初冬的北京，寒意已見一般。但在鵬潤大廈18層的國美電器第一會議室里，卻暖意融融。
11月24日上午10點，由中國商業(yè)聯(lián)合會副會長王耀、羅蘭貝格全球全球合伙人大中華區(qū)副總裁陳科、德勤中國消費品行業(yè)主管合伙人龍永雄、富基通融董事長顏艷春、眾和昆侖(北京)資產(chǎn)管理有限公司董事長柏文喜、上海青葵投資合伙人蔡景鐘以及中國商界雜志社主要負責(zé)人和記者一行九人組成的商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團如約相聚在這全中國家電行業(yè)估計都不陌生的會議室，與國美電器總裁王俊洲、首席財務(wù)官方巍等高管層一同就國美近年來的創(chuàng)新戰(zhàn)略進行交流。但場面熱烈程度超出想象，原本安排的一個小時的交流時間，結(jié)果延長到三個小時，彼此仍意猶未盡。
王俊洲等國美高層從最近的美國考察、五年前的供應(yīng)鏈改造以及互聯(lián)網(wǎng)背景下的門店再定位和未來的發(fā)展規(guī)劃等幾個方面娓娓道來，讓我們明白了在零售行業(yè)持續(xù)深度調(diào)整的背景下，國美何以連續(xù)十個季度業(yè)績逆勢增長的原因，找到了低價格和高毛利這對天然矛盾體高度統(tǒng)一背后的邏輯，同時也打消了外界對于國美“贏了當下，失了未來”的質(zhì)疑，看到了“再造一個國美”的信念和希望。
而在下午參觀完剛重新升級改造的中塔全球體驗中心后，則更加堅定了一種看法：脫穎而出的為什么是國美?其實也就是在互聯(lián)網(wǎng)倒逼下，它比別人早一步做回了零售本身;在互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)下，他比別人更深一步重新定位了新門店。。。。。。
供應(yīng)鏈重造 掌握定價權(quán)
目前在國內(nèi)實體零售企業(yè)中，真正做到同店增長的，不會超過五個。而國美卻連續(xù)十個季度保持了同店增長。這在以往可能算不了什么，但在互聯(lián)網(wǎng)肆掠的當下，已經(jīng)是非常不容易的了。
交流一開始，王俊洲就不忘開曬國美靚麗的成績單，但成績背后的成因或許更值得關(guān)注。王俊洲也坦承，在中國互聯(lián)網(wǎng)成長最快的三年，國美之所以能取得良好業(yè)績主要得益于五年前的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整。而等到這一波互聯(lián)網(wǎng)沖擊到來的時候，我們的全零售平臺，包含線上線下的競爭力就充分顯示出來了。
王俊洲認為，不管什么形態(tài)的零售，其核心點無非兩方面：一個是能夠支撐前臺競爭力的供應(yīng)鏈，商品的豐富度、性價比，以及物流的快捷性、流程的簡捷性，這都是需要后臺的物流、采購、IT能力來做支撐的;另一個則是前臺客戶反映出來的商品的可選擇性和便捷性。
為了進一步闡釋，王俊洲還舉例道。其實他們23號才剛從美國考察回來。他們?nèi)チ四壳懊绹畲蟮牧闶郯儇浀辍挥诩~約的梅西百貨，試圖找出一些可資借鑒的O2O做法，但是什么都沒看到。看到的只是極度豐富的商品——8萬平米的場地，至少經(jīng)營了200萬以上的SKU。剛好他們?nèi)サ臅r候，恰逢圣誕節(jié)打折頭一天，價格很便宜，而且很多商品價格競爭力遠遠超過亞馬遜。
何以至此?其實背后真正的核心就在供應(yīng)鏈。王俊洲略顯沉重的表示，可惜目前國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊供應(yīng)鏈，十有八九都是虛的。過去20年間零售行業(yè)在中國經(jīng)濟高速增長的大背景下，采取了一種簡單的復(fù)制模式，認為只要把東西擺在商場里賣，價格比別人便宜，就可以賣出去。
王俊洲認為，這些百貨公司的實質(zhì)，就相當于一個房東。受益于短缺經(jīng)濟帶來的爆發(fā)性需求，他們認為競爭的焦點是能否與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，拿到更低的價格，而非從用戶需求出發(fā)。這一思路指導(dǎo)下，產(chǎn)品配貨、定價、營銷等各方面的策略都滲透著供給經(jīng)濟的模式。
