先把次序明確下來，先得要有產(chǎn)品組合，確定產(chǎn)品類別后，然后才是選品。

　　先說說這個(gè)產(chǎn)品組合

　　如果每個(gè)產(chǎn)品，既有利潤，又有銷量，而且牌子響，不用店家費(fèi)力推銷，顧客進(jìn)來就會指明購買，那就太好了�？墒�，在現(xiàn)實(shí)中，幾乎沒有這樣完美的產(chǎn)品。每樣產(chǎn)品都是有局部的優(yōu)勢，同時(shí)也存在一些短板。諸如利潤高的產(chǎn)品，但是新牌子，顧客的接受度較低，銷量很低；跑量大的名牌產(chǎn)品，往往價(jià)格已經(jīng)透明化了，利潤也就很薄。通俗點(diǎn)來說，就是好賣的不賺錢，賺錢的又不好賣。

　　這個(gè)問題怎么解決？就是產(chǎn)品組合，通過每個(gè)產(chǎn)品本身的不同特點(diǎn)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，取長補(bǔ)短、形成合力，在吸客、銷量、利潤等因素之間取得一個(gè)平衡。這就像是炒菜，有主料有輔料有配料，根據(jù)一定的比例進(jìn)行組合，才能燒出好味道。

　　做產(chǎn)品組合，首先就要明確每樣的產(chǎn)品基本功能，常見的產(chǎn)品功能定位如下：

　　1，吸客產(chǎn)品

　　就是對顧客會產(chǎn)生一定吸引力的產(chǎn)品。例如著名品牌的暢銷產(chǎn)品（老干媽辣醬、可口可樂）；或是產(chǎn)品本身具備足夠的吸引力（產(chǎn)品本身外形獨(dú)特、功能先進(jìn)等）；或是價(jià)格超低的日常消費(fèi)品（例如大賣場一塊錢一斤的雞蛋、九塊錢一只的燒雞、五毛錢一節(jié)的電池）。這類產(chǎn)品，不需要店家特別做宣傳，產(chǎn)品本身就對顧客有一定的吸引力，可以將顧客吸引進(jìn)店。

　　2，帶貨產(chǎn)品

　　屬于剛性需求類產(chǎn)品，顧客對此產(chǎn)品較為熟悉，并且已經(jīng)形成購買習(xí)慣，會重復(fù)購買，銷售量較為穩(wěn)定，就像家用的柴米油鹽醬醋茶，肯定是要買的，且會持續(xù)購買。

　　3，利潤產(chǎn)品

　　這個(gè)簡單，就是利潤豐厚的產(chǎn)品，老板就指望靠這些產(chǎn)品賺錢。

　　4，品牌產(chǎn)品

　　產(chǎn)品自身的品牌知名度非常高，且品牌檔次也較高，能在一定程度上消除顧客對店家的陌生感（店不熟悉，但店里的某個(gè)產(chǎn)品很熟悉）。并且，能在一定程度提升店家的整體檔次，例如糧油店里的高端橄欖油，手機(jī)店里的新款蘋果手機(jī)，煙酒店里的茅臺五糧液。

　　5，競爭策略產(chǎn)品

　　通俗點(diǎn)說，這些產(chǎn)品就是屬于炮灰類產(chǎn)品。壓根就沒指望這個(gè)產(chǎn)品掙錢，而是用來和競爭對手打仗的，攻擊競爭對手的主打產(chǎn)品，或是轉(zhuǎn)移顧客的注意力，避免將價(jià)格戰(zhàn)之火，燒到自己的利潤產(chǎn)品上。

　　6，培養(yǎng)產(chǎn)品

　　所謂培養(yǎng)產(chǎn)品，就是當(dāng)前銷量較低，但未來發(fā)展前景不錯(cuò)，值得花費(fèi)時(shí)間和精力來培養(yǎng)的產(chǎn)品。

　　上述就是常見的六大類產(chǎn)品功能概述，各自產(chǎn)品的功能不一樣，銷量不一樣，所能帶來的利潤也不一樣，需要通過一定的組合，才能發(fā)揮最大的整體效益，平衡銷量和利潤。那么，這六大類產(chǎn)品，得要通過一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)整合在一起呢？如圖所示：

　　在結(jié)構(gòu)確定之后，各類產(chǎn)品就涉及到一個(gè)比重的問題了，也就是什么樣的產(chǎn)品，占比設(shè)定在多少比較合適，常規(guī)的產(chǎn)品比重如下，可供參考：

　　產(chǎn)品類型 參考銷量占比值

　　吸客產(chǎn)品或帶貨產(chǎn)品 40-50%

　　高利潤產(chǎn)品 20-30%

　　培養(yǎng)產(chǎn)品 10-20%

　　高知名度產(chǎn)品 5-10%

　　競爭產(chǎn)品 5-10%

　　當(dāng)然，不管這產(chǎn)品比重怎么設(shè)置，最終的目的都是為了利潤，不同的產(chǎn)品類別，所承擔(dān)的利潤貢獻(xiàn)比例是不一樣的，常規(guī)利潤占比結(jié)構(gòu)如下：

