如今很多人在問(wèn)，中國(guó)什么時(shí)候能夠打造出自己的、走向全球的頂級(jí)品牌。馬賽商學(xué)院MBA/EMBA項(xiàng)目主任Michel Gutsatz教授的答案是，中國(guó)可以打造出自己的全球頂級(jí)品牌，但這條發(fā)展之路并不是一蹴而就的。
　　
　　古馳集團(tuán)CEO多米尼克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常有哲理的話：“我們可以擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但是最后公司成敗之間的差距就在于執(zhí)行力、執(zhí)行力、執(zhí)行力。”所以成功的關(guān)鍵并不在于戰(zhàn)略本身，而是在于執(zhí)行力。
　　
　　中國(guó)目前正處于轉(zhuǎn)型期，在過(guò)去的20年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)是以量產(chǎn)為主的制造業(yè)，中國(guó)一舉成為全球的供應(yīng)商。這些外向型企業(yè)主要分布于中國(guó)的沿海地區(qū)，近兩年這些地區(qū)的工資水平增長(zhǎng)了20%~30%，富士康就是其中的例子之一。工資的快速增長(zhǎng)給中國(guó)制造型企業(yè)和供應(yīng)商帶來(lái)的一個(gè)直接后果就是它們的競(jìng)爭(zhēng)力受到了影響，它們漸漸地退出了一些基礎(chǔ)市場(chǎng)的行列，很多制造型企業(yè)也從沿海地區(qū)逐漸向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移。
　　
　　當(dāng)制造型企業(yè)搬離中國(guó)沿海地區(qū)之后，我們?cè)撘允裁磥?lái)填補(bǔ)這個(gè)空缺呢？答案非常簡(jiǎn)單，就是要用知識(shí)和服務(wù)型的產(chǎn)業(yè)來(lái)替代。中國(guó)紡織業(yè)協(xié)會(huì)副主席林云峰曾說(shuō)：“中國(guó)的產(chǎn)業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要以質(zhì)取勝，學(xué)會(huì)跟歐洲的設(shè)計(jì)師合作。如果不遵循這一條新路的話，企業(yè)將會(huì)被淘汰。”在這里有三個(gè)關(guān)鍵詞“以質(zhì)取勝”、“設(shè)計(jì)”、“跟歐洲的設(shè)計(jì)師合作”，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)的新詞匯。為此中國(guó)在品牌的發(fā)展中需要更多品牌管理和品牌建設(shè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，要從資本驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，從“中國(guó)制造”向“中國(guó)設(shè)計(jì)”轉(zhuǎn)變，“設(shè)計(jì)”和“創(chuàng)新”將成為出現(xiàn)最頻繁的詞匯。
　　
　　國(guó)際上，無(wú)形價(jià)值的增長(zhǎng)近年來(lái)也非�？臁．�(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入由頭腦和智慧驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)，衡量一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，將越來(lái)越多地圍繞著企業(yè)的創(chuàng)造力和開發(fā)及保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的能力，而不是圍繞其固定資產(chǎn)。無(wú)形價(jià)值的上升是一個(gè)世界性的現(xiàn)象，品牌則是提升無(wú)形價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)力。
　　
　　在西方，無(wú)形價(jià)值代表著企業(yè)的品牌、專利、研發(fā)以及創(chuàng)新，這些軟實(shí)力在上世紀(jì)70年代僅僅占企業(yè)的35%，而現(xiàn)在這一比重已經(jīng)高達(dá)50%。
　　