包括國美，當時最核心的競爭力無非就是在全國有一千多家店，占了最好的位置，賬上趴了一百多億的現(xiàn)金流，要想持續(xù)的保持競爭力顯然是不可能的。王俊洲對此也毫不避諱。
“所以五年前，我們專門邀請全球知名的咨詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈，看能不能照虎畫貓。”王俊洲告訴商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團，現(xiàn)在國美之所以能領(lǐng)先行業(yè)一步，主要就在于國美的供應(yīng)鏈重造早先行業(yè)一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。
國美首席財務(wù)官方巍也表示，國美之所以能在行業(yè)轉(zhuǎn)型期創(chuàng)新出成績，并得到消費者的認可，關(guān)鍵在于國美供應(yīng)鏈的支撐。
據(jù)介紹，無論是此前的互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的行業(yè)盲從還是互聯(lián)網(wǎng)+時代所帶來的全新發(fā)展機遇，國美始終將供應(yīng)鏈提升作為核心，如國美品牌創(chuàng)新中洞察消費者個性化需求的大數(shù)據(jù)工廠，就是基于國美不斷升級的IT系統(tǒng)對海量消費數(shù)據(jù)的分析。
而滿足消費者差異化需求的高品質(zhì)商品，則要歸功于國美對采購平臺的升級，通過大數(shù)據(jù)工廠以及云共享平臺，國美采取了全新的以需定采的采購模式，并將差異化商品占比提升至35%。
國美“一日三達、精準配送、送裝同步”的行業(yè)最高服務(wù)標準以及遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也讓國美品牌創(chuàng)新無短板。此外，能滿足消費者跨界購物需求并通過真正為消費者創(chuàng)造價值吸引消費者的前端界面更成為國美供應(yīng)鏈核心競爭力的直接體現(xiàn)。
當然，供應(yīng)鏈的重塑說易行難。因為這意味著零售商需要從供應(yīng)商手上奪回供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)，說白了就是商品的定價權(quán)，這不僅供應(yīng)商不答應(yīng)，對于零售商自身的體系重構(gòu)也是一個考驗。
以與海爾的合作為例，從之前國美出資海爾配貨的方式，轉(zhuǎn)到國美給訂單，海爾按訂單發(fā)貨或者按照商量好的訂單生產(chǎn)商品。比如，要生產(chǎn)一款39寸的電視，想要什么樣的外觀，什么樣的價格，國美下單，海爾來做。這時候，國美的運行，開始由經(jīng)營供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營產(chǎn)品，以取得產(chǎn)品的競爭力，同時國美也會承擔期間的各種風(fēng)險，比如庫存風(fēng)險、疊加水電風(fēng)險等等。
國美改變了與供應(yīng)商的合作模式，完全轉(zhuǎn)化為直營方式，因此也就由之前的供應(yīng)商主導(dǎo)價格，逐漸改變成為國美全面主導(dǎo)價格的運行模式，由被動變成了主動，在產(chǎn)品價格上有了完全的話語權(quán)。
王俊洲表示，“我們在主力供應(yīng)商上強行來推行供應(yīng)鏈自我采購能力和自我組貨、庫存管理的能力以及零售價格管理的能力，如果你把后端控制，零售價格自然歸你定，1300元采購過來，與供應(yīng)商的交易就完成了，我跟客戶之間的交易跟供應(yīng)商沒有關(guān)系，這是另外一種交易方式。我們沉淀了五年的供應(yīng)鏈，到今天供應(yīng)鏈核心競爭力開始顯現(xiàn)�！�
王俊洲認為，供應(yīng)鏈的兩個核心指標是能夠為顧客提供低價、以及能否在公司財務(wù)上反映出高毛利。這兩個指標看似矛盾，能否兼得則取決于供應(yīng)鏈的操作水平。他透露了一組數(shù)據(jù)：“我們的毛利率連續(xù)20多個月維持在17.5%到18%，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對于同行，提供了更低的價格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤。”
玄機在于國美供應(yīng)鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產(chǎn)品的分配結(jié)構(gòu)與競爭對手不同。結(jié)構(gòu)的不同導(dǎo)致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術(shù)和能力。
其次就在庫存的管理上。從財務(wù)報表來看，國美庫存周轉(zhuǎn)速度比競爭對手一般快三到五天。這也是零售企業(yè)最關(guān)鍵的問題。這反映了公司是建立了以產(chǎn)品為軸心的供應(yīng)鏈的能力，還是建立在以供應(yīng)商為管理的這種能力上的。
新門店重塑 體驗場景化
應(yīng)該說5年前的供應(yīng)鏈重造，給國美奠定了行業(yè)領(lǐng)先的保障。但在碎片化時代，盡管消費需求以及消費方式都發(fā)生了變化，但消費者對于價值的追求并未改變，反而隨著選擇增多以及場景多樣化，消費者對價值的追求更高。如果國美僅靠供應(yīng)鏈來支撐前臺競爭力又是不夠的。
王俊洲坦言，國美這兩年還能夠做得下去，實際上就是靠供應(yīng)鏈，使價格比競爭對手賣得還便宜，利潤比競爭對手還高。未來國美主要致力于如何通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓門店在使用性的體驗環(huán)節(jié)與客戶產(chǎn)生連接，從而消費者創(chuàng)造價值。
“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一個特點就是創(chuàng)新性，實際上跟客戶之間的交互方式在不停的創(chuàng)新，無論是商品展示方式、支付方式、物流方式，以及銷售完成后零售的跟蹤方式，都是在這個技術(shù)平臺上進行創(chuàng)新。”王俊洲說道。
“梅西百貨中80%的消費是顧客進去之前沒想到的，地面店給大家?guī)淼挠鋹倢嶋H上是商品應(yīng)用性產(chǎn)生的另外一種商品，對消費者產(chǎn)生極大的黏性，淡化人們對價格的敏感性，才能維持住企業(yè)運營�！蓖蹩≈薇硎荆拔覀兾磥淼牡昝鏁黾痈蛻艚换サ牡胤�，使實體零售商和網(wǎng)上零售商在消費行為上形成區(qū)隔。很多時候不是消費者不想買，而是他們不知道買什么，或者不知道買了有什么用�！眻鼍盎腕w驗式銷售，正能夠激發(fā)其中的消費需求。
“我們要的不是單純的商店的數(shù)量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務(wù)交易，客戶的穩(wěn)定性才會很強。”王俊洲表示，國美未來的定位是以家電和消費電子為主的家庭服務(wù)商。今后，也許商品差價收入會越來越少，服務(wù)性收入會增加。”
“以榨汁機為例，有幾十種榨汁機，我們希望消費者能體驗每一種榨汁機榨出來的水果是不一樣的，在以往客戶很難分辨三種榨汁機效果，但在體驗門店里用六個橙子，就可以發(fā)現(xiàn)飛利浦只能做半杯，匯仁的做三分之二杯，vitamix就能做一杯，口感和顏色都更好�！� 王俊洲說道。
據(jù)王俊洲透露，國美今后有可能在店里面開出一些果吧來。為此他還專門在北京跑了40家果汁店，萬達百貨里面一杯果汁是6個橙子，賣到30;宜家同樣是6個橙子，賣20。但是6個橙子的成本大概3元錢�！敖窈笤趪赖昀锟赡苤毁u9元。我不是靠果汁賺錢，而是靠果汁讓顧客去了解榨汁機。我相信顧客比較兩次，他會買的�！�
重裝后的大中電器不再是簡單的商品陳列，更多的突出了“體驗”功能，如尼康的相機專賣，不僅有相機的展示，更設(shè)有相關(guān)攝影的學(xué)習(xí)講解班，在這里不僅可以買到相機，還可以聽到專業(yè)人士對攝影的講解，無疑這對攝影愛好者增加了吸引力。