　　產(chǎn)品類型 參考利潤占比值

　　吸客產(chǎn)品或帶貨產(chǎn)品 30-50%

　　高利潤產(chǎn)品 20-30%

　　培養(yǎng)產(chǎn)品 10-20%

　　高知名度產(chǎn)品 5-10%

　　競爭產(chǎn)品 -10---0%（無利潤，或是略虧）

　　畢竟每家店的資金有限，庫位面積也有限，需要設(shè)定一個(gè)對應(yīng)的庫存量：

　　產(chǎn)品類型 銷售頻率/每天 需要保持多少天的庫存量 正常庫存值設(shè)定

　　吸客產(chǎn)品或帶貨產(chǎn)品　　

　　高利潤產(chǎn)品　　

　　培養(yǎng)產(chǎn)品　　

　　高知名度產(chǎn)品　　

　　競爭產(chǎn)品　　

　　若不想這么復(fù)雜，還有一種簡單產(chǎn)品組合的考慮因素，就是價(jià)格帶模式，同一品類的產(chǎn)品，需要設(shè)置不同的價(jià)格帶，來滿足不同層級的消費(fèi)者需求，主要設(shè)計(jì)因素就是兩個(gè)，價(jià)格帶的范疇，以及每個(gè)價(jià)格帶的比重：

　　價(jià)格帶區(qū)間（例） 產(chǎn)品比重（例） 對應(yīng)的產(chǎn)品類型

　　10—30元 5%-10%　

　　30-60元 20-40%　

　　60-100元 30-40%　

　　100-300元 10%-20%　

　　300元以上 5-10%　

　　難度最大的產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)，就是按照產(chǎn)品的特性來設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，這需要老板對消費(fèi)者的購買行為習(xí)慣，以及產(chǎn)品品類非常的熟悉才行，所謂產(chǎn)品的特性組合，即是以消費(fèi)者群體中各類需求特性劃分為基礎(chǔ)，圍繞滿足消費(fèi)者特性，來進(jìn)行產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)。

　　產(chǎn)品特性類別（例） 產(chǎn)品比重（例） 對應(yīng)的產(chǎn)品類型

　　普通消費(fèi) 30%-40%　

　　應(yīng)急/備用 10%--15%　

　　面子/排場 20%--30%　

　　專業(yè)級 10--20%　

　　創(chuàng)新/個(gè)性化 5%--10%　　　

　　這里要特別說明一下，為什么要設(shè)置培養(yǎng)產(chǎn)品，因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品都會經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段，即明星產(chǎn)品、現(xiàn)金產(chǎn)品、廋狗產(chǎn)品，隨著銷量的上升，價(jià)格就會出現(xiàn)透明度，竄貨量放大，或是會被競爭對手當(dāng)成競爭產(chǎn)品，價(jià)格走低，盈利能力持續(xù)下降，最終變成廋狗產(chǎn)品。所以，要開始培養(yǎng)產(chǎn)品，成為未來的利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)品。

　　這產(chǎn)品組合的框架做完了，接下來就得要往里面填充具體的產(chǎn)品了。那么，究竟選擇哪些產(chǎn)品裝配到對應(yīng)的產(chǎn)品組合位置上去呢？這里有個(gè)最基本的原則就是“匹配”，也就是沒有絕對的好產(chǎn)品與壞產(chǎn)品，而是匹配的產(chǎn)品，匹配什么？

　　1，匹配當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者群體

　　2，匹配自己的銷售能力

　　我們先從這個(gè)匹配當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者群體說起，不同的消費(fèi)者群體，對各類型產(chǎn)品的功能認(rèn)可度是不一樣的。甚至，在同一個(gè)城市，在不同的社區(qū)，消費(fèi)者的層次和消費(fèi)能力都是有區(qū)別的，需要不同的產(chǎn)品組合來匹配。例如糧油店里的橄欖油，在普通社區(qū)里，可能就被定位成培養(yǎng)產(chǎn)品，而在高端社區(qū)，橄欖油就是帶貨產(chǎn)品了。那么，這個(gè)產(chǎn)品組合的具體設(shè)計(jì)時(shí)，可以通過哪些技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)呢？

　　1，考察當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年的同類門店，這些老店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也是在多年的經(jīng)營過程中，逐步調(diào)整和沉淀下來的，較為貼近當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況。

　　2，考察當(dāng)?shù)氐拇筚u場，尤其是國際性大賣場，當(dāng)前國際大賣場大多采取了品類管理，針對每個(gè)賣場所處的商圈，進(jìn)行了消費(fèi)者群體結(jié)構(gòu)調(diào)查，再依據(jù)相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)，設(shè)定每個(gè)賣場不同產(chǎn)品類別的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和比重。比私營門店靠經(jīng)營歷史沉淀得來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，效率更高，更專業(yè)。

　　3，老板自己親自執(zhí)行的市場調(diào)研，通過走訪門店所在商圈的基本情況。例如社區(qū)的數(shù)量、等級、周邊商業(yè)機(jī)構(gòu)的消費(fèi)特點(diǎn)與層級，大型企事業(yè)的數(shù)量，大中型零售消費(fèi)企業(yè)的狀況，主要街道的客流量等情況，來綜合分析判斷。

