(xiàn)預估的報告與現(xiàn)實有很大的差異，這樣就導致很多建筑細節(jié)不符合預定商家的選址標準。
4、慣性繭——住宅式開發(fā)模式導致后期運營存在風險
目前，很多開發(fā)商基本是“左手住宅、右手商業(yè)”，而商業(yè)地產的運作比住宅運作要復雜得多。若拿著以前住宅房地產的經驗來做商業(yè)地產項目，那么在發(fā)展的過程中會碰到的問題和困難可歸納為以下類型：
(1)、項目熱烈開盤，銷售反應冷淡，招商無力，商業(yè)開業(yè)遙遙無期；
(2)、項目熱烈開盤，銷售反應熱烈，招商成功，開業(yè)后經營調整無力，廠商陸續(xù)撤退。
二、破繭——立體定位尋求出路
針對以上問題，筆者就華爾盟商業(yè)運營有限公司集合10多年商業(yè)經驗，與多位商業(yè)、地產專家共同提出新的商業(yè)操作思路，與各位讀者進行分享。
思路擬定
該公司以產業(yè)價值鏈理論和博弈論為理論指導，以同類型項目操作成功案例為藍本，綜合運用實地調查、文獻研究、案例分析和專家研討等方法，以及華爾盟商業(yè)管理公司獨創(chuàng)“商業(yè)地產七步定位法”、“商業(yè)3C模型”，擬定一個最適合該項目的定位方案，并最大限度實現(xiàn)項目的延續(xù)性與可操作性、經濟與社會效益。
注：
深入研究當地宏觀背景，了解區(qū)域市場發(fā)展前景；
對投資者、經營者和消費者進入深入分析，調合三方與開發(fā)商的關系；
對區(qū)域房地產市場進行調查；
對關聯(lián)三產(包括餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、旅游業(yè)、休閑業(yè)等)進行調查；
對商業(yè)服務業(yè)(包括物流、會展、商業(yè)管理、物業(yè)管理和資訊服務等)進行調研。
商業(yè)地產定位模型
該商業(yè)地產定位模型主要分為兩步進行，從產品到品牌的360°立體定位，以達到項目價值最大化、風險最小化及品牌差異化的后期商業(yè)運營效果。
產品先行——商業(yè)七步定位法
商業(yè)七步定位法主要分為能量定位、業(yè)態(tài)定位、業(yè)種定位、品類定位、檔次定位、布局定位及投資定位七個部分。
能量定位：商業(yè)場所的消費引力半徑與輻射半徑的綜合，往往與商業(yè)場所的地段、體量、業(yè)態(tài)相關。
準確的能量定位，能正確把握整體市場的方向，使之物業(yè)更對消費群體具有吸納力與輻射力。吸納力是對消費人群的吸引力，輻射力是在一定區(qū)域內的影響力。
業(yè)態(tài)定位：商業(yè)平面與立體格局形態(tài)的定位。
業(yè)態(tài)定位是宏觀商業(yè)與微觀商業(yè)共同作用的結果。正確的商業(yè)業(yè)態(tài)，可以增強商業(yè)地產的資金投入，縮短調商—整商期，延長其生命力，形成良性循環(huán)。因此，在業(yè)態(tài)定位上，必須把握商業(yè)的宏觀導向與商業(yè)的個性特點，提出正確的方向，為后續(xù)運營打下堅實的基礎。
業(yè)種定位：商業(yè)場所經營的行業(yè)類別定位。
業(yè)種主要分為餐飲類、服飾類、電子數碼類、建材家居類、醫(yī)療類、金融類、休閑運動類等等。
業(yè)種定位主要是針對項目所在區(qū)域內商業(yè)業(yè)種進行的差異化補充，以避免同區(qū)域范圍內商業(yè)產生惡性進行。
品類定位：品類是指消費者認為相關且可相互替代的一組特殊商品或服務。它是業(yè)種下的商品和服務類別細分定位。
正確的品類定位對招商起到直接的指導作用，使招商可以更具有針對性。
檔次定位：此處指商業(yè)經營的商品和服務的品牌層次定位。
正確的檔次定位有利于該項目更清晰的瞄準所在區(qū)域市場，確定該項目未來消費者階層，同時進行針對性招商。
布局定位：商業(yè)地產進入運營期間的功能格局定位，針對項目業(yè)種組合方式以及品類的細化進行功能布局定位與分區(qū)。