而在史密斯凈水器處，更有專業(yè)人員提供免費飲品，消費者可以免費品嘗，當然所用的飲用水是通過其凈水器獲得的，這將大大提高消費者的參與度，與對水品質(zhì)的認知。同時，在其賣場內(nèi)，更是辟出面積來做鮮榨果汁、咖啡等飲品，其價格卻只是市場價格的二分之一。
此外，店內(nèi)還設(shè)有全方位場景游戲體驗區(qū)、兒童活動區(qū)及甜點供應(yīng)區(qū)等，可以說此次重裝改造后的大中電器，不僅增加消費者購物的愉悅性，更讓國美在零售電器市場更具競爭力。
“我們(門店)拼的就是體驗、增值服務(wù)，以及跟顧客的黏合度�！敝兴甑昕偼嘎�，新的利潤增長點將來自兩個方向：其一是以體驗拉動隨意性購買，并增加用戶黏性。其二，是增加安裝類大家電的關(guān)聯(lián)性購買，促進消費者一次購買一套。
據(jù)悉，國美電器計劃在年內(nèi)完成近100家旗艦店的使用型體驗改造，在廣州39家國美門店中已有新市、寶崗大道、東圃、中山八路等愈十家門店進行了改造，并融合了體驗功能。
在電子商務(wù)飛速發(fā)展的當下，也使競爭愈加激烈，如何留住客戶，也成了各大零售商研究的課題�！皼]有人懷疑電子商務(wù)的成長性，沒有人懷疑這個技術(shù)會給整個社會帶來的變化，但是未來實體店仍是生存基點，在美國2014年電商交易額僅占整個零售交易額的7%，而實體店銷售和利潤則是兩位數(shù)的增長，說明很多消費者又回來了，因為在實體店能給他們更多體驗的東西，是一些是電商做不到的。“王俊洲表示。
全渠道升級 聚焦O2M戰(zhàn)略
從互聯(lián)網(wǎng)到“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，實體經(jīng)濟與虛擬數(shù)字世界無縫對接創(chuàng)新力和生產(chǎn)力的大大提升，也將給消費領(lǐng)域帶來巨變。埃森哲調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費市場已經(jīng)出現(xiàn)了“反展廳現(xiàn)象”，有93%的消費者表示實體店購物“非常方便”，高于網(wǎng)絡(luò)的75%和移動設(shè)備的61%。
因此，五年前起，國美這頭大象就開始了線上和實體的兩條路摸索。
2012年，整合旗下國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大電商平臺，實現(xiàn)后臺統(tǒng)一管理和資源共享后，國美又迅速拋出了未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃，將目前的場地經(jīng)營、供應(yīng)商經(jīng)營、實體店經(jīng)營的主要模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐方?jīng)營、客戶經(jīng)營和線上協(xié)同發(fā)展的模式，意圖推進線上線下協(xié)同發(fā)展。這也預(yù)示著國美原先堅持的門店擴張戰(zhàn)略開始發(fā)生了變化。
在當時的發(fā)布上王俊洲表示，國美未來店面數(shù)量增長將主要體現(xiàn)在二、三線市場，其中2013年國美計劃在二級市場新開門店200家，而旗下電商平臺將以尋求盈利的可能性為主。眾所周知，2012年國美關(guān)閉了多家門店，以減少成本應(yīng)對電商的沖擊。然而關(guān)店是把雙刃劍，降低成本也會損害規(guī)模。事實上，從關(guān)門再到新開門店，國美依然有的放矢。在關(guān)門門店最嚴重的2012年第三季度新增門店93間，關(guān)閉102間。但是最明顯的變化是國美將門店的“增量”放到了二級市場。
“中國內(nèi)地城市，特別是二、三線城市增長，明顯的好于一線市場�！蓖蹩≈廾鞔_表示，國美將加快二級市場物流中心、售后服務(wù)中心建設(shè)，以中心店帶動小店連片開發(fā)模式，加速國美在二級市場的市場占有率和布局。他表示，國美計劃2013年在二級市場新開門店200家。