　　再有就是與老板自己賣貨能力的匹配，通過走訪當(dāng)?shù)氐耐�類門店，可以很快看到初步的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。但是，這是人家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，人家能玩得轉(zhuǎn)，不代表你也玩得轉(zhuǎn)，這就涉及到老板自己的銷售能力了，若是老板本人不親自值守在店里，而是靠員工來進(jìn)行銷售工作的，還得涉及到員工的銷售能力，乃至老板的技術(shù)輔導(dǎo)和人事管理能力。例如在產(chǎn)品組合中，設(shè)定了高利潤的高端商品。但是，你會賣這些高端商品嗎？例如煙酒店老板都知道進(jìn)口紅酒利潤高，也紛紛引進(jìn)。但是，有些老板連進(jìn)口紅酒的容量標(biāo)記都搞不清楚，什么是ML，什么是CL還沒分出來，顧客一問三不知，這就水平還賣啥紅酒，趁早歇了吧。總而言之，若是不具備對應(yīng)的銷售能力，即便設(shè)置了產(chǎn)品組合，也是空的。再打個(gè)比方，這選產(chǎn)品就是選賺錢的工具，選工具的基本原則就是自己要熟悉，要能玩得轉(zhuǎn)，不然就會傷著自己。所以，這個(gè)事還得量力而行，自己能玩得轉(zhuǎn)的產(chǎn)品組合，才是有實(shí)際意義的產(chǎn)品組合。

　　在產(chǎn)品組合的設(shè)計(jì)中，還有幾個(gè)因素需要考慮到的：

　　1，引進(jìn)的產(chǎn)品不能太先進(jìn)

　　消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成，改變是一個(gè)很緩慢的過程，也不是一兩個(gè)零售店的老板就能改變的。所以，老板們在引進(jìn)產(chǎn)品時(shí)，原則上以符合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者當(dāng)前的消費(fèi)習(xí)慣為主，切忌過于領(lǐng)先。畢竟，一個(gè)零售店而已，沒有足夠的能力和實(shí)力，能有效引導(dǎo)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)潮流。這領(lǐng)先一步是先進(jìn)，而領(lǐng)先三步就是先烈了。

　　2，不能以老板個(gè)人的消費(fèi)觀來看待產(chǎn)品

　　這是很多老板的一個(gè)通病，在選購產(chǎn)品時(shí)，以自己的個(gè)人喜好以及個(gè)人消費(fèi)習(xí)慣來作為產(chǎn)品引進(jìn)的標(biāo)尺。記住，你自己喜歡只能代表你自己，不能代表當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者群體。這類低級錯(cuò)誤，是創(chuàng)業(yè)者剛起步經(jīng)常容易犯的毛病。

　　3，單品比重切忌過大

　　不管當(dāng)前某個(gè)產(chǎn)品多么的暢銷，在整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，單品的比重不能超過30%，這是出于安全考慮，萬一這個(gè)單品出點(diǎn)問題，對全店的生意影響就太大了。

　　4，產(chǎn)品組合不是固定不變的

　　產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)也不是一勞永逸的事，今天的設(shè)定，也許只是在今年內(nèi)有效，明年可能就不行了，得要與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整。例如產(chǎn)品占比的調(diào)整，該刪減的產(chǎn)品要及時(shí)刪減。

　　道理說了這么多，有些老板也能掌握基本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。只是，很難保證腦子一直是清醒狀態(tài)的，經(jīng)常是被上游經(jīng)銷商或是廠家一洗腦，直接就將設(shè)定好的產(chǎn)品組合扔在一邊，而是全盤接受上游經(jīng)銷商或是廠家所提供的產(chǎn)品組合建議，將上游的產(chǎn)品組合，直接當(dāng)成自己的產(chǎn)品，并且還會在上游的洗腦教育中，主動放棄一些已有產(chǎn)品。這個(gè)問題就不是一篇文章能在技術(shù)角度解決的問題了，而是看各位老板本身的抗忽悠能力了。

　　即便老板自己的腦子是清楚的，也不能保證一直能按照自己所設(shè)計(jì)好的路徑一直走下去，在實(shí)際的經(jīng)營活動中，經(jīng)營會收到各類進(jìn)貨政策獎勵、客戶的意見、突如其來的一個(gè)大單、當(dāng)?shù)馗偁幁h(huán)境的變化等等因素、逐漸已經(jīng)背離了當(dāng)初設(shè)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在這個(gè)時(shí)候，老板得要堅(jiān)持做定期回顧，以早期設(shè)定好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對應(yīng)當(dāng)前的實(shí)際產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，分析其中的差異所在，對于這些差異，得要找出原因，是早期的設(shè)計(jì)有問題？還是自己的銷售能力做不到？還是受外界因素影響，出現(xiàn)了偏離。

　�。ㄗ髡撸郝�(lián)商網(wǎng)專欄作者潘文富）