　　如果現(xiàn)在來(lái)看一個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值組成的話，它將被同等地分成三個(gè)組成部分，一個(gè)是賬面價(jià)值，一個(gè)是品牌價(jià)值，另一個(gè)是研發(fā)加上專利的價(jià)值，而在30年前，企業(yè)的主要價(jià)值基本是它的制造價(jià)值。這一趨勢(shì)也說(shuō)明了西方企業(yè)用30年的時(shí)間完成了從以制造為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹鞯慕?jīng)濟(jì)，這一時(shí)間跨度也解釋了中國(guó)如果要打造出自己具有國(guó)際影響力的品牌，可能也需要走過(guò)30年左右的時(shí)間歷程。
　　
　　中國(guó)如果要發(fā)展自己的本土品牌，以無(wú)形價(jià)值的提升來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的空白，就需要在品牌管理和建設(shè)方面下足力氣，接下來(lái)將在實(shí)踐層面講述如何實(shí)施品牌管理。
　　
　　案例：香港有一家品牌名為“太平”的家族地毯公司，成立至今已有60年，創(chuàng)始人姓葉。在10~15年前，這個(gè)家族企業(yè)的業(yè)績(jī)突然表現(xiàn)不佳，于是他們決定引入一位西方國(guó)家的CEO來(lái)?yè)?dān)任公司的首席執(zhí)行官。在一個(gè)典型子承父業(yè)的中國(guó)式家族企業(yè)中，他們?yōu)槭裁磿?huì)考慮把管理權(quán)交給西方人呢？因?yàn)樗麄儽仨氁�改變�(cè)�有的商業(yè)運(yùn)作模式，傳統(tǒng)文化阻礙了銷售。此前公司以制造為主，主要客戶有兩類，一類是賓館，這類客戶的需求量大，占到公司總營(yíng)業(yè)額的70%。另一類是私人客戶，他們想為自己的家庭購(gòu)買漂亮、精美、高質(zhì)量的地毯，這類占到公司銷售額的30%。但是隨著時(shí)間的推移，公司注意到第一類客戶盡管采購(gòu)量大，但是利潤(rùn)薄。于是他們想改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，打造出針對(duì)私人客戶的頂級(jí)地毯品牌。這家公司有地毯生產(chǎn)的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、工藝和設(shè)計(jì)，但是卻缺乏品牌打造和品牌建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和技巧。于是他們聘請(qǐng)了西方知名家具品牌Knoll的前高級(jí)銷售兼營(yíng)銷副總裁詹姆斯·卡普蘭作為他們公司的CEO。經(jīng)過(guò)這一努力，如今公司兩類客戶的百分比倒了過(guò)來(lái)，B2C的私人客戶占到公司銷售額的70%，這些客戶為公司帶來(lái)了高昂的利潤(rùn)�？ㄆ仗m在總結(jié)公司的這一改變歷程時(shí)提到，如何發(fā)展全球性品牌比在哪里生產(chǎn)更重要。他經(jīng)常碰到的問(wèn)題是，“中國(guó)的頂級(jí)品品牌在歐美能得到認(rèn)可嗎？”他的答案是肯定的，只要從產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)和服務(wù)方面達(dá)到了客戶對(duì)頂級(jí)品牌的期望。
　　
　　在這個(gè)案例中，我們注意到特殊的品牌管理能力與技巧才是打造品牌的關(guān)鍵。在品牌打造的“6+1”法則中，前6點(diǎn)即文化背景、創(chuàng)意、工藝和品質(zhì)的精髓、時(shí)間因素和傳承、瞄準(zhǔn)精英、相對(duì)高的價(jià)格，有些在中國(guó)可以找到，有些可以靠時(shí)間慢慢積累，但是那個(gè)附加的“1”——特殊的品牌管理能力與技巧卻是中國(guó)沒(méi)有的。中國(guó)必須要具備人才，這些人才要知道如何來(lái)瞄準(zhǔn)精英客戶。
　　
　　中國(guó)頂級(jí)品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩大障礙

　　中國(guó)目前在實(shí)現(xiàn)“6+1”法則中還面臨兩大障礙：
　　
　　首先是不同的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)家在理解品牌需要什么樣的具體競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)有一些困難，他們?nèi)菀装涯壳俺晒Φ纳虡I(yè)模式應(yīng)用到奢侈品牌上。
　　