隨著2013年扭虧，國美的重心也轉(zhuǎn)向規(guī)模和利潤的同步增長。也正因為這兩年的布局，國美扛住了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，在互聯(lián)網(wǎng)幾乎席卷所有的傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，依然保持著盈利。
2014年，在其他零售企業(yè)強化O2O的探索時，國美卻提出了一個新概念，實現(xiàn)“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M。
據(jù)了解，國美圍繞O2M戰(zhàn)略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進行合作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。因此，國美在電商業(yè)務(wù)上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。
隨著國美集團O2M策略在二級市場的加速發(fā)展，差異化商品銷售占比已從2009年的1.2%大幅增長至2015年上半年的35%�？梢哉f，國美正利用現(xiàn)有零售網(wǎng)點的優(yōu)勢，打造出了店鋪端、互聯(lián)網(wǎng)端、數(shù)據(jù)運營端三端合一的超強體驗平臺，開啟國美粉絲經(jīng)濟。
加強O2M“全零售體驗”全國覆蓋：繼續(xù)加強一級市場的門店優(yōu)化和加速二級市場的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，借助實體店的力量，加速在三四線城市的渠道下沉，同時通過物流和售后服務(wù)的相應(yīng)拓展，加快完成電子商務(wù)的全國覆蓋，擴大線上線下雙向引流，實現(xiàn)全面融合，為消費者打造“全零售生態(tài)圈”的全方位消費場景及服務(wù)。
據(jù)了解，2015年下半年，國美將專注于四個方面的投入，挖深與消費者互動的界面平臺，推行O2M強體驗，做大O2M全零售生態(tài)圈，引入更大流量，促進銷售增長。
鑒于對供應(yīng)鏈的重視，將發(fā)揮大數(shù)據(jù)工廠和千億級采購規(guī)模的優(yōu)勢，利用跨境電子商務(wù)所帶來的開放、多維、立體的多邊合作，陸續(xù)開啟“日本館”、“澳大利亞館”等多國產(chǎn)品館，并在年底之前開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品和多元的選擇，同時也可為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的出口搭建貿(mào)易平臺。
隨著O2M全零售競爭力的增強，通過線上線下的自由穿行，給消費者帶來更為靈動的選擇。甚至在跨境采購上，國美年底之前或?qū)㈤_通廣州、鄭州、寧波、杭州等城市的跨境口岸，下一階段打通歐洲澳洲美洲直采通道，為國美的客戶群發(fā)揮優(yōu)選并采購更具有價格優(yōu)勢、品質(zhì)保證的家電類及其他特色產(chǎn)品。
“毋庸置疑，線上線下融合的O2M運營模式已被業(yè)界認同為未來發(fā)展趨勢。2015年上半年，國美通過不斷強化線下資產(chǎn)及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，大力拓展線上業(yè)務(wù)，發(fā)揮線上線下協(xié)同效應(yīng)，有效實施O2M全零售戰(zhàn)略，取得了優(yōu)于行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。我們對于2017年完成"再造一個國美"的目標充滿信心�！蓖蹩≈抻行判闹鸩綄来蛟斐蔀閲鴥�(nèi)最大最專業(yè)的全零售生態(tài)圈，為股東和消費者創(chuàng)造更高價值。
生態(tài)圈協(xié)同 再造新國美