為避免后期產品不符合部分運營商選址標準，在前期確定商業(yè)業(yè)態(tài)、業(yè)種、及檔次的情況下，針對招商對象進行的布局定位。
投資定位：投資定位是商業(yè)地產開發(fā)資金回收和盈利模式定位，是“地產”和“商業(yè)”能否順利地相互轉化的關鍵。
【案例】
陜西渭南貿易廣場就是一個鮮活的案例，該項目自2001年起開始開發(fā)，至2004年6月，三次承諾交房，三次承諾開業(yè)，均為實現(xiàn)，至2006年6月，選手率只有30%，招租率只有20%左右。2004年上半年“孤注一擲”花費廣告費100多萬，沒有什么起色，開發(fā)商幾乎絕望。之后該項目成功運用商業(yè)七步定位法，從能量定位出發(fā)，將其原有的“陜西商業(yè)航母”改為“黃河金三角中心批發(fā)市場”，以退為進，名至實歸。同時確定輻射半徑及招商客源，將招商重點由同區(qū)域商戶改為浙江商戶，再對當地商家加以引導，增加當地商戶信心。半年之內租售情況大有好轉，租售率高達80%，時至今日，繁榮依舊。同時該項目也被評選為“中國首屆房地產營銷與設計大獎賽‘最佳商業(yè)項目二十強’”。
塑造個性——商業(yè)“3C”價值模型
在10多年商業(yè)實戰(zhàn)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，一個成功的商業(yè)必須從多個角度出發(fā)考量其所存在的價值，如其在城市中所扮演的角色、商業(yè)體的核心競爭價值、消費者在購物的同時所享受的額外體驗等等。因而誕生了商業(yè)“3C”價值模型。這一全新觀念能夠引導新一輪商業(yè)創(chuàng)新，從多方位找到適合其商業(yè)的個性品牌，形成差異化競爭，價值最大化。
City
——城市功能價值定位，即指本商業(yè)項目在城市發(fā)展功能格局中的地位。
對于大型城市綜合體，城市是指嚴格意義的城市行政管轄版圖，如華潤萬象城——深圳、武漢廣場、世貿摩爾城——湖北省；
中型商業(yè)，城市是指具有明確城市職能的版塊與發(fā)展空間，如光谷步行街——光谷學生城、經開萬達——沌口開發(fā)區(qū)、青山商場——青山鋼城；
小型商業(yè)/社區(qū)商業(yè)，城市是指區(qū)域內相對獨立的生活、消費區(qū)域，如南湖城市廣場——南湖、中百倉儲——社區(qū)。
Commercial
——商業(yè)導向價值定位，即指本商業(yè)項目所代表的商業(yè)核心價值。
對于每個商業(yè)地產，都擁有屬于自己的商業(yè)核心價值，它主要以體現(xiàn)消費者日常生活中的一種功能，如游憩型商業(yè)、便利型商業(yè)、休憩式商業(yè)等等。
Culture
——個性文化價值定位，即指本商業(yè)項目所體現(xiàn)的特色文化內涵。
現(xiàn)代越來越多的消費者在逛街購物的同時也把它當做是一種消遣及社交活動，他們在甄別去哪個商業(yè)時也更加注重其商場能否給他提供一個舒適的環(huán)境及體驗式的空間。
正因為如此，在常規(guī)性商業(yè)同質化嚴重的當代社會，體驗式的文化商業(yè)才是更具有潛力及競爭力。
上海新天地的成功就是在深度考慮當地文化特色的情況下，以舊造舊，充分體現(xiàn)當地歷史文化，塑造城市客廳價值。讓消費者在享購物的過程中同時更能帶給消費者一種額外的文化體驗。
定位是商業(yè)地產所存在的核心競爭力，在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，精準的定位及清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，才是商業(yè)繁華永續(xù)的經營基礎，更是一個資本運營商所應具備的潛在財富。
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