　　其次是中國(guó)和西方創(chuàng)造力的文化不同。在歐洲和中國(guó)，設(shè)計(jì)師的地位差異巨大。西方品牌中有一個(gè)特別重要的角色，即創(chuàng)意總監(jiān)，像香奈兒的創(chuàng)意總監(jiān)拉格菲爾、前古馳集團(tuán)的創(chuàng)意總監(jiān)湯姆·福特等等。對(duì)于創(chuàng)意品牌而言，什么是創(chuàng)意總監(jiān)呢？他就是一個(gè)頂級(jí)品牌的上帝，在其中扮演著至關(guān)重要的角色。他在品牌的創(chuàng)作與風(fēng)格(領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意工作室/設(shè)計(jì)師)、產(chǎn)品質(zhì)量、溝通及公關(guān)、店鋪概念、與VIP客戶的關(guān)系、品牌一致性等所有有關(guān)創(chuàng)造的部門中起著關(guān)鍵的作用。他們將會(huì)確定商品到底采用什么風(fēng)格、如何與外界進(jìn)行溝通、采取什么樣的公關(guān)策略、店鋪如何設(shè)計(jì)，甚至細(xì)到柜臺(tái)上擺放怎樣的桌布、桌子上的花是粉色的還是藍(lán)色的。甚至看到桌上有一瓶水，他都可能會(huì)告訴你把這瓶水扔掉，因?yàn)樗�與整個(gè)店鋪、桌面的風(fēng)格不匹配，所以他們是奢侈品牌的靈魂人物，是奢侈品牌公司的基石。這樣的一種理念對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)是很難接受的，因?yàn)楹芏嘀袊?guó)的企業(yè)家本身就是創(chuàng)業(yè)者和公司的所有人，他們希望雇用一個(gè)創(chuàng)意總監(jiān)來(lái)成為他的員工。但是在頂級(jí)品行業(yè)，必須接受這樣的一種管理模式，也就是說(shuō)企業(yè)家與創(chuàng)意總監(jiān)的地位是平等的。企業(yè)所有者負(fù)責(zé)的是企業(yè)的日常管理工作，與他平起平坐的創(chuàng)意總監(jiān)負(fù)責(zé)公司的創(chuàng)意理念，而且這兩個(gè)人必須要攜手合作，這對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)講是很難接受的。如果在企業(yè)中，企業(yè)的管理者堅(jiān)持對(duì)設(shè)計(jì)行使否決權(quán)，兩者的合作就沒(méi)法繼續(xù)，因此這是中國(guó)的企業(yè)家所面臨的一大障礙，企業(yè)家必須改變?cè)�有的�?chuàng)意文化。
　　
　　打造特殊的品牌管理能力與技巧

　　能力1：建立品牌的一致性
　　
　　想要打造一個(gè)品牌，必須保持品牌的一致性，也就是說(shuō)要有建立頂級(jí)品牌創(chuàng)意方面的專長(zhǎng)和技能。這就要求企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)團(tuán)隊(duì)有能力管理企業(yè)中存在的不同創(chuàng)意，比如宣傳單、網(wǎng)站、廣告，另外還要管理眾多的創(chuàng)意者，比如攝影師、香水瓶設(shè)計(jì)師、外包裝設(shè)計(jì)者等等。有中國(guó)企業(yè)從西方設(shè)計(jì)師手中購(gòu)買了一個(gè)非常好的品牌，但是光從西方設(shè)計(jì)師手中買下這個(gè)品牌是不夠的，還必須把與品牌相關(guān)的其他事宜，比如公關(guān)、媒體溝通等諸多事宜交給同一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)打理，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)品牌的一致性。然而中國(guó)的品牌經(jīng)常是在買下了西方的品牌之后就把接下來(lái)的事務(wù)交給中國(guó)本土的團(tuán)隊(duì)來(lái)打理，于是就會(huì)出現(xiàn)諸如產(chǎn)品質(zhì)量下降、管理不善甚至對(duì)外發(fā)布的稿件出現(xiàn)拼寫錯(cuò)誤等問(wèn)題。這就造成第一個(gè)正確的決策之后跟隨著的是一系列錯(cuò)誤的決策，把第一個(gè)正確的決策帶來(lái)的利益都抵消了。
　　
　　能力2：設(shè)定價(jià)格水平
　　