盡管外界對于國美的戰(zhàn)略一直有“可能把握住當下，但有可能失去未來”的質(zhì)疑，“2017年要再造一個國美。”雖然黃光裕不在，王俊洲對此說法毫不認同，他表示有信心在在“某個時點”超越競爭對手。
事實上，外界對國美有“失去未來”的質(zhì)疑，就是因為國美在電商上的保守。經(jīng)過幾年來的戰(zhàn)略調(diào)整和市場布局，國美“全零售”戰(zhàn)略框架已搭建完成�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)+”下的“全零售體驗”是指，零售企業(yè)實現(xiàn)消費者在實體店、電商、移動端、微店、聯(lián)營渠道的自由穿行，打造擁有過億級消費者的生態(tài)圈 。
王俊洲表示，線上與線下已經(jīng)沒有邊界和順序之分，消費者會選擇同一零售的不同窗口。互聯(lián)網(wǎng)帶來聚合型流量和多樣化需求，在移動互聯(lián)時代，消費者行為更為個性化、時間碎片化、場景多樣化。
據(jù)介紹，作為國美全零售戰(zhàn)略框架的重要組成部分，國美打造“店鋪端+互聯(lián)網(wǎng)端+數(shù)據(jù)運營端”三端合一的全零售體驗將加速利用移動資源，快速發(fā)展移動電商。國美的目標是，國美在線在未來三年移動端用戶數(shù)年復(fù)合增速超過100%，同時在2015年發(fā)展超過10萬家微店。
因此，國美將首次實現(xiàn)真正意義上的線上線下全面聯(lián)動，全零售低價。此前，國美已與眾多家電企業(yè)在采購上達成一致，采購規(guī)模達千億元以上�？梢哉f，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，國美完全一改前兩年的保守狀態(tài)，極為活躍和激進。
實現(xiàn)2.7億會員的增長是國美再造的一個重要數(shù)字。作為一個簡單的公式，即流量x客單價=銷售額，國美正試圖找到一個強大的流量入口。方巍表示，除了國美一級門店、二級門店、聯(lián)營店的流量以外，包括電商的流量會引入進來到國美下一個流量入口—微店。
“線上線下互為引流，形成粉絲經(jīng)濟，激增會員，在整個生態(tài)鏈圈里面，形成玩、逛的感覺，這就是一個整體的國美的布局。”方巍表示，國美將不斷為生態(tài)鏈圈里的人群提供產(chǎn)品、服務(wù)，實現(xiàn)二次、三次、四次銷售。
目前，從增量的市場中，國美計劃實體店增量市場向二、三線城市拓展，將新進入100個城市，每年保持80—100家的開店速度，預(yù)計二級市場2017年將實現(xiàn)100億元增長，另外，聯(lián)營店面每年將保持30%—50%的增長，2017年實現(xiàn)50億元。從線上來看，包括國美在線和微店，2017年國美電子商務(wù)將突破500億元。
“具體而言，在移動端，國美在線以微店為紐帶，利用社交平臺，以門店10萬人的基礎(chǔ)覆蓋線上線下全渠道;在線下，建造智能化門店，提供店面全網(wǎng)比價;在線上，國美在線將發(fā)展電器品類直營化、非電器品類平臺化平臺�！蓖蹩≈拚J為，全零售共享一個平臺的商業(yè)模式已成熟，未來將開放式供應(yīng)鏈平臺，包括采購、物流、售后、信息、金融形成大數(shù)據(jù)工廠。
對于現(xiàn)在已經(jīng)起舞的國美來說，不再會有外界“失去未來”的質(zhì)疑，而是什么時候能夠兌現(xiàn)“再造國美”的壯舉。
觀察者說
要超出消費者的想象
文/王耀(商業(yè)創(chuàng)新實驗室特約研究員、中國商業(yè)聯(lián)合會副會長)
無論是互聯(lián)網(wǎng)思維也好，還是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也罷，實際上并沒有改變消費者的購物行為。為什么這么講?因為消費者買商品無非兩條：質(zhì)量和價格從未改變。既然如此，那為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)商業(yè)卻整體堪憂?其中一個主要原因就是對消費者的不了解。五到十年前由于信息閉塞難以捕捉，而現(xiàn)在是信息爆炸也不好掌握。大家都說在研究消費者，但殊不知60%消費者買東西是根據(jù)現(xiàn)場的環(huán)境，根據(jù)和售貨員的溝通最后才決定來買哪一件東西的。
所以，我們需要真正的研究消費者，研究誰在影響消費者。比如買電器，消費者到底買回去干什么?恐怕沒有一個促銷員會在意。美國有一個教授曾說，“我們總注意消費者買鉆頭，但是沒有人研究消費者買鉆頭干什么。消費者只是需要一個四分鉆頭的孔，你卻給他提供了各種各樣的鉆頭，反而還增加了他選擇的成本�！�
另外，大家現(xiàn)在都在談體驗，但什么是體驗，恐怕也沒幾個人能講得清楚，更沒幾家企業(yè)能做得好。最近我去百貨店轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)凡是床品區(qū)域基本上都沒有人。難道消費者都不買床品了?但是你到宜家去看，就會發(fā)現(xiàn)消費者在那里買得不亦樂乎，為什么?因為宜家賣的不僅僅是床品，他賣更是一種生活方式和體驗。體驗是什么?體驗就是能想到消費者之前，想到消費者沒想到的東西。
再舉個例子，在Zara和H&M，其實大部分消費者沒有購買目標，但最后卻都裝了很多東西回去了，這就是一個體驗消費，這種體驗消費更多是賣給消費者在日常當中超出他的想象。
以前很多煤老板說說賣煤的不如賣冰棍的，那你為什么不把煤和冰棍放在一起賣呢?真正消費者走到體驗店，不在乎價錢，關(guān)鍵是能不能超出他的想象。當消費者買一個200元電餅鐺，我們會通過體驗，讓你看到200元電餅鐺與500元的價值，最后他可能就賣了500元的。所以臨門一腳的功夫非常關(guān)鍵，現(xiàn)在零售商不是賣價格，是賣價值和教育。
國美的螺旋式創(chuàng)新
文/陳科(商業(yè)創(chuàng)新實驗室特約研究員、羅蘭貝格全球合作人)
走進大中中塔店，場景和體驗的設(shè)計讓我不由回想起2007年百思買中國第一家門店開業(yè)是的景象，按照場景和品類成列的商品、關(guān)聯(lián)品類、游戲體驗、奇客和家庭影院區(qū)域等等，可以說帶給了消費者及同業(yè)者很大的沖擊，大家感概原來家電零售商還可以這么做。數(shù)年過去，百思買幾經(jīng)波折最終黯然離場。為何人流涌動而概念新穎的零售商最終沒有在中國市場獲得成功呢?2015年接近年底，一個飄雪的日子里，我在大中中塔店找到了答案，總結(jié)一句就是，結(jié)合中國消費者消費習(xí)慣的螺旋式創(chuàng)新。
消費者在滿足溫飽階段，最重要的訴求是低價獲取產(chǎn)品的需求，這個階段或這類產(chǎn)品就要朝著這個方向走，“超級的”或“超出期望”都是可以想一想、看一看的“奢侈品”，最終還是踏踏實實過日子。而作為零售商來說，在同質(zhì)化的激烈競爭市場中，除了把盤子迅速擴大外，商品戰(zhàn)略的正確運營是企業(yè)能否在賺到吆喝的同時，保證盈利的關(guān)鍵。
互聯(lián)網(wǎng)的高速增長這幾年，概念很多，故事很多。其實不光是這幾年，經(jīng)濟過快發(fā)展，使機會主義存在于很多人心中，但需要考慮的是這是消費者需要的嗎?這真的是我能夠很好的提供的么?專注做好本業(yè)的情況下，擁抱新的能夠提高客戶體驗的科技與方法是可取的。
在大中中塔店里我們整體還是按品牌陳列的方式，也看到了眾多品牌供應(yīng)商通過應(yīng)用式場景體驗提高產(chǎn)品銷售和加強消費者粘度的例子，那么為什么不是國美來規(guī)劃設(shè)計這些場景?是在衡量短期盈利還是在把握前進節(jié)奏?無論怎樣，我們知道在提高消費體驗上，踏踏實實邁出的每一步就是一種真實的進步。
在聽取國美總裁王俊洲的介紹中，能夠聽到國美對于未來滿足消費者體驗在參與、共享的構(gòu)思貫穿始終，這是趨勢，也是氣度。消費者在滿足了感官的體驗后，體驗會升級到參與的需求。消費者的感官需求從過去的被動滿足到如今的需要商家引導(dǎo)和準確的“猜”，大數(shù)據(jù)分析消費者真實的自我需求，引導(dǎo)他做出選擇，讓他參與整個自我需求認知的過程，一次購買體驗將升華到一次自我認知之旅。
從溫暖的大中中塔店走出，外面的雪下的更大了。但無論風(fēng)雪多大，我們都需要前行，因為遠方的燈光若隱若現(xiàn)的亮著在指引我們。
早一點做回真正的零售