　　西方頂級(jí)品行業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)方式和快速消費(fèi)品行業(yè)完全是兩回事。在頂級(jí)品定價(jià)時(shí)首先要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以他們的價(jià)格作為基準(zhǔn)，必須分析誰(shuí)是自己最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果是香奈兒的話，你可以把價(jià)格定得比香奈兒低20%。其次要針對(duì)不同的市場(chǎng)實(shí)施不同的價(jià)格策略，比如在中國(guó)內(nèi)地和香港的定價(jià)策略就不同。在內(nèi)地的價(jià)格基礎(chǔ)上，香港的價(jià)格相對(duì)要便宜20%。這就需要公司內(nèi)部有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)專門負(fù)責(zé)定價(jià)事宜。
　　
　　但我們往往看到的是，中國(guó)企業(yè)在定價(jià)時(shí)卻采取了一種完全不同的方式，在針對(duì)自己的商品定價(jià)時(shí)首先看的是成本，然后再乘以一個(gè)乘數(shù)。在西方成本固然也看，但更為重要的是，它并不會(huì)用成本乘以一個(gè)乘數(shù)來(lái)定價(jià)，而是把品牌形象作為一個(gè)乘數(shù)。中國(guó)的品牌如果以成本為基數(shù)來(lái)定價(jià)的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)今年和明年的價(jià)格都不一樣，會(huì)隨著生產(chǎn)成本的變動(dòng)而變動(dòng)，在奢侈品牌行業(yè)是絕不能這么做的。
　　
　　能力3：分享國(guó)際商業(yè)文化
　　
　　西方的品牌多遵從以合約為基礎(chǔ)的文化，我們稱之為契約文化。應(yīng)該說(shuō)世界越發(fā)展，這種契約文化的傳承就越深厚。越來(lái)越多的品牌會(huì)面臨一些事件，比如供應(yīng)商是不是保護(hù)環(huán)境、是不是使用童工等。因此西方的頂級(jí)品牌會(huì)讓供應(yīng)商簽署一系列的文件，以便于執(zhí)法。如果根據(jù)這種契約文化工作的話，企業(yè)內(nèi)部必須要有一支法律團(tuán)隊(duì)處理契約方面的工作，包括許可合同、經(jīng)銷合同、勞動(dòng)合同、供應(yīng)商合同等等。
　　
　　一個(gè)真實(shí)的例子是，有一個(gè)國(guó)際頂級(jí)品牌提出與中國(guó)的一個(gè)品牌合作，希望從中方購(gòu)買一些他們所沒(méi)有的產(chǎn)品，最終雙方?jīng)Q定采取一種聯(lián)合品牌命名的方式。國(guó)際品牌在給中國(guó)企業(yè)的郵件中要求中國(guó)企業(yè)簽署行為合規(guī)方面的法律文件，強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)是供應(yīng)商的角色，但是中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己不是供應(yīng)商的身份，而是聯(lián)合品牌的合作伙伴。國(guó)際品牌希望中方理解的是，他們購(gòu)買中方的產(chǎn)品，這是一個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)程，與中方的合作伙伴關(guān)系是從市場(chǎng)營(yíng)銷的層面來(lái)講的，因?yàn)橐�在店鋪�?nèi)進(jìn)行聯(lián)合品牌的合作，但是從技術(shù)層面上來(lái)講，中方還是個(gè)供應(yīng)商的角色，公司的行為準(zhǔn)則是要求所有與之做生意的企業(yè)都必須遵循相關(guān)的合規(guī)文件。最后這家中國(guó)企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部并沒(méi)有專門的法律部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門，最后不得不放棄了這一合作項(xiàng)目。
　　
　　能力4：管理稀缺性
　　
　　頂級(jí)品牌在原產(chǎn)國(guó)生產(chǎn)是非常重要的，因?yàn)榭梢岳�用原產(chǎn)國(guó)的正面形象。比如瑞士制造、法國(guó)制造、意大利制造和中國(guó)制造均有不同的含義。但是如果這些頂級(jí)品牌只在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的話，產(chǎn)量是達(dá)不到需求量的，這就是頂級(jí)品非常特別的地方，即管理稀缺性。比如購(gòu)買愛(ài)馬仕的皮包要等一年之久，實(shí)際上就是在管理稀缺性，哪怕有庫(kù)存，也依然讓你等，甚至它有可能不是從巴黎的庫(kù)里調(diào)貨，而是說(shuō)專門從紐約調(diào)貨或是專門發(fā)售給你，這就是稀缺性的管理。