文/柏文喜(商業(yè)創(chuàng)新實驗室特約研究員、眾和昆侖資產(chǎn)管理公司董事長)
在家電行業(yè)三巨頭中，京東本身即為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)化程度也很高，在互聯(lián)網(wǎng)化道路上稍顯落后的國美卻成為2014財年唯一盈利的企業(yè)(蘇寧扣除非經(jīng)常性損益后為巨虧)。帶著疑問，11月24日隨商業(yè)創(chuàng)新實驗室走進國美電器，與王俊洲總裁、方巍首席財務(wù)官等進行了深入交流，并現(xiàn)場考察了國美旗下重裝之后的國內(nèi)電器第一店——大中電器中塔店。我認為，回歸商業(yè)本質(zhì)是國美電器成功突圍同質(zhì)化競爭的核心。
首先，打破平臺意識，強化商品經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理。無論是傳統(tǒng)的實體店，還是當今的電商，家電行業(yè)的一般做法是創(chuàng)建和維護平臺，并以此平臺來連接消費者和廠商，依靠信息不對稱來獲取進銷差價收入，再不斷強化平臺來擠壓上游以提升平臺的競爭力。但平臺之間的競爭很容易陷入無休止的同質(zhì)化競爭，且行業(yè)信息的公開與透明很容易消解平臺的差價獲取能力。國美電器打破傳統(tǒng)的“我店多、錢多”的平臺意識(王俊洲語)，強化商品經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理，把平臺競爭所依賴的供應(yīng)商資源轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵套约嚎梢园芽氐纳唐焚Y源和供應(yīng)鏈管理，以商品的性價比、豐富性來贏得顧客的同時，也以改變商品結(jié)構(gòu)來提升毛利，以訂制來提升差價的獲取能力。比如國美經(jīng)過市場研判之后買斷了Iphone5s的國內(nèi)銷售權(quán)，獲得市場定價權(quán)，在大賣的同時也獲取了預(yù)期的“大賺”。
其次，強調(diào)顧客體驗，促進現(xiàn)場成交。商品信息的透明與易得使得消費者往往有備而來，但是互聯(lián)網(wǎng)信息的比較往往只是圍繞著價格核心，而顧客的現(xiàn)場體驗才是促使顧客最終形成交易的決定性因素。正是對于這一商業(yè)規(guī)律和顧客心理行為的充分認識和把握，讓國美電器對于顧客的現(xiàn)場體驗更加重視，場景化、參與式的賣場陳列與現(xiàn)場活動讓顧客獲得了親身體驗的感受，而超出期望的現(xiàn)場體驗感受往往使得顧客放棄了之前的意向想法而最終形成了現(xiàn)場決定。在大中電器中塔店，有些廚電區(qū)域出現(xiàn)了售賣所加工的食品為主要場景的“反客為主”現(xiàn)象，讓顧客在對加工食品的體驗中獲得使用這些電器的直接效果與感受，無疑更加強化了顧客的體驗感，從而促使顧客不再完全注重網(wǎng)上信息所強調(diào)的價格因素，進而形成現(xiàn)場交易。
另外，國美的售后服務(wù)也成為互動連接顧客，提升顧客體驗以降低顧客價格敏感性的重要環(huán)節(jié)。國美大家電實現(xiàn)了送裝一體化，方便顧客的同時也降低了自己的成本。通過類似于凈水機換濾芯、空調(diào)機售后調(diào)試提醒等服務(wù)與顧客產(chǎn)生互動連接，售后服務(wù)也成為國美與顧客互動連接，提升顧客體驗，降低顧客價格敏感性的重要環(huán)節(jié)。
商業(yè)本質(zhì)的在于滿足顧客的核心訴求，一是商品的豐富度和可選擇性，二是高性價比，三是無憂的售后服務(wù)。正是對這一商業(yè)本質(zhì)的充分理解讓國美電器這些年來不斷強化供應(yīng)鏈管理和庫存管理，從而能夠價格比別人便宜，利潤比別人還高。電商與“O2O”只是一個工具和渠道，是在前臺與顧客之間的交互方式，而以供應(yīng)鏈和商品管理為核心的后臺支撐能力才是商業(yè)競爭力的根本保障。也正是對于電商的這一正確認識，讓國美避免了走上盲目互聯(lián)網(wǎng)化的迷途。
（來源：流通中國 作者：李慧 張藝凡）