　　
　　也許有一個(gè)高價(jià)位的歐洲產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)有大量的需求，這時(shí)要去關(guān)心是不是可以在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)，但是不要對(duì)外披露。在中國(guó)生產(chǎn)之后，把這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)到海外，再?gòu)暮Ｍ膺M(jìn)口回來(lái)，從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品是進(jìn)口產(chǎn)品，可以宣稱是歐洲某地來(lái)的，但這種辦法只是一個(gè)短期的出路。
　　
　　那究竟怎樣才能掌握品牌管理的技能呢？目前對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)有三種方法。
　　
　　第一種方法是去購(gòu)買歐洲的頂級(jí)品牌，并且由專業(yè)人才進(jìn)行管理。像利豐大股東馮氏家族持有的FungCapital，他們專門負(fù)責(zé)并購(gòu)西方的頂級(jí)品牌，并且聘請(qǐng)一位在Trinity任職的法國(guó)專家來(lái)幫助他們咨詢和管理。FungCapital在購(gòu)買西方品牌的時(shí)候目的并不是要把中國(guó)人部署到這些品牌中去，相反，他們的目的是通過(guò)購(gòu)買西方成功的品牌，學(xué)習(xí)這些品牌成功的經(jīng)驗(yàn)，并且給予這些西方品牌資本，由他們自由發(fā)展，同時(shí)把他們學(xué)習(xí)和積累到的一些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到自己中國(guó)傳統(tǒng)品牌的發(fā)展中去。
　　
　　第二種方法是由雙方進(jìn)行合作，一個(gè)是創(chuàng)意總監(jiān)，一個(gè)是專門負(fù)責(zé)商務(wù)運(yùn)營(yíng)的高級(jí)總裁，這在奢侈品行業(yè)成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式，非常成功。麒麟珠寶就由中國(guó)人任藝術(shù)總監(jiān)，由法國(guó)人任首席執(zhí)行官，很好地利用了在歐美獲得高度成功的這一模式。
　　
　　品牌的身后是一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，是一群不容易打交道、不容易駕馭的人，在收購(gòu)一個(gè)品牌時(shí)，要想好自己是要一個(gè)殼還是要品牌背后的團(tuán)隊(duì)。如果收購(gòu)了品牌，但是不能帶領(lǐng)或是激勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)做出好東西來(lái)，那這樣的收購(gòu)有意義嗎？
　　
　　第三種方法是與歐洲的品牌、專家合作。比如佰草集就是借助于法國(guó)的品牌設(shè)計(jì)公司，對(duì)佰草集的形象、概念、設(shè)計(jì)等等都進(jìn)行了重新的包裝。
　　
　　綜上所述，中國(guó)的企業(yè)如果要向國(guó)外頂級(jí)品牌的企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒品牌管理的技巧，要在公司內(nèi)部建立品牌管理的能力和技能，一種方法是付出高昂的資金去購(gòu)買品牌管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能，盡管中國(guó)公司不喜歡這樣做，但是目前不得不這么做。第二種方法是聘用有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，努力學(xué)習(xí)其他品牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能。桂格燕麥公司前董事長(zhǎng)約翰·斯圖亞特曾說(shuō)：“如果企業(yè)要拆分，我會(huì)要品牌、商標(biāo)和商譽(yù)，實(shí)體資產(chǎn)可以統(tǒng)統(tǒng)歸你——我會(huì)經(jīng)營(yíng)得比你更好。”
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